まずは大きく考え、それから小さく始めることを学ぶ

考え方の違いによってどれほどの違いが生まれるのでしょうか?多くの場合、選択は他の何よりも重要であり、考え方によって選択に違いが生じます。この記事は著者の個人的な経験から始まります。まず、間違った論理的根拠はさらに多くの間違いにつながるという見解を説明します。そして、企業運営において論理的思考に基づいたシステムを構築する方法を共有します。最後に、「全体像を見て、細かい部分から始める」という思考の本質をまとめます。この本は、操作的論理的思考に興味のある人にお勧めします。そして、この本が皆様のお役に立てば幸いです。

以前、ある読者が私と彼の起業が信頼できるかどうかについて話し合い、彼の製品について簡単に話してくれました。ユーザーの流れはおおよそ次のようになります。ユーザーは、基本的にデジタル製品とさまざまな有名製品が入った電子製品のブラインド ボックスを購入することを選択します。これは投機的な心理を利用するためです。ユーザーは最小限のお金で価値の高い商品を手に入れることができます。欲しくないものが引けた場合は、プラットフォームポイントと交換でき、そのポイントはプラットフォームモールで欲しい商品と交換できます。

彼は私に、このスタートアップ プロジェクトについてどう思うかと尋ねましたが、私は「申し訳ありませんが、価値はありません」と答えました。

私は3つの理由を挙げました。

1) この電子製品のブラインドボックスの配送ロジックでは価値が生み出されていません。生産工程に関与していないため、希少性が高く代替不可能な製品を作成することはできません。

2) コストと効用との関係により、長期的には、ユーザーが希望する製品を獲得する確率は、ユーザーが直接支払う価格とほぼ同じになります。ユーザーが長い間ブラインド ボックスを購入することを考慮すると (実際、ユーザーはそれほど愚かではありません)、まだユーザー価値を生み出していないことになります。

3) 最も重要な点は、あなたのビジネスには技術的な障壁はなく、それが人気になれば、それは単なるルールであるということです。大規模なプラットフォームがいつでも参入してこれを実行できます。最後の点は特に重要で、この問題に対して障壁を築くのは難しいということです。一歩引いて考えても、このような需要にはアプリの開発は必要ありません。公式アカウントを使って、たくさんの電子製品を購入し、試してみることができます。

この友人は、製造業に携わっていないという最初の点に関して、別の疑問を提起しました。つまり、大手電子商取引プラットフォームは製造業に携わっていないので、価値も生み出していないということでしょうか?彼らは創造し、取引コストを削減し、取引を容易にしたと言いました。これは確かに価値を生み出します。最後に、私はこの友人といくつかの非常に誠実な言葉を交わしました。ビジネスを始めるのは非常に難しいです。ほとんどの市場は均衡状態にあり、価値の移転は安定しています。この領域に参入し、元の価値を破壊し、新しい価値ネットワークを確立することは、実際には非常に困難です。これは、ビジネスを始めるのが非常に難しいということを改めて証明しています。基本的にロジックが間違っているので、勝つチャンスはありません。はっきり言って、どうやって負けるかという問題です。論理は正しいが、あなたが勝つかもしれない。しかし、実際には勝つ確率はまだ非常に低いのです。

1. 間違った論理は事態を悪化させるだけです。

実際、いくつかの基本的な思考モデルは、多くの間違った選択肢を排除するのに役立ちます。たとえば、私がとても尊敬するある投資家は、起業家精神を6つの命に関わる質問に要約しました。実際、私の就職活動の6つの質問も彼のアイデアからコピーしたものです。

彼は、すべての起業家は、自分が誰であるか（生まれ育った家庭や教育経験）、どこから来たのか（知識、経験、リソース）、どこに向かっているのか（会社のビジョン）、なぜそこに行きたいのか（会社の使命）、そして何がそこへ行けるようにするのか（財産やリソースで競争上の優位性を獲得し、自分自身を明確に理解し、競争相手を明確に理解する方法）について考えなければならないと述べました。あなたはこれらのことをよく考えなければなりません。実は、大きな論理を考えることです。

