ブランド ポートフォリオ戦略: 企業は複数のブランドをどのように計画し、実装するのでしょうか?

企業が発展するためには、事業範囲を拡大するために複数の製品やブランドを立ち上げる必要がある場合がよくあります。では、事業が多様化し、ポジショニングも異なるこれらの製品は、新しいブランドで発売するべきでしょうか、それとも元のブランドの承認を得て発売するべきでしょうか?新ブランドと旧ブランド、サブブランドと親ブランドの間で、「1＋1」が「2」より大きくなるという利点をどのように実現できるでしょうか。マルチブランドの戦略的コラボレーションに関する新たな考えが得られるかもしれないこの記事を見てみましょう。

企業が発展・成長していくためには、ほとんどの場合、1 つの製品だけでは不十分で、複数の製品やカテゴリを組み合わせたり、多角的な事業を展開したりする必要があります。このとき、新たなブランド問題が発生します。

まず、新しく発売する商品については、従来のブランドを使うべきか、それとも全く新しいブランドを採用すべきか。基準は何ですか?

新しいブランドが採用されると、企業は複数の製品ブランドを所有することになり、異なるブランド間の関係をどのように扱うかという新たな問題が発生します。どのように部門を形成し、どのようにリソースを割り当て、どのように協力して開発するか?さらに、製品ブランドと企業ブランドとの関係はどのようなものでしょうか?どのようにすればお互いに力を与え、サポートし合うことができるでしょうか?

これらの問題を明確に説明するために、まずブランド関係スペクトラム[1]というツールを紹介したいと思います。

デイビッド・アーカー教授が提唱するブランド関係スペクトルは、ブランドポートフォリオ戦略において最も重要なツールです。これは、企業内でブランドが果たす役割と、企業が所有するすべてのブランド間の関係（製品ブランド間の関係、製品ブランドと企業ブランドの関係、製品ブランドと他の推奨ブランドとの関係を含む）を定義します。

ブランド関係スペクトルを通じて、企業組織におけるブランドの独立性の度合い、つまり、企業の戦略実行においてブランドが互いに分離されている度合いを理解することができます。また、顧客の心の中でのブランドの独立性と、顧客の購買決定を促すブランド要因を理解する必要があります。

1. ブランド関係スペクトラム

ブランド関係スペクトルには、4 つの基本的なブランド関係と、そこから派生した 9 つの二次関係が含まれます。

1. 単一ブランド

シングルブランドとは、企業が同じブランドを使用して複数の製品を生産する状況を指します。単一のブランドでは、ブランドはさまざまな製品市場カテゴリにまたがります。これには、同じ識別と異なる識別という2 つの二次関係が含まれます。

同じ識別とは、すべての製品で統一されたロゴ、VI、その他の識別要素が使用されることを意味します。

たとえば、フォルクスワーゲン傘下のすべての製品、つまりマゴタン、サジター、フェートン、ティグアン、トゥアレグ、トゥーロン、パサート、ゴルフ、サンタナなど、すべてのモデルにフォルクスワーゲン VW のロゴが付いています。

もう一つの例はフィリップスです。同社のオーディオ、テレビ、電球、コンピューター、電気シェーバー、コーヒーポット、ジューサーなどの製品はすべて、「フィリップス」という同じブランド名で呼ばれています。

異なる識別とは、すべての製品が同じブランドを使用しているが、ビジネス カテゴリごとにブランド識別要素が異なることを意味します。

典型的な例はネスレです。ネスレの事業は非常に広範囲にわたり、コーヒー、冷たい飲み物、粉ミルク、乳児用栄養製品、栄養シリアル、飲料水、スナックやビスケット、ペットフード、調味料などを扱っています。これらの製品のほとんどは「ネスレ」ブランドを使用していますが、ネスレのロゴは下の図に示すように、カテゴリーによって大きく異なります。

企業が単一ブランド戦略を採用する利点は、リソースを節約できることです。すべての製品とすべてのマーケティングおよびコミュニケーション活動は、同じブランドの資産を強化することに集中しており、ブランドの規模の経済の創出に役立ちます。

さらに、企業が新製品を発売する際には、既存の成功したブランドを使用することで、新製品の発売にかかるコストと時間を節約し、失敗のリスクを軽減することができます。

しかし、単一ブランドを使用することのデメリットは、各製品の個性が弱まってしまうことです。製品間の違いが大きいと、消費者はブランドについて漠然とした理解しかできず、そのブランドが実際に何を表しているのかわからなくなってしまいます。

さらに、すべての卵を一つのカゴに入れると、一つの製品に問題があれば、ブランド全体に影響が及びます。

2. メインブランドとサブブランド

メインブランドとサブブランドは、統一された象徴的なメインブランドと独立したサブブランドを組み合わせたブランド管理手法です。これには、プライマリ ブランド主導とジョイント主導の2 つの二次関係が含まれます。

メインブランド主導とは、メインブランドとサブブランドの構造において、メインブランドが主な推進役を果たすことを意味します。

メインブランドは主導的な役割を果たし、ブランド全体に対する消費者の認識と連想を決定します。一方、サブブランドは弱く、通常はコード名としてのみ表示されます。独立したブランドイメージや個性を持たず、メインブランドから独立して存在することはできません。

組み合わせパターンは、一般的に、メインのブランド名に説明的なビジネス名を加えて新しいブランド名を形成し、それを独立したブランド ロゴと VI と組み合わせるというものです。

例えば、美団傘下にはメインブランドの美団のほか、美団テイクアウト、美団ホームステイ、美団プレミアム、美団グローサリーなどがあり、それぞれ独自のブランドロゴ、独自のアピール、独自のアプリとミニプログラムを持ち、事業とブランドの運営は独立して行われています。これらは「Meituan」メインブランドが牽引するメインブランドとサブブランドです。

NetEase傘下のNetEase News、NetEase Cloud Music、NetEase Yanxuan、NetEase Mail Masterなども同様です。主なブランド主導モデルでは、「テイクアウト」、「ホームステイ」、「クラウドミュージック」、「厳格な選択」は単なる説明的な用語です。

説明的な用語にはブランド属性がなく、ブランドの推進力もなく、独立した価値もありません。 「テイクアウト」や「ホームステイ」というブランドは市場には存在しません。

共同推進とは、サブブランドも非常に強力であり、独立したブランドイメージと個性を持っていることを意味します。サブブランドとメインブランドは連携して役割を果たし、メインブランドの価値を大幅に高めることもできます。組み合わせパターンは、一般的にメインブランド名とサブブランド名の組み合わせであり、適用時には共同ロゴの組み合わせの形で表示されます。

前述のフィリップスと同様に、母子用品の分野では「Avent」と呼ばれるサブブランドを展開しています。フィリップスのロゴとアヴェントのロゴは、フィリップスが製造する哺乳瓶や乳首、および広告画像に同時に表示されます。

