2023年には交通量増加のロジックが変わるはず

コーヒー1杯の平均価格が50セントだとしたら、どうすればもっとお金を稼ぐことができるでしょうか?スターバックスはカップに5ドルの値札を付けることによってこれを実現しています。この一見不合理な行動は、実際には固定化された漸進的な思考パターンを破壊します。現在のブランドマーケティングでは、硬直した思考パターンを打破する必要もあります。この記事ではその方法を見てみましょう。

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まず第一に、思考が行動を決定し、行動が結果を決定するという点で全員の合意に達したいと思っています。

ビショップインフォメーショングループの創設者ビルは、「ロブスターの売り方」というビジネスの古典を執筆しました。彼はその本の中で、こんな話をした。

グリーミング・グレート・レイクス・セメント社の会長であるボーデン氏は、セメントの世界的な価格が日々下落しており、市場にはセメントが余っていると彼に不満を訴えた。この状況が続けば、従業員を解雇し、いくつかの工場を閉鎖しなければならなくなるだろう。

会話の中で、ビルはボーデンと彼の会社が何らかの製品上の罠に陥っていると感じました。そこで私は尋ねました。「新しい製品、もっと利益を上げて苦境から抜け出せる製品を開発することを考えたことはありますか？」

相手は、問題についてしばらく考え、新しいアイデアを見つけようとしたが、結局何も見つからなかったと言いました。

議論の最後に、価格という重要な問題が浮上しました。

ボウデン氏は、ここではビジネスが明白であり、市場の標準価格である1袋4ドル以上でセメントを買おうとする人はいないだろうと考えている。「我々はそれによって完全に制限されていると思う。」

その後、ビルは父親の友人であるマイクおじさんにこの問題について尋ねました。

2人がスターバックスに座った後、マイクおじさんはこう言った。「ボーデンと彼のチームは、固定された漸進的な考え方にとらわれていました。セメント1袋に4ドル以上払う人はいないと思っていたので、ユーザーと一緒に試す新しいことを思いつかなかったのです。」

しかし、何ができるでしょうか?セメント1袋4ドルというのは、確かに業界では一般的な慣行です。

マイクおじさんは、1990 年代初頭には市場でのコーヒー 1 杯の平均価格は 50 セントだったと言っていましたが、ご存知でしたか?スターバックスのリーダーたちは、コーヒーを1杯5ドルで販売するというビジョンを持っていました。

当時、このアイデアは業界ではまったくばかげていると思われていました。スターバックスはどのようにそれを実現したのでしょうか?

彼らはカップに5ドルという値段を書いた。高額な値段が書かれたこのようなマグカップを手に持ったとき、ユーザーにとってこの値段に見合うようにするには、このマグカップに何を入れればよいのかと考え始めます。

このプロセスにより、あなたの心は開かれ、大きなことを考えるようになるでしょう。この方法は、増分メンタルモデルを破壊します。

最後に、スターバックスはパッケージングを利用して競合他社と完全に差別化しました。彼らは、人々がコーヒー一杯に 5 ドルを喜んで支払うためには、まったく異なる消費者体験を生み出し、通常よりも優れたものを提供する必要があることに気付きました。

たとえば、カフェは革張りのソファと燃え盛る暖炉を備え、非常に快適かつエレガントに装飾されています。数十種類の高品質なコーヒーからお選びいただけ、注文後数分で準備されます。

つまり、考え方を変えれば、ブランドの成長は明らかになります。

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今日のブランドマーケティングが直面している問題は、業界標準によって制限されていることです。

それは交通渋滞です。

2、3年前、Douyin、Xiaohongshu、Bilibiliなどのソーシャルメディアプラットフォームがトラフィックプールを形成しました。 Perfect Diary、Wang Baobao、Ubrasなど、これらのプラットフォームで最初に発言したブランドは、非常に低いトラフィックコストで最大限のコミュニケーション効果を達成しました。

