1兆ドル規模の鍋市場では、生産主義が交通の考え方に勝る

本稿では、火鍋レストラン「紅街」の閉店をきっかけに、価格引き下げ、商品増加、サービス増加という火鍋業界の生き残りと成長の3つの道を深く探究する。バヌ・ホットポットの成功体験を分析することで、内部循環における生産主義の重要性が強調され、サプライチェーン構築の重要な役割が指摘されています。

5月26日、北京の賑やかな中心業務地区で、「紅街」という名の火鍋レストランが開店からわずか1年でひっそりと閉店した。

紅街火鍋は素晴らしい歴史を持ち、かつては大衆点評の必食リストに載っていましたが、業界内の競争により、不名誉な形で市場から去る運命から逃れることはできませんでした。

紅街火鍋は孤立したケースではない。

統計によると、過去1年間で13万軒の火鍋レストランが閉店した。

廃業する企業も多いですが、新規参入や新規参入の企業もまだまだたくさんあります。

たとえば、バヌ・ホットポット。 7月10日現在、バヌ・マオドゥ・ホットポットは合計123店舗をオープンしており、2024年第2四半期以降だけでも10店舗がオープンしている。翡翠門峡谷のデータによると、過去1年間、1人当たり平均価格が120～160元の火鍋ブランドの中で、バヌーは店舗数増加率で第1位となった。

紅料理研究院が発表した「火鍋カテゴリー発展レポート2023」によると、2023年の最初の11か月で、火鍋関連企業は6万6000社増加し、前年比31.4％増加した。啓察局のデータによると、2024年1月から5月までに合計2万2600社の火鍋関連企業が新規登録された。

火鍋業界は現在、最も内向きの飲食業界の一つとなり、高成長、高参入、高淘汰、高倒産の「四高」期に突入している。

四大火鍋業界の内部競争の期間中、火鍋業界は徐々に3つの明確な道に分化してきました。多くの中級、ロングテール、手頃な価格の火鍋店は知名度を下げ、低価格で競争を続けています。また、バヌーのような中高級火鍋店も製品で真っ向から競争を続けています。一方、海底撈や多くのネットセレブ火鍋店は側面から突破し、サービスで競争しています。

1. 軌道の退化、三方向の分化

ハイハイは、ホットポットトラックの幅広い見通しを見て、このゲームに参加しました。

飲食ビッグデータ研究機関NCBD（Canbaodian）が発表した「2023年中国飲食店開店・閉店報告」によると、2023年の中国の火鍋市場規模は前年比4.4％増の9,758億元となり、2024年には1兆元の大台を超えると予想されている。

しかし、1兆ドルの配当金をすべてのプレーヤーが平等に分配することはできない。競争は拡大し、内部競争は激化しているからだ。

国新通信のデータによると、2023年下半期、火鍋業界の既存店業績は2022年の80％に回復したばかりだ。火鍋市場には過去1年間で22万店の新規店舗が加わったが、純増はわずか8万4000店ほどで、13万店以上の火鍋店が市場から撤退したことになる。

業界のベンチマークである海底撈も、テーブル回転率からわかるように、内部循環の影響を受けている。

財務報告によると、2020年から2022年にかけて、海底撈のテーブル回転率はそれぞれ1日あたり3.5回、3.0回、2.9回でした。テーブル回転率は2023年上半期から上昇し始め、上半期には1日3.3回に達しました。 2023年の全体的なテーブル回転率は3.8回/日でしたが、依然として最高点に戻っておらず、2018年のテーブル回転率は5回以上と高かったです。

財務報告書に書かれた数字から判断すると、火鍋業界の顧客平均支出額も減少している。例えば、海底撈の支出は2022年の104.9元から2023年には99.1元に減少しました。夏歩夏歩の高級ブランド「托托火鍋」の平均消費量も2022年の150.9元から142.3元に減少した。

内部循環のもと、業界は生き残りと成長のために3つの道に分化してきました。

最も単純かつ最も残酷なモデルは、非常に低価格で販売することです。

今年初めから、夏歩夏歩、南火鍋、宋火鍋など多くの火鍋ブランドが一斉に値下げを実施し、火鍋の価格下限を9.9元にまで引き下げた。火鍋の素9.9元、牛肉9.9元から、100元分の商品券9.9元へと、値引き額は前例がない。