共同推進の重要な特徴は、サブブランドがメインブランドから独立して存在することができ、消費者がそれがどのメインブランドに属しているかをすぐに知ることができることです。多くの母親と同じように、たとえフィリップスの名前が挙がらず、アベントの名前だけが挙がったとしても、このブランドが何をしているのか、この製品が誰のものなのかは皆知っています。

「ドライブ」という言葉は、ブランドの購買決定を促す力を反映し、消費者のユーザーエクスペリエンスを定義していると言えます。

それが主ブランドによるものか、それとも共働ブランドによるものかを見分けるには、消費者に「どのブランドの商品を購入しましたか？」「どのブランドの商品を使用していますか？」と尋ねるだけで、消費者が返す答えが、購入決定の主な原動力となっているブランドになります。

しかし、どのモデルを採用するにしても、メインブランドが中核を担い、サブブランドがメインブランドと牽引役を分担することになります。しかし、サブブランドはメインブランドの牽引役を超えることはできず、またサブブランドがメインブランドの認知度から遠く離れることもできません。

トヨタのすべてのモデルにトヨタのロゴが付いていますが、特別な車が 1 台あります。それがクラウンです。クラウンはトヨタの主力車種です。クラシックで長い歴史があり、度々大きな販売実績を上げており、トヨタが中国に輸出した最初のモデルです。

クラウンの存在感を高めるために、クラウンには車体前面にクラウンのロゴ、車体後部にトヨタのロゴが入っています。さらに、これら 2 つのロゴはクラウンの広告に同時に表示されます。これは実際に共同で推進するブランドモデルです。

トヨタ クラウンの所有者に「どのブランドの車を購入しましたか」と尋ねると、おそらく「トヨタ」という答えが返ってくるでしょう。もちろん、「クラウン」または「トヨタ クラウン」と言う人もいますので、トヨタがメインで、クラウンはサブです。

メインブランドとサブブランドを使用する企業の利点は、統一性と柔軟性の両方を実現できることです。

マスターブランドは、統一されたブランドイメージを確立し、ブランド認知度や連想などの資産を蓄積することができます。

企業が新製品や新規事業のプロモーションにメインブランドとサブブランドのモデルを採用する場合、本質的には既存のメインブランドの評判と影響力を借りてサブブランドに保証を与え、サブブランドの説得力と信頼性を高めていることになります。それは一種の「船を借りて海に行く」ようなものです。

サブブランドの役割は、メインブランドを新しい重要な市場セグメントに拡大することです。メインブランドはサブブランドの助けを借りて、MeituanやNetEaseなど市場のさまざまなカテゴリをカバーしています。

同時に、サブブランドはメインブランドの関連性を高め、さまざまな分野や市場セグメントでメインブランドが異なる価値と個性表現を持つことを保証できます。

例えば、ネスレの乳児用調製粉乳ブランド「ネスレ NAN」は、赤ちゃんの防御力を高め、健やかな成長を守ることを表現し、パッケージ飲料水ブランド「ネスレ ピュアライフ」は、透明感があり、爽やかで、健康的で心地よい味を表現しています。

しかし、十分に広いカテゴリーポジショニングと十分に広いブランド意味合いを持つブランドだけが、サブブランドをセグメント化された市場に拡張する余地を持っています。消費者がブランドについて語るときに、抽象的な概念や価値ではなく、具体的な商品を思い浮かべると、そのアイデアを拡張することが難しくなります。

3. 推奨ブランド

エンドースメントブランドは、製品ブランドの背後に表示されるサポートブランドを表します。推薦するブランドを親ブランド、推薦されるブランドを子ブランドと呼ぶため、推薦ブランドは親子ブランドとも呼ばれます。これには、強力な承認、関連付けられた名前、象徴的な承認という3 つの二次関係が含まれます。

強力な支持とは、親ブランドがサブブランドを強力にサポートし、両者の間に強い相関関係があることを意味します。しかし、親ブランドはコミュニケーションの主人公ではありません。それは単に直感的に印象的な方法で提示されるでしょう。

たとえば、フォルクスワーゲン グループにはチェコ共和国の自動車ブランド、シュコダがあります。 2006年に上汽フォルクスワーゲンが中国に導入し、シュコダはフォルクスワーゲンとアウディに続き中国で生産されるフォルクスワーゲングループの3番目のブランドとなった。シュコダはヨーロッパでは長い歴史と高い評判を誇っていますが、中国ではまだあまり知られていません。

そのため、シュコダブランドはフォルクスワーゲンブランドを利用してそれを強力に支持したのです。シュコダの公式サイト、公式Weibo、公式公開アカウント、公式Douyinアカウントなどはすべて「SAICフォルクスワーゲンシュコダ」と呼ばれており、オフラインの4S店舗の店頭にも「上海フォルクスワーゲンシュコダ」と大きく書かれています。

中国における「フォルクスワーゲン」の極めて高い人気とブランド認知度は、シュコダの中国市場への参入成功に強力なサポートと信頼の保証を提供しました。

関連名は、ブランド名の類似性と一貫性を通じて承認を提供します。

アッカー氏の意見では、関連名は実際にはファミリー ブランド コンセプトであり、文字や単語など、メイン ブランド名のいくつかの要素を使用して一連のサブ ブランドを作成します。

例えば、マクドナルドは、McCoffee、McDonuts、McFortune Cookies、McRib、Big Mac、Chicken McNuggetsなど、世界中でMcとMacを使用した何百ものブランドを登録しており、接頭辞Mcを積極的に保護しています。中国では、チキンマックナゲットやマックカフェなど、「Mc」という単語が含まれるブランドにこれが反映されています。

（2019年1月、マクドナルドの「BIGMAC」商標は欧州連合知的財産庁（EUIPO）によって取り消され、マクドナルドは控訴した）

たとえば、Xiaomi とそのサプライチェーン企業には、Hongmi、Mijia、Mi Rabbit、Yunmi、Huami、Zhimi、Qingmi など、名前に「Mi」という単語が含まれるブランドや会社が多数あります。これらの名前は、Xiaomi が所有しているかのような印象を与えます。実際、これらは「Mi」という名前との関連を通じて「Xiaomi」ブランドによって承認されています。

そのため、関連付けられている名前は同じ「世代」で名付けられた異なるブランドであり、製品がすべて同じ会社によって製造されているという印象を与えます。このようにして、家族の「長老」または「長男」は、後から登場する家族ブランドを推奨することができます。これは、Baidu の Xiaodu と Du Xiaoman、および New Oriental の Oriental Selection の場合です。

次のような頭の体操があります。「シャオミンの父親には3人の息子がいます。長男の名前はダマオ、次男の名前はエルマオ、3番目の息子の名前は何ですか？」多くの人は無意識のうちに、三男は「三毛」と呼ぶべきだと考えています。 「大毛」は「三毛」を簡単に推薦できますが、「小明」を推薦するのは難しいです。

