補助金戦争におけるデータ管理の秘密を解明

本稿では、二国間の需要と供給のバランスをとることを必要とする二国間プラットフォーム補助金戦争の基本的なビジネスロジックを体系的に分析します。補助金戦争のビジネス戦略を多数の事例を用いて解説し、徹底的な分析を行っています。これは、双方向インターネットプラットフォーム間の競争にとって強い指針となる意義を持つ優れた記事であり、プラットフォーム企業のビジネス上の意思決定に良い参考資料を提供します。 

ビジネス管理はデータ分析に大きく依存しており、ビジネス運営における最も典型的な応用シナリオは補助金戦争です。

二国間取引のプラットフォームとして、市場シェアを失うことはユーザーエクスペリエンスの低下を意味し、それがさらに需要側の需要に影響を与えることになります。需要の低下は供給側に影響を与え、死のスパイラルの慣性サイクルに陥ることになります。

したがって、補助金戦争の間、誰もが最高のアナリスト、最高のオペレーションオペレーター、最高のビジネスリーダーを動員して、この消耗戦に戦い、スパイラルに陥らないようにするでしょう。補助金戦争は、双方の経営能力、運用能力、データ計算力、実行能力の競争でもある。補助金戦争のデータ分析とビジネス戦略について具体的に話すことは価値があります。

1. 両当事者間のビジネス競争

本質は常に需要と供給のバランスを追求することです。

まず基本的なロジックについてお話ししましょう。それは、二国間取引の成長はバランスが取れていなければならないということであり、ビジネスプロセスは常にこのバランスを追求することです。需要側だけを引き上げたり、供給側だけを引き上げたりしても、確実にうまくいきません。

つまり、需要側と供給側が同期していなければ、確実に機能しないということです。オンライン配車サービスを例に挙げてみましょう。これは典型的な両面プラットフォームです。動的バランスプロセスでない場合、ドライバーまたは乗客のどちらかがそのプロセスで問題を抱えることになります。たとえば、乗客が非常に少なく、運転手が非常に多い場合、乗客はもちろん非常に満足しますが、運転手は非常に不満になります。

料金は利用者にとっては非常に良いが、運転手の収入は生活を維持するのに十分ではない。逆に言えば、乗客が多すぎて運転手が少なすぎるのです。つまり、注文が次々と入り、運転手は高給で満足度も高いのに、利用者はタクシーを拾えないという事態が起こり得るのです。

したがって、この成長はバランスが取れていなければなりません。

これには予算配分の問題が関係します。年間計画を立てている人にとって、どの時期にどのくらいの金額を、どの程度の規模で使うかが、予算を分ける具体的なプロセスです。補助金支給プロセスにおいては、C 側と B 側の資金のパフォーマンスを常に監視する必要があります。たとえば、すでに資金を割り当ててサイクルに投資しましたが、需要が十分な速さで増加しない場合はどうすればよいでしょうか?予算を調整し、B 端の資金を C 端に移動して、残高を復元します。

B サイドのお金が減るので、ドライバーやライダーは少し不利になるかもしれませんが、需要が十分に速く増加すれば、ネットワーク効果によってドライバー グループ全体の利益が高まります。発注需要が増えたため、単位時間当たりの収入が増え、補助金で減った分を供給側で補うことも実は可能になっているのです。さらに、あなたの確実性、つまり消費者の認識の確実性が確立されるため、均衡状態全体での成長は安定します。

消費者はあなたの製品の価値を認識します。価値認識理論には、変化し続けることはできないという重要なポイントがあります。安定した記憶を保つためには、安定した認識が必要です。

たとえば、この市場で 70% の応答率を達成したい場合は、70% で安定させてから徐々に向上させる必要があります。しばらくは 70%、しばらくは 80%、しばらくは 90% で、その後また 70% に戻すというのは、実は良くありません。顧客の認識が安定していなければ、顧客維持も安定しません。つまり、顧客があなたに対して抱く印象が容易に固まるのです。

もう 1 つは、均衡点以降に成長し、予算が十分であれば、C エンドの応答率と B エンドの応答率が依然として増加しているため、二国間ネットワークは引き続きプラスに改善され、コストが節約され、成長率もわずかに低下する可能性があります。この時点で、あなたは実際に選択に直面しなければなりません。

このお金を他の都市を開拓するための利益に変えるべきでしょうか、それともより速い成長率を達成するためにCエンドとBエンドに再投資すべきでしょうか、それともこのお金を業界に投資すべきでしょうか、それともこの都市の将来の市場セグメントで必要とされる消費者意識に適応するために製品のトーンをアップグレードすべきでしょうか?全体は、さまざまな段階で動的なバランスをとるために下す必要がある判断に関するものです。このバランスポイントを通過すると、予算配分に関する 2 番目の質問は、どこにお金を使うかということです。