手頃な価格をコンセプトに掲げる双火鍋は、今年6月に再び値下げの旗を掲げた。店の外に貼られた「入場案内」には、「鍋料理は8元から、肉料理は9.9元から、ベジタリアン料理は6.6元から、煮込みご飯は食べ放題で6元です」と書かれていた。 『財経物語集』の概算によれば、料理の値下げ幅は0.9～14元、火鍋の素の値下げ幅は2～4元となっている。

実際、2021年から2023年にかけて、双火鍋の一人当たり平均顧客支出は129元から113元に減少しています。

過去2年間値上げを続けてきた「火鍋チェーンの第一号銘柄」である霞布グループの子会社霞布火鍋も下落に転じ、「過去10年間で最大の値下げ」を開始し、前年比で10％以上の下落となった。 「適応する以外に選択肢はない。この市場をつかまなければ、飢え死にすることになる」と創業者の何光奇氏は少し無力そうに語った。

2つ目は、これまで通り製品を展開することです。

たとえば、バヌ・ホットポットのロール製品は、一貫したパス依存性を持つようになりました。

創業者の杜仲兵氏が率いるバヌーは、初期の頃は究極の単一商品で勝利し、客が食べるのを止められないほどのホルモンで人気を博した。

「ロール製品」の甘さを味わったバヌは、すっかり虜になってしまいました。 Banu では、Du Zhongbing 氏が最高製品マネージャーを務めています。ほとんどすべてのオリジナル料理において、Lao Du 氏はデザインを開始する「チーフ デザイナー」であり、承認を与える「チーフ ゲートキーパー」でもある。現在、店のドアに掲げられたスローガンは徐々に「バヌの特産はサービスではなく、トリッパとマッシュルームスープです」へと変更され、商品の位置づけがさらに強化されています。

しかし、明らかに胃袋だけでは、食いしん坊の食事客の味覚を刺激し続けることはできない。このため、バヌは、新製品の導入が最も難しい野菜の分野でも、型破りなアプローチを取り始めました。今年6月、バヌの公式Weiboアカウントは、キャベツを筆頭に、屋外で栽培されるホウレンソウ、レタス、セロリなど、いくつかの野菜が「一般的すぎる」という理由で削除することを明らかにした。

これはバヌの「毎月新しい野菜」計画の一環であり、消費者の食材の新鮮さに対する暗黙の要求を満たすために、棚から均質な野菜を取り除き、季節の新鮮な野菜を導入することを含んでいます。 4月には、新鮮なタケノコ、ハヤトウリの穂先、雲南省のショウガメロンが出回ります。 5月は新緑と緑豆春雨が出ます。 6月は黄冬瓜、緑冬瓜、ケールの芽、コールラビなど。7月は紫色の裏野菜、桃源郷のレタスの穂先、キクイモ、ヨモギなど。

この「ユニーク」かつ決定的な動きは、製品を極限まで押し上げることです。

3つ目はロールインサービスです。これは、海底撈や他のインターネットで有名な火鍋レストランが目立つための道です。

昔々、マニキュアから運転免許試験、顔投げから四川オペラの変面まで、誕生日のお祝いから別れた後の付き合いまで、靴磨きから育児の手伝いまで...非常に細やかで人間味あふれる良質のサービスに頼って、海底洛は「習得不可能」の新たな高みに到達しました。

しかし、最近、海底撈は無料サービスを受けるのに苦労している。

まず、5月30日に「14歳以上のお客様は海底撈のおもちゃを無料で入手できません」が人気検索になりました。 1か月後、「海底撈一部店舗がマニキュアの料金基準を導入」したことで利用者の不満が高まり、「海底撈では客にスープの素の注文を義務付けている」ことも論争を巻き起こした。今週、#海底撈が調味料のテーブルに牛肉の角切りがないことに反応#が再びWeiboの人気検索リストのトップに躍り出た。