しかし、MINI COOPER など、関連する名前をより巧みに使用している例もあります。多くの人がこの自動車ブランドを「BMW MINI」と呼んでおり、BMWのサブブランドであると感じさせていますが、実際にはMINIとBMWはブランド運営において互いに独立しており、ブランドコミュニケーションにおいても互いに何の関係もありません。

MINIの広告にはBMWの要素は一切含まれません。この2台はターミナル4S店舗で同時にオープンし、オートショーのブースにも一緒に設置される予定です。ブランド名は互いに結びつき、口コミを通じて広まります。

しかし、この名称の結びつきにより、BMW ブランドの高級感と豪華さが MINI に注入され、消費者の心の中で MINI 車の価値とクラスが向上します。これはBMWが提供する承認です。

メルセデス・ベンツとSMARTの間でも同様の状況が存在します。

象徴的な支持は、親ブランドがサブブランドに保証、支持、サポートを提供する役割も指しますが、両者はソフトな支持関係にあります。親ブランドの存在感は低く、象徴的な役割しか果たしていません。通常、サブブランドのコミュニケーションの中で一緒に表示されるのではなく、舞台裏に隠れています。

たとえば、プロクター・アンド・ギャンブルは世界最大の化学日用品メーカーのひとつとして、パーソナルケア、家庭用洗剤、美容の分野で非常に高い評判と影響力を持っています。 P&Gの製品ブランド、特に新しく発売されたブランドの多くは、親ブランドであるP&Gの支持を強調しています。これは、「P&G」という2つの単語が、品質、専門性、安心感を表しており、象徴的な価値だからです。新しいブランドが成熟するにつれて、P&G の支持は弱まるでしょう。

ブランドの成長段階に加えて、親ブランドの存在感はブランドグレードやブランド属性にも関係します。

たとえば、有名なイギリスのアイスクリーム会社である Wall's には、いくつかのサブブランドがあります。目を引く赤と白のハート型のウォールズのロゴは、Cornetto、Playmobil、Melaleuca、Mckus の製品パッケージに表示されています。しかし、中高級アイスクリームブランド「マグナム」の商品パッケージには、ウォールのハート型の模様がごく小さく描かれているだけで、色もマグナムのVIカラーが使われている。

プロクター・アンド・ギャンブルでも同様です。ヘッド＆ショルダーズ、セーフガード、クレスト、タイド、アリエール、パンパース、オーラルBなどの人気ブランドはP＆Gの宣伝をより頻繁に使用し、テレビコマーシャルの最後にP＆Gの企業ロゴがよく登場します。

しかし、SK-IIやOLAYなどP&Gの高級ブランドは、自社のグレードやイメージを下げないために、P&Gの存在を強調することはほとんどありません。なお、SK-II製品はP&GのTmall旗艦店では販売されていない。

さらに、P&G はかつて、ポテトチップス「プリングルズ」という有名な食品ブランドを持っていました。消費者がプリングルズを購入する際に化粧品やシャンプーを連想するのを避けるため、プリングルズはプロクター・アンド・ギャンブルを宣伝に使用していません。

P&Gは単なる象徴的な存在です。消費者がヘッド＆ショルダーズまたはクレストを購入する場合、両方ともプロクター＆ギャンブルによって製造されているにもかかわらず、プロクター＆ギャンブルではなく、ヘッド＆ショルダーズのシャンプーとクレストの歯磨き粉を購入したと言うでしょう。

したがって、推奨ブランドのブランド構造は、消費者の購買決定において重要な役割を果たしているサブブランドによって推進され、親ブランドは二次的な推進役しか果たしません。

承認を提供するブランドは通常、製品ではなく組織を表す企業ブランドです。企業ブランドは、さまざまな製品サブブランドに依存して、複数の分野に影響を与え、カバーします。多くの企業は、企業ブランドの使用に加えて、自社製品の推奨とサポートを提供するために、専門的なテクノロジー ブランドも作成します。

典型的な例は自動車産業です。今日の自動車産業の劇的な変化に伴い、自動車製品は電動化とインテリジェンス化に向けて進化しています。自動車にテクノロジー感やインテリジェンスがあるかどうかは、消費者が自動車を購入する際に最も重要な価値判断基準となっている。

そのため、ますます多くの自動車会社がテクノロジーブランドを構築し、自社の自動車製造技術をブランドとしてパッケージ化し、消費者に普及させ、テクノロジー感のある企業ブランドイメージを強化し始めています。

例えば、2020年6月、吉利汽車は「テクノロジー吉利4.0」時代の到来を発表し、モジュラー自動車製造技術ブランド「CMAスーパーマトリックス」を立ち上げました。

2020年7月、長城汽車は「科学技術の長城」という企業戦略を提唱し、同時に「レモン」、「タンク」、「コーヒーインテリジェンス」という3つの主要な科学技術ブランドを発表しました。 2020年11月、長安汽車は「テクノロジー長安、スマートパートナー」という新たな企業スローガンを提唱し、2022年12月に長安テクノロジーカンパニーを設立しました。

彼らは皆、企業ブランドの刷新やテクノロジーブランドの立ち上げを通じて製品ブランドや特定のモデルを支持し、それによって製品の技術的内容と認識価値を高めることを望んでいます。

そしてBYD。ご存知のとおり、新エネルギー車の中核は、バッテリー、モーター、電子制御の 3 つの主要コンポーネントで構成されています。

2020年3月、BYDは「Blade Battery」技術ブランドの立ち上げを主導しました。 2023年1月には「易帆」と呼ばれる四輪独立モーター技術を発売した。 2023年4月に、新たなテクノロジーブランド、インテリジェントボディコントロールシステム「雲年」を立ち上げました。

その結果、BYDは新エネルギーの3つの主要分野で完全な技術レイアウトを形成しました。これら3つの主要なテクノロジーブランドは、BYDに対する消費者の認識と態度を変え、製品の販売を促進することに消えることのない貢献をしてきました。

テクノロジーブランドに加えて、一部の企業は宣伝のためにサービスブランドを作成します。例えば、ビュイックの「ビュイックケア」（中国自動車業界初のアフターサービスブランド）や江淮汽車の「江淮ファミリー」など。

実際、テクノロジー ブランドとサービス ブランドはどちらも要素ブランドであり、最終製品内の特定の価値要素をブランドに変換し、それによって製品ブランドを支持するブランドです。要素ブランドの詳しい紹介については、「ブランド30講座10｜B2Bブランドのプロモーション方法」を参照されたいので、ここでは繰り返しません。

企業が推奨ブランドを使用する利点は、成熟したよく知られた親ブランドを通じて、サブブランドの信頼性、価値認識、品質保証を構築できることです。特にサブブランドを立ち上げたばかりのときは、親ブランドの支持を得ることで、消費者の信頼をより早く獲得し、市場に早く足がかりを築くことができます。

さらに、親ブランドの 3 つの推奨モードは、推奨が重要かつ強い拘束力を持つもの、象徴的で目立たないもの、または単に視覚的または口頭によるものになる可能性があることを意味します。サブブランドは親ブランドからわずかに影響を受けるだけなので、サブブランドの独立性が確保され、自律的かつ柔軟に運営され、独自のイメージ、個性、ブランド資産を自由に開発することができます。

しかし、エンドースメントブランド戦略を採用すると、親ブランドに高い要求が課せられます。十分な影響力を持つ成功したブランドでなければなりません。自分自身が有名でもないのに、どうやって他人を推薦できるのでしょうか?