2. 補助金戦争と消費ベースの運営

補助金戦争は一種の消費論理だ。プロセス全体を通じて、自社の消費状況と相手の消費状況を踏まえた戦略的な判断が求められます。一定の市場シェアを維持することが核心です。

市場シェアは消費に影響します。市場シェアが非常に低く、利益も低い場合、消費量は比較的高くなります。ここでの私たちの理解の違いは、市場シェアが競合他社よりも比較的低いレベルで維持されている場合、利益率は低いものの、市場シェアも低いため、消費量は実際には競合他社よりも低いということです。通常、トップの競合他社はあなたの市場シェアを可能な限り圧縮しようとします。もちろん、これが唯一の方法ではありません。以下で詳しく説明します。

二国間市場における補助金戦争には2つの状態がある。本当の競争相手がいるとき、一つの状態は戦時中である。相手は死んだ人間ではないので、あなたが健全に成長することを許さないでしょう。

つまり、彼は特別な消費の論理を持っています。つまり、自分たちには一定の市場シェアがあり、自分たちには独自の効率性があり、そして相手にも一定の市場シェアがあり、相手には独自の効率性があるという論理です。この過程で争いが起こった場合、全員が同時に損失を被ることになるかもしれません。

二国間ネットワークの特性上、多くの業界のビジネスとは異なります。ひとたび争いが勃発すると価格競争となり、双方が損失を被る状態に陥る。では、赤字状態では何を比較しているのでしょうか?比較されているのは消費量です。絶対量が多く消費する人は、より早く持ちこたえることができず、撤退することになります。これは消費ロジックの一時的な主流です。これが、ビジネス目標が粗利益率と市場シェアに重点を置く理由です。

この消費ロジックについては、以下で詳しく説明します。

この消費ロジックの例として、2 つの企業を挙げました。会社Aの市場シェアは約30％、会社Bの市場シェアは70％です。そうすると、会社 A の粗利益率はマイナス 70 になります。会社 B はマイナス 50 です。私たちが不利な立場にある場合、会社 B であると仮定すると、会社 A の市場シェアの方が大きいため、基本市場シェアも高くなければならないことが考慮されています。

彼らの数字は私たちより 10 パーセント高いと推定しています。労働効率がもう少し高ければ、純利益の分配も良くなるはずです。したがって、市場シェアを掛け合わせると、当時の両者の最終消費比率はおよそ 0.35:0.21 でした。全体的な粗利益率や純利益の実績は他社より劣っていますが、市場規模が非常に小さいため、消費面では若干の優位性があります。

原理としては、私のシェアは小さいので、粗利率は悪くても、継続消費の過程では持ちこたえることができ、最終的にはA社が真っ先に撤退することになる。しかし、A 社の観点から見ると、実際には A 社に有利な 2 つの仮定があります。

1 つ目は、A 社が反撃し、当社の市場シェアをわずか 10% にまで減らすことです。現時点では、密度と収益持続期間が高く、市場シェアが低いため、粗利益がほぼゼロ、またはわずかにマイナスの状態を追求することができます。

現時点では、市場範囲が小さすぎるため、粗利益率はマイナスの値になります。粗利益率がゼロに近いため、今後 10 年から 20 年であなたを消耗させる可能性があります。長期の摂取にも対応できます。都市の粗利益と粗利益率の可能性を利用してあなたを抑制します。まだ出血状態です。そうする意志がなければなりません。これは可能性であり、消耗戦に突入するほとんどの企業は、競合他社の市場シェアを圧迫することで、相手に迅速な消費を強いたいと考えています。

2 つ目の可能性は、粗利益率、ブランド トーン、製品の成熟度が有利であり、粗利益と純利益が実際には依然として有利であるため、一定の市場シェアを放棄できるというものです。少しのシェアを譲ることもできます。例えば、その企業が市場シェアを放棄すると、B 社は 45% の市場シェアを獲得できるようになります。現時点では、私たちの消費が彼の消費を上回る可能性があり、この消費状態を継続することはできません。その後、我々は率先して撤退します。もちろん、この遊び方は危険です。我々がうまくやって勝ち越した場合、彼は困ることになるだろう。