仕事を見つけるのは論理です。あなたは誰ですか（出身地と教育経験）、どこから来ましたか（知識、経験、リソース）、どこへ行きますか（どの会社で働きたいですか）、なぜそこに行きたいのですか（この会社を選んだ理由）、そして何がそこに行くことを可能にしたのですか（職務経験、就職活動の長所と短所、自分自身を明確に見る、敵を明確に見る）

もう一つの例を挙げましょう。 2015年、私の友人はオンラインでお金を稼ぐビジネスを始めたいと考えていました。彼は、企業は広告を出す必要があるが、学生たちはお金がないので広告を見てお金を稼ぐ必要があると語った。学生にお金を与えて広告を見させたら、えっ！これら 2 つの要求は関連していますか? 1つは企業が広告を出したいと思っていること、もう1つは私が学生に広告を見る報酬を払っていることです。こうすることで、商店の広告費の一部を学生に提供することができます。この要求は満たされました。

この考えには何か問題があると思いますか?もちろん問題があります！商人が必要としているのは、誰かに広告を見てもらえることではなく、ニーズのある人が広告を見て、商品を買いに来てくれることです。したがって、この要求はまったく満たされませんでした。次に、人生の追跡に関する 6 つの質問を使って考えます。どこから来たのか (知識、経験、リソース)、なぜそこに行くことができるのか (競争上の障壁、コア リソース)、なぜそこに行くことができるのか (勝つ方法)。実際、よく考えてみると、この機会はあなたのものではないことが分かるでしょう。例えば、Qutoutiao CEO の Tan Siliang 氏の経歴を見れば、彼が Shanda の広告事業の責任者だったことが分かるでしょう。そうすれば、なぜこのチャンスが彼にあるかが分かるでしょう。 Qutoutiao の株価を見ると、この種のオンライン収益商品には閾値がないことがわかります。

実際、何をする時も同じです。論理が根本的に間違っていれば、勝つチャンスはありません。したがって、誰もが日常生活の中でもっと考え、マクロ戦略とその根底にある考え方が自分の成功と価値を大きく左右することを理解する必要があります。他人の言うことにただ従わないでください。代わりに、批判的に考え、自分の推論が合理的かどうか、結論が妥当かどうかを考えましょう。よくよく考えてみると、私たちの生活の中には論理的に間違っていることが多すぎます。彼らは私たちのエネルギーをあまりにも無駄にしています。

友人の輪の中に、劉強東が部下に対して「私はあなたたちを招いたのは、質問をするためではなく、問題を解決するためだ」と言ったという記事があったのを覚えています。私の友人の仲間の多くの上司がこのメッセージを転送しているのを見ました。その中には、オンラインでお金を稼ぎたいと思っていたこの男性もいました。それで質問ですが、なぜこの文は劉強東には適していて、あなたには適していないのでしょうか?それは劉強東の資源賦存量があなたのものと異なるからです。劉強東氏や雷軍氏のようなCEOは、ある意味ではリソースプールです。彼は目標を設定し、結果を得るためにリソースを提供します。一般的に、事業主と従業員の関係は、雇用者と従業員の関係のままです。会社の中核社員がそれを処理できるのであれば、なぜその社員があなたの社員であるべきなのでしょうか?通常、ほとんどの従業員は雇用主よりも能力が劣ります。

良い例を挙げると、成長研究院の李雲龍氏は、自身の会社で新しいメディアを運営しています。多くの企業は、自社にその能力がないと考え、代わりに業務を行う人材を雇うためにお金を費やしています。では、疑問は、彼が本当にあなたの会社を人気者にできるのであれば、彼は自分の会社を立ち上げて事業を運営するか、大企業の運営に携わるかのどちらかになるということです。ただ父親を見つけるためだけに、なぜ彼はあなたの二番手となり、あなたの拷問に耐えたいと思うのでしょうか？そのような演算子を見つけたい場合でも、明確に考慮する必要がある問題がまだたくさんあります。

• 彼はビジネスで何をしているのですか？
• 協力の境界はどこにあるのでしょうか?
• この人の能力の限界はどこにあるのでしょうか？
• この人物はどのような観点から評価されるべきでしょうか?
• この人が有能かどうかをどうやって判断すればいいのでしょうか？