プロクター・アンド・ギャンブルのような強力な企業であっても、セーフガードやクレストなどのブランドが自社のものであることに気づいていない消費者は多い。したがって、P&G は各製品ブランドを適切に管理することに加えて、企業ブランドのプロモーションに特別な予算を割り当て、より多くの人々に P&G を知ってもらい、共感してもらい、より効果的に推奨の役割を果たす必要があります。

企業ブランドの構築方法については、「ブランド30講座22｜パブリックブランド構築」で詳しく解説します。

したがって、エンドースメントブランドは、多様なビジネスモデルを持つ大規模で成熟した企業にとって最適な選択ですが、中小企業がこのブランド構造を採用することは困難です。この記事で取り上げた事例を見てみると、基本的には自動車大手や日用消費財大手などの例ばかりで、中小企業はほとんどないことがわかります。

4. 複数のブランド

マルチブランドとは、企業がさまざまな事業分野や市場セグメントで異なるブランドを使用し、ブランド間に関連性がない戦略を指します。

マルチブランドでは、各ブランドは他のブランドから完全に独立しており、独立して完全にドライバーの役割を果たし、独自の特定の市場セグメントと事業範囲のみをターゲットとします。これには、シャドウ リレーションシップと無関係なリレーションシップという 2 つの二次リレーションシップが含まれます。

シャドーアソシエーションとは、ブランドコミュニケーションの面でソフトな露出をもたらす目に見えない関係です。

たとえば、ゼネラルモーターズには、ビュイック、シボレー、キャデラックという 3 つの主要ブランドがあります。これら3つは影に関係しています。それぞれのブランド運営は独立しているが、GMの企業ブランドを宣伝に利用し、GMが創出したテクノロジーブランドを使って電動プラットフォーム「オートパワー」やインテリジェント運転技術「スーパークルーズ」など自社製品を宣伝する。

無関係とは、各ブランドが独立したブランドであり、互いに関係がないことを意味します。消費者は、それらが同じ会社のものであることすら知りません。

たとえば、BMW グループには、BMW、MINI、ロールスロイスという 3 つの主要な製品ブランドがあります。 BMWとMINIは密接な関係にありますが、ロールスロイスがBMWの傘下であることを知らない人も多いでしょう。なぜなら、ロールスロイスは世界トップの高級車ブランドであるのに対し、BMWは中高級の高級車に過ぎないからです。

ロールスロイスがBMWによって製造されていると人々が考えると、消費者の心の中でロールスロイスの威厳感は必然的に低下するでしょう。つまり、ロールス・ロイスは他の 2 つのブランドとは何の関係もありません。

マルチブランド戦略を採用することには 3 つの利点があります。

（１）専門性、柔軟性、適応力

複数のブランドが、さまざまな市場の違いやさまざまな消費者グループの個別の要件に完全に適応できます。消費者は多様かつ複雑です。すべての消費者のニーズを完全に満たすほど完璧な製品は存在せず、また、1 つのブランドによって独占されるほど完璧な市場も存在しません。これにより、プロフェッショナルな垂直ブランドに市場機会が生まれます。

マルチブランド戦略を採用する最大の利点は、各ブランドが市場セグメントに焦点を合わせ、独自の明確なブランドコア価値と独特のブランドイメージを構築し、それによって市場に足場を築くことです。

例えば、江小白酒業は若者をターゲットにした酒類ブランド「江小白」を所有している。伝統的な酒類愛飲者（30歳以上）をターゲットにした「江済高梁酒」「三武知優」「江津紹興酒」そして、高級志向の人々をターゲットにした「Luxi Laojiu」と「Luxi Yuanjiang」です。

低アルコール飲料市場では、江小白は梅酒ブランド「美景梅酒」と「世光梅酒」を展開している。米酒ブランド「ベージュ」と、フルーツ風味の低アルコール酒「フルーツキューブ」を販売しています。

江小白のブランド構造には、マスブランド、ハイエンドブランド、専門垂直ブランド、フラッグシップブランド、フォロワーブランドがあり、同社の戦略と市場へのアプローチを大幅に豊かにしています。

（２）市場シェアの拡大

企業はさまざまなブランドを使用して、さまざまな製品やカテゴリーを立ち上げ、さまざまな消費シナリオに参入し、さまざまなターゲットグループを引き付けます。これにより、さまざまな市場セグメントを効果的に占有できるようになり、企業全体の市場シェアが拡大し、より大規模な成長を実現できます。

たとえば、マーケティング史上の典型的な事例である「コーラ戦争」。ペプシの戦略は素晴らしく、人々から賞賛されたが、結局ペプシはコカコーラの優位な地位を守ったり、取って代わったりすることができなかった。コーラといえば、やはりコカ・コーラが第一印象です。

製品ブランドの観点から見ると、コカコーラはペプシよりもはるかに強力ですが、しかし、企業運営の観点から見ると、ペプシコはコカコーラよりも強力です。なぜなら、ペプシコはペプシに加えて、レイズ、クエーカー、ゲータレード、ドリトスなど、多数のブランドも持っているからです。

そのため、マーケティングの世界では、コーラ戦争に負けることはペプシにとって悪いことではなく、むしろ良いことかもしれないという見方もある。なぜなら、これがペプシコにコーラ市場以外でより多くのブランドを生み出し、より大規模な成長を達成するきっかけを与えたからです。

（３）競馬の仕組み

企業が複数のブランドを所有すると、適者生存を確実にするための内部競争メカニズムを形成できます。業績の良いブランドにはサポートするためのリソースがさらに与えられ、業績の悪いブランドは投資が削減されるか、上場廃止になることもあります。これにより、ブランドがより健全に成長し、企業のリソース割り当てが最適化され、単一ブランドのパフォーマンスの低下が企業全体のパフォーマンスに影響を及ぼすリスクが軽減されます。

一方、マルチブランド運営には4つのデメリットもあります。

（１）分散型資源

ブランド管理には長期的かつ継続的な投資が必要です。はっきり言って、ブランドを構築するには多額の資金が必要です。そのため、複数のブランドを持つには当然多額の資金が必要になりますが、会社のリソースには限りがあり、それぞれのブランドを宣伝し、構築していく必要があります。結局、各ブランドが得ることができる資金は少額だけとなり、どのブランドもうまく運営されないという結果になる可能性もあります。