当時の平均 ROI は 1:10 または 1:15 に達する可能性があると言われていました。

しかし、2021年以降、チャンスを捉えた多数の新興ブランドが同時にDouyinとXiaohongshuに群がり、トラフィックプールは急速にレッドオーシャンに押し込まれました。その年の第 1 四半期に、多くのブランドオーナーが ROI が劇的に低下したと私に不満を訴えました。

現在では、1:1.5 の ROI はすでに非常に良好です。

これは最大の問題ではありません。さらに厄介なのは、高額な費用をかけて集めた顧客トラフィックが、実際には理想的な利益をもたらさないことです。

まず第一に、ユーザーの再購入と新規顧客の獲得の効率が低いです。

この問題の背後には、実は製品の均質性の問題があります。

現在、ほとんどのブランドはマーケティングに重点を置いており、製品の研究開発、さらにはサプライチェーン全体の構築は、成熟した加工工場に任されています。

これによってどのような問題が発生するのでしょうか?多くのブランドは少数の加工工場の在庫結果に依存しているため、多数の類似製品が市場に流入することになります。機能、品質などにおいて違いはありません。単に異なるロゴラベルが付いているだけです。

これらのブランドがオンラインでの顧客獲得を推進する場合、ユーザーの選択は柔軟になります。類似ブランドの商品への執着心もあまりなく、当然口コミでの広がりもあまりありません。

第二に、このブランドの複数カテゴリーの製品は、顧客の流れをうまく吸収することができません。

これは新しいメディアチャネルの普及に直接関係しています。特に、Tik Tok や Kuaishou のようなアプリの場合、推奨メカニズムによって、パーソナライズされた興味に基づいて情報がプッシュされます。これは、興味に基づく電子商取引です。

ブランドは、さまざまな関心やシナリオなどに基づいて製品を宣伝するために、多様なコンテンツを制作します。このようなシナリオでは、ユーザーがコンテンツに浸り、料金を支払う可能性があります。

しかし、彼が買っているのはブランドではなく、個々の製品そのものです。たとえば、美容ブランドが口紅を使って電子商取引に参入した後、アイメイクやスキンケア製品など他の製品をこのトラフィックの波から収益化するのは実際には困難です。

ただし、ブランドは、興味のあるグループにリーチするために、アイメイクに基づいた新しい興味のあるコンテンツを作成します。

さらに、ユーザー離脱を軽減するのに十分な SKU を持っていないブランドも増えています。人々がちょっとした興味や「何か新しいものを試してみたい」という衝動からあなたの製品を購入し、長期的にユーザーに届くような差別化された新製品が他にない場合、このようなユーザー喪失の波が発生します。

その結果、ブランドは高いコストをかけて継続的に顧客を獲得する必要があり、顧客獲得利益率が低いという事実を受け入れ続ける必要があります。結局のところ、ブランドはメディアプラットフォームと KOL のために働いています。

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現在の交通問題は、実は硬直した思考パターンによって引き起こされた自己制限なのです。

疫病流行のずっと前から、私は重慶市の万州という県で現実的な起業サロンに参加していました。このサロンディスカッションでは、2つの異なる考え方がぶつかり合い、火花が散りました。

1 つ目は、家賃は広告料であると要約できます。

この見解は、不動産会社に入社し、その後ミルクティーショップ、コーヒーショップ、喫茶店、マッサージ、足洗いなどの事業に投資した大学中退者によって提唱された。

このボスは、業界を超えて投資する場合、店舗の立地が良好でなければならないという統一されたビジネスルールを持っています。

ミルクティーショップを例に挙げてみましょう。彼は、都市と農村の境界にある主要な交通動脈である郊外のショッピングセンターに店をオープンした。ビジネス地区の半径は30キロメートルに及び、駐車スペースは500台以上となる予定です。

予備的な推定によれば、このようなショッピングモールの1日の来客数は20万人を超える可能性がある。

彼のビジネスロジックはシンプルです。毎日 20 万人がショッピングモールに流入し、そのうち 10 万人が店舗エリアにやって来て、5 万人がその存在に気づき、5,000 人が購入意欲を持ち、500 人が店舗に入り、最終的に 200 人が注文する、というものです。