これらは、あなただけが明確に理解できるものです。結局のところ、マネジメントにおいては、彼があなたをコントロールするのではなく、あなたが彼をコントロールするのです。そうしないと、その人があなたに何かをするように説得しなければならなくなります。職場では異なる周波数でのコミュニケーションを避けるのが最善です。つまり、異なる周波数で「部外者」を説得したり、「部内者」に説得されたりすることは避けるべきです。

認知こそが真の競争力であり、他の生産要素も構築できる。

基本的にロジックが間違っているので、勝つチャンスはありません。間違った論理に基づいて行動すると、さらに多くの間違いを犯すことになります。

2. 大きく考え、小さく始める方法

これまでの話は単なる前菜です。私自身も、私の周りの人も、よく考えずにやってしまったことをたくさん経験してきました。思考の次元と高さが非常に重要であるということを皆さんに伝えたいと思っています。たとえ小さな草の根スタッフであっても、より大きな価値の尺度から自分の仕事について考えることは非常に重要です。マクロがミクロを決定し、小さな戦術的勝利が大きな戦略的失敗を決定するわけではありません。誰にとっても、認知が第一の優先事項です。全体像を見ることで認知力を向上させると、問題の範囲がより深く見えるようになります。

小さな戦術的勝利は戦略的な成功や失敗を決定するものではありません。ファン・ビン氏が滴滴出行のウーバーに対する勝利を振り返る際にまとめた要点を覚えている。マクロ的な視点で見ると、Didiはアリババとテンセントから投資を受けており、これによりUberの中国インターネットエコシステムへのトラフィックがすべてブロックされた。 Uber がトラフィックを獲得できないわけではありません。しかし、彼はWeChat、Alipay、Weibo、動画サイトなどを通じてトラフィックを獲得することはできない。しかし、ミクロレベルでは、Uberは小さなチームとして運営されており、一部の都市での都市マネージャー、データアナリスト、その他の二国間取引はDidiチームのものよりもはるかに優れている。しかし、小さな戦術的勝利は戦略的な成功や失敗を決定するものではありません。そのため、大きなロジックやマクロ戦略をしっかりと考えることが重要です。

次に、会社のビジネス層に移りましょう。最近、私はいくつかの企業の成長コンサルティングを支援し、友人とコミュニケーションを取ってきましたが、最も重要な問題を発見しました。

ビジネスの大きな論理を誰も考え抜いていません（ここでは、漠然としていて合意に達するのが難しい戦略については意図的に話しません）。

孫子の兵法書：優れた戦士はまず勝利し、その後に戦いを求める。つまり、戦闘を開始するときは、まず位置エネルギーの高い場所を占領すれば、勝利しやすくなります。上記の例で、リーダーにとって重要なことは、部下を潜在エネルギーの高いポジションに置くこと、つまり勢いを生み出すことだと考えます。

行動する前に計画を立て、いつ止めるべきかを知っていれば成功が得られます。つまり、行動を起こす前に正確かつ慎重に計画を立て（全体像をよく考え）、いつ止めるべきかを知っておく（競争の結果といつやめるべきかを知る）ことで、報酬を得ることができるということです。実際、私たちの先祖は、計画とトップレベルの設計の重要性をすでに明確にしていました。

私の親友である李雲龍さんも同様の問題に何度も遭遇しました。かつてビデオ通話をしていたとき、彼は多くの企業の CEO が特にトラフィックに関心を持っていると話していました。交通分裂や交通技術を教える講師を見つけるたびに、とても興奮します。核分裂を通じてトラフィックを生成し、顧客を獲得する方法にとても満足しています。 Li Yunlong 氏に尋ねる成長に関する質問は、トラフィックをいかに生成するかについてもです。実際、これは重要ではないわけではありません。交通スキルに重点を置くことではありません。トラフィックに注意を払う場合でも、技術的なレベルではなく戦略的なレベルで考慮します。リーダーに必要なのは、継続的にスキルを生み出すことができる環境を考慮することです。どのようなスキルも時間の経過とともに衰えていくため、限界効果は減少し、スキルを使用するたびにメリットを得られる可能性は低くなります。