したがって、この解決策は一般的には採用されませんが、理論的には存在します。相手の立場からすると、この消費の論理も理解できます。したがって、双方が大規模に損失を被っているこのような対立状態では、消費を主な観察線とし、短期間で粗利益率を改善することは難しいため、主な行動は市場シェアを拡大​​するか、市場シェアを縮小するかを選択することになります。もう一つは補助金を増やすか減らすかです。これら 2 つの変数セットは対決における主要な手段であり、もちろんいくつかの戦術的手段もあります。誰もがこの原則を理解する必要があります。

3. 運用消費に対する補助金が中心

DidiとUberの補助金戦争、MeituanとEle.meの補助金戦争を振り返ってみると、いずれも需要と供給の両面を持つプラットフォームと都市化された携帯電話ビジネスという類似した特徴を持っています。競合他社をさらなる消費状態に追い込む限り、過度の失血により真っ先に市場から撤退するのは彼らでしょう。

1. 補助金戦争では生き残りを計算し、相手を消耗させる必要がある

補助金戦争では、事業者は全国や主要都市における市場シェア（国や特定の都市での取引注文数）で競合他社を抑圧することが求められる。取引注文には最低金額、または維持しなければならない一定の注文取引量があります。この背後にあるのが、スケール効率です。つまり、私の密度はあなたの密度よりも高く、私の注文時間比率はあなたの密度よりも高いということです。これは、当然のことながら、供給側補助金で多額の資金を節約できたことを意味します。この原則についてはあなた自身で考えてみてください。詳細に説明しましょう:

たとえば、配達員やドライバーは、供給が減少し、需要が減少し、供給の減少が加速する状況に陥らないように、この動的なバランスを維持する必要があります。ビジネスが行き詰まったとき、乗客やドライバーなどのサプライヤーを確保する必要があります。事業運営上、ある地域や都市における私の取引注文密度があなたのものよりも高い場合、それは乗客やドライバーの収入が競合他社よりも高くなることを意味します。たとえば、このような動的な補助金では、供給側に 5% 少ない補助金を与えることができます。

しかし、私の競争相手は補助金を15％増額する必要があります。注文密度が高く、ドライバーや乗客の単価収入も高いです。供給損失を防ぐ補助金インセンティブを提供するだけでよいのです。しかし、競合他社の注文密度が低いため、不足した注文によるドライバーやライダーの収入を増やすために補助金の一部を支給する必要があり、次に、私の補助金の額を補うために補助金の一部を支給する必要があります。したがって、彼の供給側収入が私の供給側収入と一致するようにするには、彼はさらに 15% を支払う必要があります。そうでなければ、長期運用後に、価格差により供給側が私のプラットフォームに移行するでしょう。

そのため、補助金戦争においては、経営側は受注量を生き残りライン内に維持することを求めることになる。経営側は受注量に対して最終的な目標値を決定します。つまり、この受注量を維持できれば、競合他社に食い尽くされることはありません。

たとえば、競合他社が当社よりも都市数が少ない場合、彼らはすべての都市で事業を展開しているわけではありませんが、当社は競合他社よりも多くの都市で事業を展開しています。したがって、すべての交戦都市の中で、交戦補助都市ではより低い生存ラインを維持することができます。この規模を維持することで、競合他社を完全に抑制することができます。消費を続けることに意味がないことに気づき、自ら進んでこの消費状態を終わらせるか、市場から撤退するかのどちらかになります。

2. 補助金戦争に遅れを取らないことが勝利の基盤

二国間取引を行うプラットフォームが最終的に競争から抜け出し、主要な生態学的ニッチを獲得できるかどうかにかかわらず、補助金は、この消耗戦で勝利を確実にするための基礎にすぎません。消耗戦のすべてに勝つ必要はありませんが、市場全体の規模を考慮して、最も資本効率の高い企業にする必要があります。

研修セッション中に、レビュー後の成長アナリストからのフィードバックを聞きました。彼は消耗戦においては消費そのものが作戦の結果であると信じていた。事業規模や事業を展開する都市の規模など、消費に影響を与える要因は数多くあります。たとえば、資金調達能力、補助金に使える資金の額、トラフィックを獲得する能力、より安価にユーザーを獲得できるかどうかなどです。

例えば、DidiとUberの補助金消費では、ほとんどの都市でDidiの平均補助金率が比較的低いです。これが基礎となり、主要な効率指標が競合他社に勝つことが保証されます。しかし、これは WeChat と Alipay が提供する顧客獲得コストの低さという利点のおかげで達成されたことも認識する必要があります。そのため、トラフィックを獲得する能力は消費に大きく影響します。