これまで無敵だった海底撈の「ロールサービス」戦略は失敗し始めているようだ。

2. 量を超えて製品が王様

レッドオーシャンとなった火鍋業界では、今後も内部競争が長く続くだろう。 3つの道のうちどれが突破できるでしょうか？バヌー社が流行に逆らっていち早く店舗をオープンした事実から判断すると、なぜ生産主義が優勢になったのでしょうか。

価格を下げるという単純で粗雑な方法が、最も簡単な方法のようです。

嘉世コンサルティングが発表した「2024年外食産業市場分析レポート」によると、消費者が火鍋レストランを選ぶ際に最も気にするのは価格（62.3％）であることが明らかになった。

しかし、価格高騰のリスクは、第一に、均質化の内部循環に陥りやすく、その結果、製品の品質が低下することです。

相対的に言えば、大手火鍋チェーンは規模の連鎖効果を通じてコストとターミナル価格を削減することができます。しかし、規模とコストの優位性がないため、中小規模のブランドは値下げで利益を得ることができず、多くの場合、食材費と人件費を削減せざるを得なくなり、最終的には品質が制御不能になり、安全性が損なわれることになります。

無制限の値下げは業界全体にダメージを与える可能性があり、他の業界ではすでにそのような事例が発生しています。

例えば、紅茶とコーヒーの業界では、価格戦争によって混乱が生じ、敵の800人が死亡し、味方の1,000人が負傷した。この業界には勝者はほとんどいません。

価格戦争を始めたクディコーヒーは、資金繰りの悪化、店舗の損失、店舗閉鎖率の高さといった悪いニュースを報告した。ラッキンコーヒーも介入を余儀なくされ、昨年の5億元の利益から今年第1四半期には8,320万元の純損失に転落した。かつて9.9元のコーヒー券キャンペーンを展開したティムズコーヒーは、予定より早く「テーブル」を去った。

この点について、サリバンのグレーターチャイナ担当エグゼクティブディレクターの謝樹琴氏は、火鍋業界に対し、集団的な値下げは短期的な効果をもたらす可能性があるものの、ブランドイメージの毀損や不明確なポジショニングなど多くの問題を引き起こす可能性があると注意を促した。

ロールパンの低価格と比較すると、ロールパン製品の製造は明らかに困難です。特に火鍋業界では、材料が全体的に比較的均質であり、革新することが非常に困難です。

Du Zhongbing は偏執狂ではあるが、このことについてははっきりと理解している。 「当社の KPI は、1 年に数個の感動的な新製品を発売することです。特に理想的な製品を 2 つ、優れた製品を少なくとも 6 つ発売します。毎月新製品を 1 つ発売するので、合計 12 個の新製品を発売することになります。」社長は自ら事業を担当していますが、1年に「2つ」しか生産していません。これは、イノベーションがいかに難しいかを示しています。

しかし、一度定着した商品は長く人気が続きます。例えば、トリッパやブロッコリーなどは、今でも不朽の名物商品です。上記の製品のおかげで、バヌーは6年連続でDianpingの必食リストに載っています。

製品が揃っている限り、食事をする人は実際にそれに対して喜んでお金を払います。統計によると、2022年と比較して、2023年の100〜300元の範囲の火鍋の成長率は急速で、2022年の3倍です。その中で、バヌの1人あたりの平均顧客支出は約140元で推移し、北京では約180元にまで上昇しました。

パフォーマンスを改めて見ると、Banu のテーブル回転率は業界レベルよりもはるかに高いことがわかります。一線都市の新店舗の週当たりのテーブル回転率は4.0以上で安定しており、同価格帯の沐沐火鍋の1日当たりのテーブル回転率が1.9～2倍であるのに対し、2倍となっている。今年の端午節期間中、北京、蘇州、天津などのバヌーの店舗の1日あたりの売上高は7％を超えた。

ユーザーは商品の代金を支払い、テーブル回転率や既存店売上高などのデータは業界最高水準にあり、これもバヌが新規店舗を開設する自信を裏付けている。

7月10日現在、バヌ・マオドゥ・ホットポットは合計123店舗をオープンしており、2024年第2四半期以降だけでも10店舗がオープンしている。 2024年の提供テーブル数は前年比12％増加し、消費者数は前年比15.1％増加しました。翡翠門峡谷のデータによると、過去1年間、1人当たり平均価格が120～160元の火鍋ブランドの中で、バヌーは店舗数増加率で第1位となった。