複数のブランドでスタートしたにもかかわらず、最終的に 1 つのブランドに戻らざるを得ない企業は数多くあります。このようなケースは珍しくありません。

例えば、奇瑞汽車は2009年にマルチブランド戦略を打ち出し、大衆車ブランド「CHERY」、中高級乗用車ブランド「RIICH」、オールラウンド商用車ブランド「Rely」、マイクロバンブランド（商用車）「KARRY」の4大ブランドを次々に導入した。

しかし、2年以内に、Cheryは次のことを発見しました。第一に、会社のリソースではこれほど多くのブランドの創出をサポートできないこと。第二に、同社のハードウェアとソフトウェアは、高級ブランドを生み出すのに適したものではなかった。そのため、奇瑞は徐々に瑞麒と威麟の使用をやめ、2014年に「一つの奇瑞への回帰」を正式に発表した。

偶然にも、別の自動車会社である吉利汽車も、2009年に人気ブランド「Global Eagle」、中高級ブランド「Emgrand」、定番の高級商用車ブランド「Shanghai Englon」というマルチブランド戦略を実行しました。

しかし、2014年に吉利汽車は「一つの吉利に戻る」とも発表し、3つのサブブランドを廃止し、より知名度の高いブランドである吉利汽車にマーケティングを再び集中させた。

単独での展開とリソースの分散は、マルチブランド戦略の主な問題です。そのため、多くのマーケティング理論やマーケティング専門家は、企業がブランドを拡大したり、複数の製品ラインを開発したり、複数のブランドを構築したり、多角的な事業を展開したりすることに反対しています。

（２）内部摩擦

企業がマルチブランド運営を実施する場合、各ブランドを正確に定義し、厳格な市場差別化を実施し、独自の価値含意とイメージ個性を創出する必要があります。各ブランド間の差別化が不十分だと、内部対立に陥り、自社のビジネスを奪われてしまう可能性が高くなります。

「ブランド30講17｜ソーシャルブランド」でも書いたように、アディダスがリーボックを買収したとき、両ブランドは戦略が似ていて本質的な違いがなかったため、リーボックは被害者となり急速に衰退し始めました。そしてアディダスは最終的にリーボックを安値で売るしかなく、悲惨な状況に陥った。

（３）経営難

複数のブランドの場合は、単一のブランドよりも多くの管理が必要になります。各ブランドは明確な定義を持ち、他のブランドと差別化する必要がありますが、それ自体が困難です。

さらに、ブランドごとに運営に別個のチームが必要となり、別個のチャネルや店舗も必要になる可能性があり、管理の難しさやコストが間違いなく増大します。

（４）多様化の罠

企業組織には、継続的に事業を拡大し、製品ラインを拡張し、より多くのブランドを立ち上げたいという本能が常にあります。しかし、このアプローチは、一方では、企業の管理コストを増加させ、組織構造が肥大化し、階層が複雑化し、市場シグナルに敏感ではなくなり、迅速な対応が困難になり、長期的なリスクをもたらします。

一方、企業による盲目的な拡大や大規模な投資は、資本連鎖の問題につながりやすい。マルチブランド戦略は、企業のビジネス目標とビジネス戦略に応じて設計し、ブランド ポートフォリオの最適な長さを決定する必要があります。

上記は、ブランド関係スペクトラムにおけるさまざまなブランド アーキテクチャの定義、その長所と短所の分析、およびそれぞれの適用可能な状況です。これらの違いを過小評価しないでください。また、実際の仕事ではほとんど役に立たない退屈な学術的な区分だと考えないでください。実際、ブランド関係スペクトルは、企業のさまざまなビジネス戦略の選択を表し、ブランドのビジネス範囲を定義します。

今年4月初旬、ファーウェイの創業者兼社長である任正非氏は「ファーウェイは自動車を製造していない」と改めて述べ、「『Huawei/HUAWEI』のロゴは自動車の全体的な宣伝や外観デザインには登場しない」と強調した。同時に、ファーウェイの幹部数名が「一部の部署や個人がファーウェイのブランドを悪用している」と公に非難した。

この動きは、AITO Wenjie Autoが以前Huaweiブランドを使用したことに対するものだ。 WenjieはSERESとHuaweiが共同で創設した高級自動車ブランドです。 Huaweiは、車両設計、ソフトウェアエコロジー、サプライチェーン管理、ブランドマーケティング、販売チャネル、ユーザー操作など、多くの面で包括的なサポートと徹底したエンパワーメントを提供してきました。

文傑の宣伝と販売をさらに促進するため、ファーウェイのスマート自動車部門のリーダーシップの下、文傑はブランド宣伝に「HUAWEI 文傑」という言葉を使用し、店舗に「HUAWEI AITO」のロゴを掲示しました。店内の販売員も、意図的か否かに関わらず、Wenjie が Huawei ブランドであることを強調していました。

これにより、ファーウェイの上級管理職はファーウェイブランドの標準化された使用を要求し、「ファーウェイは自動車を製造しない」という決意を再確認した。決議が下されるとすぐに、ファーウェイのインテリジェント自動車ソリューションBUの責任者である于成東氏は落ち込みながらも、販促資料の整理整頓に着手し、文街の店舗からファーウェイのロゴを削除するしかなかった。

実際、「HUAWEIが世界に問う」と「AITOが世界に問う、Huaweiの深い力」は、単に言葉が違うだけのように見えますが、ブランド関係の範囲には本質的な違いがあります。

前者はメインブランドとサブブランドであり、Huawei がメインブランドで、Wenjie がサブブランドです。消費者の心の中では、彼らが買うのはファーウェイの車であり、ウェンジエはファーウェイの息子なのだ。これは、ファーウェイが自動車製造に直接関与し、車両全体の研究開発、生産、プロモーション、販売に責任を負っていることを意味します。

後者は支持ブランドであり、Wenjie は製品ブランドであり、Huawei はサポートする親ブランドです。消費者が購入するのはファーウェイの自動車ですが、この自動車にはファーウェイが提供する部品とインテリジェントソリューションが搭載されています。同社は、ファーウェイは自動車メーカーのサプライヤーおよびパートナーとしてのみ機能し、より良い自動車の製造と販売を支援していると述べた。

これら2つの異なるブランド構造は、自動車分野におけるHuaweiのまったく異なる開発戦略を表しており、Huaweiの長期計画と将来の開発に大きな影響を与えます。そのため、ファーウェイの創設者や上級管理職からの声明が出されました。

ブランドポートフォリオ戦略をどのように設計するかは、もはや企業ブランド部門の仕事だけではなく、企業戦略レベルにまで高まり、会社の上司や経営陣が最終決定を下す必要があることがわかります。企業の健全かつ持続可能な発展を導くためには、企業の意思決定者が戦略的な高みに立ち、科学的かつ合理的なブランドアーキテクチャを計画することが必要です。