もちろん、一方で、Uber の成熟した製品、強力なブランド トーン、優れたエクスペリエンスも顧客獲得の面で有利です。そうすると、この単純な補助金は市場投資を考慮に入れていないことになります。 Uberの市場投資を考慮すると、Didiの全体的な経済効率は競合他社よりも高くなるはずです。このプロセスにおいて、Uber はブランドトーンを非常に重視して低価格から高価格までを網羅しているため、各都市のローカル市場へのブランド投資は比較的大きいのです。基本的に、各都市における同社のC補助金は競合他社よりも高くなります。

2 点目は、結果に影響を与えるのは資金調達の効率性であるということです。

規模に応じて資本の効率性が高まります。つまり、ビジネスの規模に応じて、お金をどれだけ効率的に使うかということです。これは、Uber が最終的に中国市場から撤退した根本的な理由でもあります。滴滴出行などと妥協し、この消費の過程で、双方は実は依然として外部から絶えず資金援助を受けており、つまり、新たな投資家が相手陣営に加わり、資金を提供して相手を消費し、相手の二国間効率に影響を与え、相手にマイナスの二国間効果を強いている。

では、なぜベンチャーキャピタル企業はウーバーに中国市場からの撤退を求めたのでしょうか?鍵となるのは全体的な資本効率です。これは最も重要な要素であり、この効率データは双方の投資家に対して秘密にしておくことはできません。

しかし、実際には消耗戦では、コア戦場で消費を続け、対戦相手に追いつき、全体的な規模、トラフィック獲得能力、資金調達能力などの複数の要素に頼って、最終的に全体の資本効率に影響を与え、市場で優位に立つことができれば、そのような消耗戦に必ず勝つことができます。したがって、一分一秒がとても貴重です。競争相手を引きずり出して、それを消費するまで追跡できる限りは。そして、総合的に優位に立っているので、勝利は可能です。

したがって、このような消費では、コア戦場で相手を抑制できない場合は、追撃を続け、規模、資金、交通、作戦の優位を獲得して、ローカル戦場で相手の優位を圧迫します。このロジックは、テイクアウト配達サービスが開始された都市の数である清華大学プロダクトマネージャーコースでも説明されています。都市を開設しすぎると運営や管理が複雑になりますが、都市を開設しすぎると競合他社と同様の規模の優位性を獲得できなくなります。ここでは詳細には触れません。

3. 補助金戦争における両者の好循環をいかに加速させるか

これは、Uber で働く友人が教えてくれた事例で、需要と供給の両面を迅速に好循環に導く方法を示しています。それは常識に反するが、よく考えてみると、二国間取引の論理と非常に整合している。

まず、Uber の事業は都市グループごとに分かれています。彼らの都市チームはエリート集団の形で編成されています。都市運営の部分では、基本的に 3 人のグループですが、誰が助手席側で、誰が運転手側で、誰がアナリストなのかは区別されていません。そして、このような都市グループにマネージャーが割り当てられます。彼は少人数のチームでこのように事業を運営しています。彼はホテルに滞在し、インターネットを通じて各都市を一つずつ攻撃するかもしれません。

いくつかの都市では、Uber はその都市で好循環を生み出すことに非常に成功しました。彼らはゼロからスタートし、わずか 8 週間で 40% を超える市場シェアを達成しました。省都ではゼロから始まり、12週間で50％以上に拡大しました。この速度は非常に速いです。さらに、この都市で二国間取引を開始すれば、競合他社は彼の市場シェアを縮小することができなくなります。彼らはどのようにしてこの効果を達成したのでしょうか?以下で詳しく説明します。

効率指標：取引注文の成長率。他のUBer都市と比べるとかなり優れています。これは先ほど述べた原則です。十分に高速であれば、実際にお金を無駄にすることはありません。しかし、どうすれば二国間取引を迅速に開始できるのでしょうか?

彼は特別な方法を使った。ウーバーが独自の事業を開始した成都を含む他のすべての都市でも同じ手順が使用されました。第一波のユーザーは、多くのユーザー、つまり価値に敏感なユーザーを引き付けることでした。この波が終わった後、Uber は徐々に入れ替えを行う健全なユーザーを獲得し始めるでしょう。こうすれば、ユーザーを不当に利用している人たちが徐々に追い出され、規模も維持できるので、効率はどんどん良くなるかもしれません。

しかし、Uber の小さなチームはそうしませんでした。彼らは、2週間目に繰り返しこれらの水道利用者を攻撃した。なぜなら、バーゲン品を求める価格に敏感なこれらの利用者は、何もないところから需要を作り出すことができるからだ。彼らに補助金を与えればいいだけです。今日はどこに行きたいか考えて、また行くことができます。補助金があることが分かれば、彼らは自ら行く場所を見つけるでしょう。これは実は非常に賢い動きです。それにより、需要側はすぐに非常に繁栄し、ドライバーは自分の車に強い自信を持つようになります。強力な需給の健全な状態がすぐに形成され、高いレベルの健全性が達成されます。