CEO は、自分の時間すべてをトラフィックの調査に費やしているとは言えません。むしろ、事業が軌道に乗ってからは、CEO は主に、需要がどのように変化しているか、新しい需要、新しい市場、新しいユーザー、新しいチャネル、新しいテクノロジーがどのように変化しているかを考え、会社の存続状況を広げ、会社の現在の取引チャネルを拡大します。構造的な成長の勢いを生み出す。

通常、ビジネスは上の図に示されている確立されたパイプライン内で成長します。

通常、社内担当者がシステムを最適化し、確立された取引チャネルに基づいて戦略を提案します。これらは成長を生み出すことができるでしょうか?もちろんできます。しかし、取引パイプラインには上限が設定されているため、大幅な成長を生み出すことは不可能です。パイプラインを拡張する必要がある場合は、構造を変更する必要があります。操作のより大きな次元によって、トランザクション パイプラインの制約が決まります。より高い次元から最適化することによってのみ、より大きく長期的なビジネス成長を生み出すことができます。

思考の次元が異なれば成長も異なる

外部システム、主に時間と外部環境条件の変化に関する洞察。 CEO はこれらの変化を理解し、それに応じてビジネスを調整する必要があります。たとえば、需要は時間の経過とともに変化します。たとえば、推奨された製品の使用期間が長くなるほど、情報コクーン効果が顕著になります。時間の次元で解決しなければなりません。

また、外部環境の変化により需要も変化する可能性があります。たとえば、モバイル決済などの新しい要素が追加されると、すべてのビジネスをそれに応じて調整する必要があるかもしれません。たとえば、競合他社の差別化戦略や新製品の発売などの競争状況に応じて、自社製品をどのように調整すればよいでしょうか。例えば、需要と供給の関係も意思決定に影響を与えます。例えば、以前は供給過剰だったのに、後になって供給不足に陥った、といったことです。すると、多くの取引の役割を再評価する必要があります。

たとえば、国が政策や規制を公布した場合、私たちはどのように戦略を調整するのでしょうか?これらはすべて高レベルの思考の次元です。 CEO は、コア能力がどのように業界内で障壁を築き、最終的に業界の不安定なサイクルを克服できるかについて考える必要があります。

最後に、取引パイプラインとシステム戦略がどのようなものかを説明する例を挙げます。そして、より大きな外部環境が彼に与える影響。 2016年は、皆さんまだシェアサイクルを覚えていると思います。シェアサイクルのシステムだけを見れば、生き残るためには、このシステムで収益性を満たす必要があります。

彼はリーン経営を実施しなければならないが、MeituanとAlibabaが買収すれば、彼は顧客獲得チャネルとなるだろう。そして、この生存状態の彼を見ると、ユーザーにアプリをダウンロードしてもらい+支払いを有効化するコストが適切かどうか、そして企業ブランドの公益イメージを市民福祉として宣伝するコストが適切かどうかが彼の基準システムになります。同じビジネスでも、異なる存続状態に展開し、存続条件も異なります。

シェアサイクルは、問題を大局的な視点から見ることが重要であることを十分に示しています。全体像を把握することで、価値がなくなるまで持ち続けるのではなく、いつ撤退すべきかを知ることができます。最後の試合に勝つことは確かに自分の能力を証明することができますが、やめるときにやめることができることも一種の勝利能力です。

全体像を把握するにはどうすればよいでしょうか?方法は3つあると思います:

「最終目的」に向かって上向きに考え、「本質」に向かって下向きに考え、科学的に推論します。最初の 2 つは、経営陣によって「私のビジネスはどうなるのか?」に変換されます。では、私たちの事業とは一体何なのでしょうか?

1.1 「最終段階」まで考える

あらゆるビジネスを行う前に、そして現在誰もが行っていることを行う前に、以下の質問について考え続ける必要があります。

1) 私の業界の今後の発展傾向はどのようなもので、上限はどこにあるのでしょうか?この業界の規模はどれくらい大きいのか、最終的にどれだけのプレーヤーが存在するのか、そしてプレーヤーの数を決定する条件は何か。

2) 私の業界では 10 倍のスピードでどのような変化が起きており、それは私にどのような影響を与えるでしょうか?今後、どの取引要素が 10 倍速く変化し、どのポジションを事前に手配する必要があるのでしょうか。

3) 私のコアコンピテンシーは何ですか? また、それがどの程度私をサポートしてくれますか?私が構築したトランザクション パイプラインの中核となる要素は何ですか。また、どのようなユーザー価値を提供できますか。これらのユーザー価値はどれだけのユーザーを引き付けることができるでしょうか?