ブランド関係性スペクトルを明確に説明した後、実際のブランド管理プロセスで企業が遭遇する具体的な混乱や問題に答えていきましょう。

2. 結局のところ、「子供を一人だけ持つ」のが良いのか、「複数のブランドを持ってお金持ちになる」のが良いのか？

企業が新製品を発売したり、新しい事業部門を開設したりする場合、最初に答えなければならない質問は、元のブランドを使用するか、まったく新しいブランドを採用するかということです。

既存のブランドを使用して新製品を発売することをブランド拡張と呼びます。たとえば、Apple は当初コンピューターを製造していましたが、その後、iPod 音楽プレーヤー、iPhone スマートフォン、iPad タブレット、Apple Watch スマートウォッチ、AirPods ワイヤレスヘッドフォンなどを発売しました。これらの製品はすべて Apple ブランドの延長です。

ソニー、サムスン、ネスレ、美的、3M など、類似の企業は数多くあり、いずれも 1 つのブランドの下に多数の製品と製品カテゴリを展開しています。

シングルブランドアーキテクチャとマルチブランドアーキテクチャを採用している企業や事例は数多くあります。さまざまなブランド戦略の長所と短所も上記で分析されています。実際、企業が最終的にどのブランドルートを取るかは、企業自身の力だけでなく、その企業が活動する業界や市場の状況によっても根本的に左右されます。

社内的には、これは企業の成熟度の問題です。

複数のブランドを成功裏に構築するには、企業は十分なリソースと強力なチームを持っている必要があります。スタートアップ企業や成長中の企業には、まず 1 つのブランドを育成し、次に 2 つ目、3 つ目のブランドを検討するという単一ブランド戦略を採用する方が適しています。すべてのリソースとエネルギーがこの 1 つのブランドの構築に投入され、同じブランドに新しい製品が継続的に追加されるため、ブランドの勢いが高まり、ブランドが急速に成長するのに役立ちます。

上で述べたCheryとGeelyと同様に、Chery Automobileには現在、Chery、Jetour、Xingtu、iCARという4つの主要ブランドがあります。 Geely Group は、Geely、Lynk & Co、Zeekr、Volvo、Polestar、Radar、Remote、Lotus など、数多くのブランドを所有しています。なぜなら、今日のCheryとGeelyの強さは、もはや過去のものとは比較にならないからだ。もちろん、ブランドが多数あるため、そのすべてが成功できるかどうかは不明です。

外部的には、これは市場の成熟度の問題です。

新興市場では、単一のブランドでうまくいくかもしれません。新興市場はテクノロジーとイノベーションによって牽引されることが多いため、製品の機能と顧客ニーズはまだ大きく差別化されていません。

しかし、市場が成熟するにつれて、消費者の需要は多様化し、基本的なニーズに加えて、パーソナライズされた需要が多数生じます。現時点では、さまざまな消費者グループを満足させ、より多くの市場セグメントを占めるためには、複数のブランドを使用する必要があります。

同時に、市場競争も激化しています。一つのブランドが市場全体を支配することは不可能です。企業がより多くの市場シェアを獲得するためには、マルチブランド事業を開始し、テクノロジーとイノベーションのリーダーシップからブランドのリーダーシップへと移行する必要があります。

この記事で挙げた事例では、日用消費財業界と自動車業界が、市場が十分に成熟し、洗練された運営の段階に入っているため、主にマルチブランド戦略を採用しています。しかし、3C、インターネット、工業製品では、市場がまだ成長中でブランドが重要な意思決定要因ではないため、ほとんどが単一ブランド戦略を採用しています。

上記の 2 つの条件は、単一ブランドと複数ブランドのどちらを選択するかの一般的な原則ですが、企業が元のブランド拡張を使用できず、新しいブランドを作成しなければならない 2 つの特定の状況もあります。

1つは垂直です。企業は通常、ブランドレベルと価格帯の面で上または下に拡張するために新しいブランドを作成する必要があります。

ブランドが消費者の心の中で高級品と手頃な価格の大量市場向け製品の両方を代表することはできないというのは常識です。元のブランドが高級ブランドであり、会社が現在安価な製品を発売して安価な市場に参入したい場合、安価な製品は元のブランドイメージと価値認識を損なうため、一般的にこの時点で新しいブランドを発売する必要があります。

上でマルチブランド構造を紹介した際に、高級ブランドと人気ブランドは互いに関連性がない場合が多いと述べられました。これが、SK-II が P&G の承認を利用しておらず、ロールスロイスが BMW と関係を持たない理由です。

そのため、Xiaomiの安価な製品には新しいブランド「Redmi」が使用されています。そして高級志向の新車メーカーNIOが、より低価格帯の「アルパイン」というブランドを近々立ち上げると言われている。

同時に、元のブランドが人気ブランドであり、企業がより高価な製品を販売してハイエンド市場に参入したい場合、元のブランド力ではハイエンド製品をサポートするのに十分ではないため、一般的に新しいハイエンドブランドを作成する必要があります。

例えば、トヨタは高級車市場に参入するためにレクサスを発売し、ホンダはアキュラを発売し、日産はインフィニティを発売した。

もうひとつは水平です。新製品の属性範囲が広すぎるため、元の製品との統一されたブランド認知を形成することができません。この時期、新たなブランドのプロモーションも必要です。

例えば、もともと携帯電話を製造していた会社が、今度はビスケットを販売したい場合、携帯電話とビスケットの製品属性があまりにも異なり、相関性が弱いため、この時点で新しいブランドを作成する必要があります。携帯電話の価値やブランドイメージに対する消費者の認識は、クッキーの需要や認識とはまったく関係がありません。

この問題を詳しく説明するために、実際の例を 2 つ挙げてみましょう。

一つはバワンシャンプー。

バワンは、それが伝統的な中国医学の家族であり、先祖伝来の血液を養い、髪に良い処方を使用して消費者の脱毛の問題を解決していることを強調しています。

2010年、バワンはバワンハーブティーを発売し、広告で大々的に宣伝され、ドニー・イェンがスポークスマンとして招かれた。しかし、バワンハーブティーは数年のうちに人気がなくなり、2013年に営業を停止しました。なぜでしょうか?

ハーブティーとシャンプーはまったく異なるカテゴリーに属します。企業側から見れば、どちらも漢方薬を原料とし、原材料調達、技術研究開発、生産において資源を共有できるという共通点があるものの、消費者の意識の中では同じものではない。バワンハーブティーはシャンプーのような香りがすると思う人もいるかもしれません。

もう一つはMeizeの生理用ナプキンです。

Honeymate by MeiZe は、化学添加物ゼロとトレンディなデザインに重点を置いた生理ケアブランドです。このブランドは、女性消費者に愛情あふれる優しいケアを提供することを提唱しています。

MeiZeは生理用ナプキンに加え、黒糖の香りのお茶製品も発売し、かつては大変売れ行きがよく、消費者に深く愛されていました。実際、生理用ナプキンと黒糖の香りのお茶はまったく異なるカテゴリーに属しますが、この 2 つを組み合わせても矛盾することはありません。これはなぜでしょうか?