その後、これらの実際のユーザーをどのように置き換えるかを計画しますが、この時点では全体的なブランドの信頼が構築されているため、置き換えの効率は非常に高くなります。

このような二国間取引の消耗戦においては、需要側の非常に強い好況を生み出すために、ユーザー側を補助することが重要となる。核となるのは、依然として独自の取引ネットワークに重点を置くことです。あなたがあなたのものと戦い、私が私のものと戦うと想像しないでください。賢く差別化された方法で反撃できますか?消耗戦とは、ただ敵に従うことです。相手が高速成長の好循環に入ることを許し、自分の方法では需要や供給を維持できない場合。

それは都市または戦場から撤退したことを意味します。消耗戦においては、供給側をコントロールしようとしたり、強制的にコントロールしようとしたりしてはいけません。短期間で供給量は増えないと考える人が多いですが、供給量を維持すればいいのです。この場合、需要側をいくら増やしても無駄になるかもしれません。しかし、需要がなくなると、あなたのプラットフォーム上で供給を長期間維持することができなくなり、相手はすぐに高成長、継続的な好循環の状態に入り、あなたを消費することになります。供給を固定するのに十分な需要がなくなると、実際の取引が大量に行われなければマーケティング戦略と報酬メカニズムは無価値になり、供給を固定できなくなります。

市場で2番目に参入する企業にとって、遅れをとるということは遅れをとることを意味します。市場全体の観点から見ると、あなたの方法の効率は、先進国の競合他社や市場リーダーの方法よりも低くなければなりません。ではどうすればいいのでしょうか？

それは、需要側で競合他社の戦略を模倣し、それに従い、事業の最終的な市場シェアを維持することを意味します。主要都市で敵を狙い撃ちすると同時に、都市の開放などの他の手段を通じて全体的な作戦効率を最大化します。すべての都市で可能な限り敵を消費するようにしてください。どの都市も簡単に諦めないでください。対戦相手を消費し続けます。諦めて撤退するということは、競争相手がこの都市で完全な主導権を握り、この都市の利益を使って他の都市であなたを消費できることを意味します。

街から出ると。先ほど申し上げた予算配分の原則からすると、Cエンドは全く開催できないということになります。予算の大部分を C エンドに割り当てる必要があります。実際、予算の大半をCエンドに割り当てても、それを維持することはできません。その勢いを止めることしかできない。そうすると、B エンドには予算がありません。既存の輸送能力をどうやって維持できるでしょうか?どうすればいいですか？非常に少ない資金で、このBサイドの運営をどうやって維持できるのでしょうか?

報酬は競合他社の報酬と異なっていても構いませんが、その差が大きすぎると、ユーザーと供給が競合他社に移行してしまいます。そうなると、ほとんどインセンティブがない状態で供給側を守らなければなりません。同様に、競合他社の業務が多様化しているにもかかわらず、コアとなる報酬が増加していない場合は、競合他社のリソースも不足していると判断できます。この場合、相手は消耗戦の終結に近づいています。

最後に、補助金戦争のデータ管理ロジックをまとめてみましょう。まず第一に、この補助金戦争は、需要と供給が相互に影響を与えやすい二国間オンライン取引に最も適しています。したがって、二国間ネットワークを運用する際には、双方の間の動的なバランスを確保することが重要です。第二に、動的均衡の二国間ネットワークでは、補助金が支給され始めると、競合する当事者は消耗戦の論理に陥ることになります。この消費プロセスにおいて、主導的なプレーヤーである場合は、相手の市場シェアを圧迫する必要があります。相手に早く消費させる。もちろん、市場シェアの一部を放棄することもできます。

これはデータ管理では実現可能です。市場シェアが2位の場合。勝つためには、全体的な効率を上げるために相手に追随する必要があります。フォローアップの過程では、供給を強制的にコントロールせず、独自のビジネス方向に従うのではなく、競合他社のようにその戦略に従います。需要と供給の両方を維持します。都市のビジネス戦略と消費は競争の重要なポイントだが、勝利の唯一の要因ではない。最終的に重要なのは、世界全体の効率性です。

著者: Arun's Growth Research Institute

出典：WeChat公式アカウント「Arunの成長研究クラブ」

この記事はもともと、Operation Party の @阿润 の成長研究協会によって公開されました。許可なく複製することは禁止します。

タイトル画像は、CCO プロトコルに基づいた Unsplash からのものです。