具体的なデータについて詳しく説明する必要はありません。ロジックはおおよそ次のようになります。

この場合、店舗賃料は10万回の露出に対して支払われる広告料となります。コンバージョン率が0.02%ある限り、この店は損失を出しません。

しかし、ビジネスを行うのはダイナミックなプロセスです。今、お金を失わなければ、将来はどうなるでしょうか？

この店は現在いくつかの問題に直面しています。ショッピングモールの家賃が上昇しています。同じショッピングモール内に同様のミルクティーショップが10軒近くオープンしている。また、2人の店長の給与も毎年一定の割合で増加することが約束されています。

変動費は増加し、他のミルクティー店によって転換率は薄れており、家賃が広告費に等しいという論理は成り立たないようです。

2 番目の考え方は、大まかに言うと、場所を選択することは、実際には友人の輪を選択することです。

この見解を最初に提唱したのは、30 軒以上のレストランチェーンのオーナーでした。

例えば、彼の3軒目のレストランは政府機関の隣にオープンしました。開店から1か月以内に、彼は地元のコネを使って何十人もの政府関係者や指導者を自分のレストランに食事に招待した。

彼らはこのレストランのシードユーザーです。

店長は、自分がこれらの人々に良いサービスを提供している限り、彼らは他の人に食事をご馳走したい場合でも、他の人が自分に食事をご馳走したい場合でも、まずこのレストランのことを考えるだろう、と言いました。

これを種子使用者の分裂と呼びます。

シードユーザーが連れてきた新しいユーザーもサービスを良いと感じれば、さらに多くのユーザーを連れてくるかもしれません。これは二次核分裂であり、インターネットでは「3波重ね合わせ」と呼ばれています。

このモデルは市場の不確実性に左右されますが、レストラン業界に限ったことではありません。

何年も前、酒類が新しい市場に参入するたびに、政府関係者など地元の消費者リーダーの支持を獲得することに重点が置かれ、業界ではこれを「皿の中の皿モデル」と呼んでいた。

インターネットの発展により、「Pan in Pan」マーケティングターゲットのカテゴリが増え、そのほとんどはこの分野のKOLとKOCです。

Necessities Mallの創設者であるBi Sheng氏も、彼の新しい著書「Traffic is the Blue Ocean」の中で、この2つの考え方について論じています。彼はそれをトラフィックファンネルモデルとトラフィックラダーモデルに分けました。

トラフィックファネルモデルは、ROI に対応するコンバージョンに重点を置いています。交通台形モデルは、LTV に対応する分裂に焦点を当てています。

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新しい消費の波から判断すると、ほとんどのブランドは現在もROIアプローチを採用しており、小紅書でブロガーを探し、抖音でアンカーを探し、トラフィック分散を通じて商品を販売しています。

しかし、LTVについての議論は2015年頃から始まりました。

当時私たちが言っていたのは、顧客獲得コストの増加は顧客一人当たりの価値の増加を意味するということでした。ユーザー資産を民営化し、各ユーザーの価値を引き出すことが急務となっているようです。

ユーザーリソースはすでに在庫されており、人員数に基づいて売上を競う従来のビジネスアプローチは適用できなくなりました。ブランドにとっての解決策は、ユーザーの一度の大量消費や頻繁な再購入を増やし、既存のユーザーが新しいユーザーを呼び込めるようにすることです。

当時、美団の王興氏も「ユーザー数は再び倍増することはできないが、ユーザーが生み出せる価値（ARPU）は倍増する余地をはるかに超えている」と語っていた。

トラフィック操作からユーザー操作への移行は明らかなものとなっています。この種のゲームプレイが「プライベートドメイン」と名付けられたのは、ずっと後のことでした。

しかし、プライベートドメインでプレイする現在の方法は、ほとんどの場合、WeChat グループにユーザーを追加することです。基本的に言えば、WeChat グループを作成すると、ユーザーが非公開になるだけです。

たとえば、ユーザーが以前に購入するためにストアに来て、2 回目に戻ってくるかどうかを決める場合、ユーザーをガイドするために何か特別なことをすることはできません。これで、新製品を使用してイベントを実行したり、核分裂クーポンを発行したり、アプリ内購入プロモーションを定期的に実行したりできるようになります...