4) 私のビジネスには明確な道筋がありますか?将来の競争環境はどのようなものになるのか、プレイヤー同士はどのように戦うのか、重要なノードは何なのか、勝たなければならない重要な戦いは何なのか、そしてそれらはいつ現れるのか。

5) どの企業が国境を越えて私たちに影響を及ぼすでしょうか?

バリューチェーンのどのノードに自分がいるのか、ユーザーにはどのような選択肢があるのか​​、他のどの取引ノードが簡単に市場に参入できるのか。これは次元削減攻撃です。

6) 私の堀とは何ですか?

私の長期蓄積はどこにありますか?他の企業がユーザーを奪うことを防ぐにはどうすればよいでしょうか?ビジネスのどの側面に長期にわたってリソースを投資する必要がありますか?

1.2 本質を見極める

トランザクション モデルがどのようなものか、またこのトランザクションをどのように見ているかについて考えてみましょう。なぜなら、どの製品にも独自のユーザー価値提案があるからです。例えば、Didi Dacheは乗客とタクシー運転手をつなぐプラットフォームでした。しかし、タクシー運転手の供給はすぐに行き詰まりを迎えることになる。しかし、Didi Dacheが実際にユーザーをA地点からB地点まで輸送しているのを見ると、Didi Chuxingが派生したことがわかります。このように、ユーザーが物理的に移動できるように支援できるあらゆるソリューションが受け入れられます。当社のソリューションと取引の柔軟性は質的に変化しました。

1) ターゲット顧客グループは誰ですか?彼らはどのように決定を下すのでしょうか?

トランザクション モデルについて考えると、ユーザー ベースを拡大できるかどうか、またどのレベルでユーザーにさらなる価値を提供できるかがわかります。

2) 業界の性質と根底にある論理について考えたことがありますか?

下を見るのも上を見るのも目的の一つです。実際、ボトムレベルの思考とトップレベルの思考は、同じコインの裏表です。たとえば、Meituan Takeout の同業企業の一つに Meishihui という企業があります。同社は2010年にこの分野に参入し、2013年までに北京で約1万～2万件の注文を獲得した。当時、アメリカにはGrubhubがありました。上場時の時価総額は約30億ドル、注文数は約20万件だった。したがって、基礎となる取引をどのように見るかによって、上限の見積もりが大きく左右されます。

3) 業界のソリューションをゼロから考え、他の人と同じことをしないようにする

テスラが最近発売したトラック製品を例に挙げ、同氏はテスラのトラック製造の背後にある論理を説明した。「我々はただこう考えたのです。人々は何を望んでいるのか？ 信頼性が欲しい。低コストが欲しい。運転の快適さが欲しい。そこで我々はもう一度、トラックとはいったい何なのかを考えたのです。」

「言い換えれば、何かを作りたい、あるいは革新したいのであれば、白紙の状態から始めてください。誰もがやっているからという理由だけで、アイデア、慣習、標準を受け入れてはいけません。たとえば、トラックを作りたい場合、そのトラックは確実に商品をある場所から別の場所へ輸送できなければなりません。従わなければならないのは物理法則だけです。その他のすべては、政府の規制でさえも交渉可能です。目標はトラックを再発明することではなく、オリジナルに似ているかどうかに関係なく、最高のトラックを作ることだということを覚えておいてください。」

1.3 科学的推論

実際、「最終目的」を上向きに、「本質」を下向きに考えるときには、科学的な演繹ロジックを使用する必要があります。このロジックは、需要分析や戦略計画で行っていることと同じです。実際、全体像に焦点を当てた分析アプローチがこの考え方です。上向きに「目的」に向かって考え、下向きに「本質」に向かって考えることで方向が示され、科学的演繹は演繹の方法を教えてくれます。

イーロン・マスクは科学的方法とは何かを説明し、それを 6 つのステップにまとめています。

1. 質問する。

2. この問題に関する情報と証拠を可能な限り収集する。

3. 証拠に基づいて可能な公理を展開し、各公理が真である確率、つまりこれらの公理が確立できるかどうかを計算してみます。

4. 説得力のある結論を導き出す: これらの公理は正しいか?それらはあなたが尋ねた質問に関連していますか?彼らはこの結論を厳密に導き出すことができるでしょうか?結論が真実である確率はどれくらいでしょうか?