これは、生理用ナプキンと黒糖の香りのお茶が同じ消費シナリオに登場する可能性があるためです。製品の機能は異なりますが、消費者にもたらす愛情と気遣いの体験は同じなので、ブランド名が「Meize」であっても問題はありません。

シャンプーとハーブティーの問題は、それらが同じ消費シナリオに属していないことです。シナリオが異なれば消費体験も異なるため、同じブランドでカバーすることはできません。したがって、八王良は「玉美人ハーブティー」のような新しいブランド名を持つべきです。

したがって、新しいブランドを採用するかどうかの判断の鍵は、カテゴリーではなくシナリオにあります。どちらの状況でも、企業は新製品を発売する際に新しいブランドを使用する必要があります。

1. 新製品は、カテゴリーの面で元の製品とは大きく異なり、共通点はほとんどありません。
2. 新製品と元の製品は同じ消費シナリオに属しておらず、一貫したユーザー エクスペリエンスを生み出すことができません。

逆に、製品カテゴリーが同じまたは類似しており、同じ消費シナリオに属する場合、企業は新製品を発売する際に古いブランドを拡張として使用することができます。ブランド拡張は消費シナリオに基づく必要があり、すべての製品ラインが同じ消費シナリオで一貫したユーザーエクスペリエンスを表現する必要があります。これにより、統一されたブランドの構築が容易になります。

3. 企業はどのように第2、第3のブランドを構築するのでしょうか?

企業が最初のブランドを構築するときは、少しずつ構築していく以外に方法はありません。しかし、2つ目、3つ目のブランドを立ち上げるとなると状況は異なり、企業には複数の選択肢があります。独立して運営し、まったく新しいブランドを 0 から構築することもできます。あるいは、既存のブランドや企業ブランドの知名度や強みを借りて、古いブランドの支援を受けて新しいブランドを構築することもできます。

特に、新ブランドの運営を担当するチームの多くは、常に旧ブランドからより多くのリソースを借りることを望んでおり、さらには旧ブランドの製品ラインになることを望んでいます。これは組織の慣性的な思考です。

もちろん、このような考え方は間違っているとは言えません。なぜなら、新しいブランドの構築は9回の失敗と1回の勝利であり、失敗のリスクが非常に高いからです。古いブランドを活用することで成功率を高め、チームの KPI を達成できます。

実際、多くの成功したブランドは、トップレベルのデザインを持つ独立したブランドとしてスタートし、その後計画通りに実行したわけではありません。むしろ、古いブランドから孵化して自然に進化しました。

この考え方に基づくと、第2、第3のブランドを構築する効果的な方法は3つあります。

1. 独立ブランド、独立運営

新ブランドは当初から完全に独立したブランドとして運営されており、元のブランドとのつながりはなく、さらには元のメインブランドやコーポレートブランドとの関係を意図的に避けています。多くの企業は、高級ブランドを立ち上げる際にこのアプローチを採用することが多いです。

もう一つの典型的なやり方は、元のブランドが製品ブランドと企業ブランドの両方であり、その後企業が新しい製品ブランドを作成することです。新しいブランドは、元の企業ブランドに支持されることを望んでおらず、より独立し、新しいブランドの個性を強化し、元の企業ブランドの情報を弱めます。

例えば、佳多宝公司が立ち上げた高級ミネラルウォーターブランド「崑崙山」だが、両社が共有しているのは研究開発、生産、チャネルのみであり、チャネルすら完全に共有されているわけではない。高級ブランドとして、崑崙山は独自のチャネルを構築する必要があります。ブランド構築の面では、崑崙山と佳多宝は互いに何の関係もなく、消費者は2つのブランドが同じ会社に属していることさえ知りません。

2. 親ブランドが承認した独立ブランド

新しいブランドは独立したブランドとしてスタートしますが、コミュニケーションやプロモーションの際には既存ブランドのリソースを借りて支持を得ることで成長を加速させます。

例えば、携帯電話ブランドのHonorは発売当初は独立したブランドでしたが、各種プロモーションレポートでは常に「Huawei Honor」と名乗っており、マーケティングプロモーション活動や資料にはHuaweiブランドの要素が常に登場しています。

当時、Honorが採用したブランド戦略は強力な支持であり、知名度の高いHuaweiを利用してHonorブランドの成長をサポートしました。

その後、Honorブランドが成長するにつれて、Huaweiは徐々に姿を消し、両者はもはや関係の存在を強調しなくなった。現時点でHonorが採用している戦略は、影関連のマルチブランドです。

2020年末、ファーウェイはHonorを売却し、Honorの株式を保有しなくなり、同社の運営管理や意思決定にも参加しなくなった。この時点では、両社の間には全く関係がありませんでした。

Honorブランドの創設は、Huaweiの親ブランドの支持を借りて行われた。しかし、もしHonorが発売当初にHuaweiの携帯電話の製品シリーズに過ぎなかったとしたら、Pシリーズ、mateシリーズ、novaシリーズと並んでHonorシリーズと呼ばれ、ブランドはHuaweiと統一され、携帯電話にはHuaweiのロゴだけが付いているはずだった。つまり、このブランド戦略は、複数の製品ラインを持つ単一のブランドです。

そして、Honorシリーズの製品ラインが非常に売れ行きが良ければ、HuaweiはHonorをブランドにアップグレードし、独立して運営することになるだろう。これは、以下で説明する 3 番目の方法です。

3. メインブランドを育成し、成長したらスピンオフさせる

このモデルでは、最初は独立したブランドはなく、元のブランドの下での新規事業である製品が 1 つだけある可能性があります。売上と市場見通しが良好だったため、独立したブランドとして分離されました。

2022年8月30日、上海のマクドナルド本社ビルの屋上に長さ25メートルの別れのポスターが登場した。マックカフェはマクドナルドとの決別を発表し、「私はマックカフェです。もうマクドナルドのコーヒーと呼ばないでください」と述べた。

この「解散」マーケティングの波はすぐにネットユーザーの間で白熱した議論を呼び起こし、Weiboの人気検索リストのトップに躍り出て、マックカフェのブランドの独立と新製品「ミルクアイアン」の発売を華々しくアピールした。

このマーケティングの波は、マックカフェのブランド戦略の変化を表しています。かつて、コーヒーはマクドナルド店舗における単なる商品であり、ビジネスでした。ハンバーガー、フライドポテト、コーヒーはすべてマクドナルドのブランドに属していました。

現在、コーヒー市場の良好な発展傾向と幅広い見通しにより、マックカフェは独立運営のブランドとなり、スターバックスやラッキンコーヒーなどのブランドと競合しています。

もう一つの例は、Great Wall Motors 傘下の Tank ブランドです。 「Tank」はもともとテクノロジーブランドで、2020年7月にリリースされました。これは、グレートウォール傘下の超ワイルドモデルの構築に特化したモジュラーカー製造プラットフォームです。