質の高いサービスを提供するのは簡単なことではない。かつて火鍋業界のサービス王だった海底撈は失敗に終わったが、それは偶然ではない。

まず第一に、決定論的なサービスは「人」に高い要求を課し、人自身が最も制御できない要素です。

海底撈創業者の張勇氏はこのことをよく理解している。「私たちが店舗をあまり開店しないのは、資金がないからではなく、有能な人材が不足しているからです。毎年開店できる店舗数は、まずどれだけの有能な幹部と主要従業員を育成できるか、そして新店舗を開店するためにどれだけの資金があるかによって決まります。」

第二に、人件費は上がるばかりで下がることはないので、良いサービスは高い保険料で支えられなければなりません。

近年、海底撈の顧客平均支出額は下降傾向にある。 2023年には一人当たり消費量は99.1元となり、100元を下回った。テーブル回転率も2018年末のピーク時と比べて20％以上低下している。高い保険料の維持が難しくなると、無料の良質なサービスも値下げせざるを得なくなる。

そのため、最近、海底澳がサービスの質の低下を批判されているのは偶然ではない。

まとめると、K 字型の差別化された火鍋市場では、低価格、製品、サービスにはそれぞれ独自の解決策と課題があります。

しかし全体的に見ると、価格、製品、サービスという3つの消費決定変数のうち、製品が第一に1であり、価格とサービスは0です。顧客は、無料の靴磨きなどの良いサービスのために、まずくて新鮮でない食材を許容することはなく、9.9元という低価格のために食品の安全性に対する要求を下げることもありません。

したがって、ロール製品は本質に直結し、火鍋消費の核心的な需要に応えます。

拡張モデルの観点から見ると、製品モデルとサプライチェーンの利点が実装されると、サービスよりも標準化され、確実になります。

さらに、良質なサービスには規模の効果で減少しない高い人件費が依存しているのに対し、良質な原材料には明らかな規模の効果があり、限界費用は徐々に減少します。

また、相対的に見ると、サービスや値下げの閾値よりも良質な製品への障壁が高く、競争への障壁も厚い。

杜仲兵は著書『製品主義』の中で、あらゆる食品や製品はバヌブランドの「防衛線」になる可能性を秘めており、天然の独占力を形成し、それが製品障壁の体現であると主張している。

したがって、価格とサービスを上げることは、どちらも一時的に効果のある電撃戦ですが、製品を増やすことは長期的な戦いです。火鍋業界における競争の本質は、製品が王様であるということです。

3. フロントエンドの製品量とバックエンドのサプライチェーン

実際、内部競争の3つの道のうち、低価格競争とサービス競争はどちらも迅速かつ容易に達成できます。9.9元の火鍋ベースであれ、無料の靴磨きサービスであれ、最終顧客はそれをより簡単に認識できます。

それに比べて、製品を圧延するのは実際には時間のかかるプロセスです。

まず、すべての人を満足させることは難しいです。大衆の嗜好の共通項を見つけるのは容易ではない。常に試行錯誤を繰り返し、何度もやり直す必要があります。

Du Zhongbing 氏はこれを個人的に経験しました。彼はかつて、辛いトマト鍋の素を宣伝し、「これはとても美味しいと思います。唐辛子とトマトという二つのとても良いものが合わさって、酸っぱくて辛くて美味しい。なんて素晴らしいことでしょう。健康的で美味しいです」と言った。しかし、主流の顧客に受け入れられず、あまり売れず、結局店頭から撤去されました。

第二に、クーポン商品がユーザーにもたらす影響は、値下げほど直接的ではありません。少なくとも、認知と口コミを形成する前に、実際に食べて比較する必要があります。

第三に、ロール製品を一夜にして生産することは困難です。これは、末端の食品構造の単純な再構築ではなく、上流のサプライチェーンの包括的な再編でもあります。

ロール製品でまず重要なのはロールのサプライチェーンです。一般的な原材料はどうしても均質化してしまうため、独自のサプライチェーンを構築することによってのみ差別化を図ることができるからです。