5. この結論を反証してみてください。この結論をさらに分析するために、この結論に対する他の人の反論を見つけてください。

6. 誰もあなたの結論を否定できない場合、あなたはおそらく正しいですが、必ずしも絶対的に正しいとは限りません。

イーロン・マスク氏は「これは科学的手法であり、多くの難しい問題を解決するのに非常に役立つ」と述べた。マスク氏は、ほとんどの人は科学的手法を使っていないと述べた。彼らは自分の意見に合わない議論を無視し、頑固になります。 「私が正しいと言うから、それは正しいのです」というのは、客観的に正しいからではありません。

全体的な考え方は、需要であれ競争であれ、いくつかの事実について考え、その事実が真実であると仮定して解決策を導き出すことです。

3. ビジネスの成長の原動力について考える

実際、あなたは複利レバレッジと障壁について考えています。私が再び成長フライホイールについて話している理由は、最近ブロックチェーンを勉強していたところ、現在上場しているCoinbaseが目論見書の中で成長フライホイールについて言及していることを発見したからです。

私もコンサルティングをしていたときに、多くの企業の意思決定者に、独自のサプライチェーンロジックを持つスターバックスのような一方的な取引に加えて、自社製品の成長のフライホイールを説明できるか尋ねました。 （一方的市場にフライホイールが存在するかどうかは、現在疑問です。この論争は一旦脇に置いておきます。ご興味のある読者は、WeChat で私を追加してコミュニケーションを取ることができます。）フライホイールは通常、二国間市場または多国間市場に存在します。たとえば、Uber のドライバーの応答時間が短縮されるケースが増えています。応答時間が短くなると、より多くのユーザーを引き付け、会社の注文密度が向上します。要約すると、もっとあるから、もっともっとあるという論理です。

3.1 なぜ成長フライホイールについて考える必要があるのでしょうか?

当社の事業のほとんどは依然としてレバレッジを必要とするため、この成長フライホイールはレバレッジの一形態ですが、唯一の形態ではないことに注意してください。しかし、前のラウンドの出力は次のラウンドの入力であり、明らかに完璧なループなので、私のビジネスでもこのループを形成できることを心から願っています。そうでなければ、私のビジネスは直線的な成長形態になってしまうので、明確に見てフライホイールを見つけることが非常に重要です。

3.2 成長のフライホイールは思考の障壁でもある

通常、フライホイールはリソースを投資するサイクルです。回転できれば、コアリソースがどこに投資されているかがわかります。理論上は、回転可能です。この二国間または多国間のフライホイールには、ある程度の排他的論理があります。そうすると、同じような需要と供給を持つ他社を引き離すのは難しくなります。そうすると、このようなフライホイールとリソースの投資は障壁の蓄積を意味します。したがって、成長のフライホイール自体について考えるということは、障壁について考えるということです。あなたのフライホイールに障壁がないと仮定すると、別のビジネス関係者もフライホイールを回すことができるということになりますが、実際には、両面市場には通常、少数の大手企業しか存在しないことがわかります。これも障壁の存在を証明しています。

障壁について考えるということは、必ずしも最初からその障壁について完全に考えなければならないということではありません。これは段階的な反復プロセスでもありますが、フライホイール自体について考えることは、ビジネスを理解し、業界を読み取るプロセスです。戦術的な勤勉さが戦略的な怠惰を覆い隠さないようにしてください。

認知こそが真の競争力であり、他の生産要素も構築できる。

基本的にロジックが間違っているので、勝つチャンスはありません。間違った論理に基づいて行動すると、さらに多くの間違いを犯すことになります。

最後に、上記の 2 つの文を平易な言葉で簡潔に表現するにはどうすればよいでしょうか。馮堂の『継承』における曾国凡の戦略の説明を引用しましょう。大きく考え、小さく始める。

著者: Arun's Growth Research Institute

出典：WeChat公開アカウント「Arun's Growth Research Institute（ID：arungrowth365）」