ユーザーに積極的にアプローチできます。これはプライベートドメインですが、これはプライベートドメイン操作ではありません。

実際のプライベートドメインの運用では、平均注文額、再購入率、コンバージョン率という少なくとも 3 つの側面に重点を置く必要があります。

平均注文額

最近、洗顔料をメインに扱うライトビューティーブランド「Miao Shiqi」をリサーチしました。市場では、洗顔料バーでの顧客の平均支出は主に80元程度ですが、このブランドは129元でそれが可能です。

ブランドはプライベートドメインを通じてグループ内でディスカッションを開始することがよくあります。ユーザーから報告された季節的な問題と適切な細分化された人口セグメンテーションに基づいて、ブランドは元の単一サービスをパーソナライズされたパッケージにまとめます。

これらのパッケージサービスは、まず民間領域でテストされ、その後、国内市場に展開されます。これにより、平均注文額は同業他社よりも 50% 以上高くなります。

平均注文額の運用は、実際には製品構成と製品ミックスの問題です。プライベートドメインは、ユーザーの真のニーズに積極的に対応し、市場の需要を真に満たす製品構造を構成するという、前例のない機会をブランドに提供します。

買戻し率

再購入率を高める方法を議論する場合、一般的には、直近の消費（Recency）、消費頻度（Frequency）、消費額（Monetary）というRFMモデルが提案されます。

アメリカの流行の電子商取引会社であるKarmaloopは典型的な例です。 Karmaloop は、これら 3 つのデータを通じて、繰り返し購入し、多額の支出をし、商品を返品することがほとんどない価値の高いユーザーを選択します。

このグループの訪問者数は全体のわずか 1.3% でしたが、収益の 43% を占めました。

Karmaloop は、これらの高価値ユーザーの一般的な行動をまとめると、80% のケースで、ユーザーが 2 回注文し、最初の注文から 30 日以内に 2 回目の注文を完了することを発見しました。

つまり、価値の低いユーザーのほとんどは、30 日以内に繰り返し購入しないことになります。

つまり、ユーザーが注文した後、30 日以内に 2 回目の注文を行わない場合、そのユーザーが高価値ユーザーになる可能性はますます低くなります。しかし、30 日以内に注文が行われた場合 (これは理想的なユーザー行動に該当します)、高価値ユーザーに変換される可能性が高くなります。

つまり、Karmaloop は、より多くの高価値ユーザーを獲得するために、ユーザーを 30 日以内に再購入するように誘導する必要があります。

このとき、Karmaloop は次の 2 つの解決策を思いつきました。

1 つ目は、ユーザーが 30 日以内に 2 回目の購入を完了する機会がある場合に、収益性の高い製品をそのユーザーに宣伝することです。
2 つ目は、ユーザーが 30 日以内に 2 回目の購入を完了する可能性がどんどん小さくなってきたら、より大きな割引情報を使ってユーザーを刺激することです。

日常業務に関しては、Dulu は 30 日以内に購入するユーザーに対してクーポンを発行しなくなりました。 30日を超える場合は、間隔期間に応じて異なるレベルの割引が適用されます。

具体的には、ユーザーが最初に消費してから 30 日以内に、元の価格の商品が情報インタラクションとして毎日プッシュされます。 30 日後にリピート購入がない場合は、10% 割引クーポンが送信されます。 45 日後にリピート購入がない場合は、20% 割引クーポンが送信されます。 60日後にリピート購入がない場合は、30%割引クーポンが送信されます。

ユーザーがある段階で再度購入すると、全体の動作メカニズムが開始点に戻ります。