Du Zhongbing 氏はこのことをよく知っています。「火鍋レストランは中華料理店とは異なります。火鍋レストランのすべての料理は材料から作られています。私たちが変えられるのは上流だけです。」 2021年には早くも1億5000万元を投資し、「生産+冷蔵鮮度」の第3世代サプライチェーンを構築し、0～4度の冷蔵鮮度プロセスで原材料の鮮度を保てるようにした。これが「新野菜月間」計画を実行するための基盤となります。

そのため、サービスに重点を置き、店舗を開く前に人材を育成するハイディラオとは異なり、バヌの店舗開店の原則は「まずチェーンを構築し、それから店舗を開く」であり、バヌのセントラルキッチンとサプライチェーンがカバーするエリアでのみ店舗開店を検討している。そこまで「細かいことにこだわる」からこそ、全国に同じ味の店舗を持つという目標を達成できるのだ。

現在、バヌは経費を惜しまず、4つのセントラルキッチンと1つの基礎材料加工工場を含むサプライチェーンに3億ドル以上を投資しています。杜中兵は、セントラルキッチンに毎日店舗に食品を配達することを義務付けており、「冷凍ではなく新鮮で、添加物のない天然の食品で、一晩置いておくのではなく当日配達できるようにするため」だという。

最初はゆっくり、そして速く。バヌは内部の実力を強化し、全国に密集した成熟した効率的なサプライチェーンネットワークを構築し、フロントエンドの店舗運営を強力にサポートしているため、店舗開店のペースを加速することができます。これは逆行的な店舗オープンの背後にある自信でもある。

現在、バヌだけでなく、すべての大手火鍋会社は、サプライチェーンの構築に全力を尽くしています。

頭宝研究院が発表した「2024年中国火鍋産業チェーン発展状況洞察レポート」によると、現在、多くの大手火鍋ブランドが川上に進出し、独自の栽培基地を構築し、完全にカバーされた産業チェーンと直接流通システムなどを確立している。

その中で、海底撈は中国全土に野菜の直接供給拠点を持ち、原材料の品質と供給の安定性を確保しています。左亭有源は如皋に大根栽培基地を設立し、その後、白菜、ほうれん草、レタスなどの新鮮野菜の供給チェーンを確立した。徳荘は重慶の江津ピーマン基地や貴州省の黄果樹生姜基地など、中国各地に火鍋原料基地を設立している。

一般的に、火鍋業界が独自のサプライチェーンを構築する目的は2つあります。1つは、洗練された運営管理を通じて、生産コスト、加工効率、流通サイクルの効率を高め、コストを削減することです。もう1つは、独自のサプライチェーンを構築して製品イノベーションをサポートすることです。例えば、パパイン技術と新鮮なアヒルの血を使ったバヌ社のトリッパは、国家基準を申請して先駆けとなっています。

しかし、前述したように、良い製品の影響は、無料サービスや低価格などほど直接的ではありません。そのため、良い製品をユーザーに届け、その上で価値認識、感情的なつながり、ブランドロイヤルティをどのように形成するかも必要なステップです。

バヌ氏のアプローチは「静かで効果的」だ。例えば、「巡仙市場」などのマーケティング活動を通じて、若者の「労働臭をなくしたい」という頻繁な声に応えています。 5月以降、前述の巡回フラッシュモブの交流は、鄭州、北京、上海、南京などのランドマーク的なビジネス地区で行われている。

現在、1兆ドル規模に近づいている火鍋業界は、まだ集中度が非常に低い状態です。サリバンのデータによると、業界のCR3とCR5はそれぞれ7.3％と7.9％であり、内部循環は長期間にわたって継続するでしょう。

業界のプレーヤーはそれぞれ非常に異なる戦略を持ち、異なる方向に進んでいます。それぞれ異なるポジショニング、階層化された顧客グループ、差別化された市場を持っています。彼らはお互いにライバルであり、鏡であり、お互いのベンチマークであり、刺激でもあります。結局のところ、異なる嗜好や消費レベルを持つ食事客がそれぞれ望むものを手に入れることができるのは良いことです。

インタビューと執筆 |ワン・ティアンナン

編集者 |陳 吉英