その後、長城汽車傘下の製品ブランドWEYは、「Tank」プラットフォームをベースにした自動車製品Tank 300を開発しました。これによりTankはWEYブランドの製品シリーズとなりました。

タンク300は発売以来、市場の熱い反応を受け、売れ行きも好調を維持し、プロフェッショナルなオフロードSUVのブランドを確立しました。そこで2021年4月にTankはWEYから分離して独立したブランドとなり、WEY TankシリーズはTank自動車ブランドとなりました。

メインブランドを利用して新しいブランドを育成し、徐々にブランドが独立していく手法です。

ブランド関係スペクトルを再検討すると、それが企業組織におけるブランドの独立性の度合いだけでなく、他のブランドとの関係の親密さも反映していることがわかります。

さらに重要なのは、ブランドの継続的な発展と進化を反映していることです。ブランドの構築は 1 日で終わる仕事ではなく、長期的なプロセスです。このプロセスの間、ブランドが採用する戦略とブランドアーキテクチャは常に変更される可能性があります。ブランド関係スペクトルの図から、左から右に向かってブランドの独立性が高まり続けていることがわかります。

メインブランドのインキュベーションからブランドの独立までのブランドの完全なプロセス。 「単一ブランドの製品シリーズ - メイン、サブブランドとメインブランド主導、共同主導 - ブランドの独立性、親ブランドの承認 - 完全な独立性」という完全なプロセスを経ることができます。この関係の進化の全体的な継続性がブランド関係スペクトルを構成します。

さらに、ブランドの独立性は、ブランド アーキテクチャ レベルでの独立性だけではなく、運用レベル全体での独立性も含まれます。企業は通常、社内で新しいブランドを育成するためにこのようなプロセスを経る必要があります。

• ビジネスの独立性：ブランドは独立した名前、商標ロゴ、独立したウェブサイトやアプリなどを持ち始めます。
• チームの独立性- ブランドを運営するための独立したチーム（ブランドごとに 1 つのチーム）を設立し、ブランドの意思決定においてより高い自律性を持ちます。
• 財務の独立性: ブランド チームは独自の財務会計を持ち、独自の KPI を設定し、独自の損益に責任を負います。同時に販売チャネルや店舗も独立し、
• 会社の独立- 最終的に、新しいブランドは独立した会社となり、個別に上場するか、ブランド事業を分割して売却することができます。

最後に、ブランドの独立性の完全な事例についてお話ししましょう。

広東省の消費者にとって、五羊アイスクリームはよく知られた名前であり、子供の頃から食べてきた伝統的なブランドです。このブランドは当初ネスレによって運営されていました。

1999年、五羊とネスレは20年以上にわたる協力協定を締結したが、2021年に契約が期限切れとなり、両者は協力関係を終了した。 「五羊」ブランドの所有者として、広州軽工業貿易グループは越秀グループと協力し、越秀グループの子会社である鳳星乳業に「五羊」の運営を委託した。

「五羊アイスクリーム」はネスレの華南地域の冷たい飲料市場における事業の重要な部分であるため、ネスレは両者の協力が終了する前に雨の日に備えて準備を始めていた。「五羊アイスクリーム」を失ったら、どうやって市場シェアを維持するのか？

ネスレアイスクリームは2021年3月、新たなサブブランド「越信義」の立ち上げを発表し、同時に五羊アイスクリームの製品デザインを更新しました。新しいコーンパッケージには、五羊ロゴと越信義ロゴの2つのロゴが同時に登場し、越信義ロゴの方が大きくて目を引きます。

これはメインブランドとサブブランドが共同で推進するモデルであり、旧「五羊」ブランドの人気を活用して、新しい「越信義」ブランドを宣伝します。

その後、5月17日に「五羊」シリーズの商標が正式に鳳星食品に移管され、9月30日に移転が終了した。 終了前夜、ネスレは製品パッケージの「五羊」ロゴを「ネスレ」ロゴに置き換え始め、9月19日には公式アカウントの「五羊ブランドアイスクリーム」の名称を「ネスレ広東新アイスクリーム」に変更した。

製品パッケージで最も目を引くブランド識別要素は「越心易」のロゴであるため、多くの消費者は変更に気付かず、購入したものがもはや「五羊越心易」ではなく「ネスレ越心易」であることに気づかずに、元のアイスクリーム製品を買い続けました。そのため、ネスレにとって、この変化は比較的スムーズに進み、市場に大きな影響を与えませんでした。

しかし、2022年の夏、広東市場で「アイスクリーム戦争」が勃発した。鳳星五羊は「国産五羊ブランドを認めてほしい」という消費者の要望をターゲットにし始めたが、ネスレ越新易は「ブランドは変わったが、味は変わっていない」と強調し、依然として元の工場、元の味、元のシェフである。

実際、ネスレが五羊を所有していたときに「新広東思想」を立ち上げたのは驚くことではなかった。なぜなら、2016年5月、五羊アイスクリームは、マンゴーサゴ味やココナッツ小豆味のアイスクリームなど、広東省の消費者をターゲットにした一連の広東デザート製品の発売を開始したからです。 2018年、五羊アイスクリームは新しいシリーズのアイスクリームコーンを発売し、「広東の味、一口ごとに新しいアイデア」というコンセプトをさらに推進しました。

2020年、五羊アイスクリームはブランド全体のアピールを「広東風味、広がる喜び」に調整し、ブランドテーマソング「なんて広東風味」を発表し、広州の流行の歴史的名所である太古埠頭で新製品発表会「新広東、流行、風味豊か」を開催しました。同社は、ココナッツ紫芋風味の新コーン、香港風ミルクティーアイスクリーム、冷凍オシドリミルクティー風味トビウオのクリスピースキンなど、広東省の特産品を一挙に発売した。また、フルーツサラダ、小豆ペースト、緑豆ペーストという伝統的な広東料理のデザートを、3つの「手で食べられる砂糖シロップアイスクリーム」に変身させた。

したがって、ネスレが「五羊広東新構想」を発売するのはごく自然なことです。ブランド構造の観点から見ると、これは五羊アイスクリーム広東デザートシリーズの単一ブランドがメインブランドとサブブランドに転換されたことを意味します。サブブランド「悦欣義」が一定の認知基盤を持つ場合、メインブランドの変更は市場リスクを軽減します。

これは、企業運営や市場戦略と切り離せないブランドアーキテクチャの進化と独立のプロセスです。

4. 異なる製品ブランドをどのように区別しますか?

複数のブランドは、成長を目指す多くの企業にとって客観的なニーズであり、企業はさまざまな市場セグメントや人口層に対応するために、異なるブランドを立ち上げるべきです。しかし、企業が複数のブランドの複雑さに直面すると、ブランド管理において、異なるブランド間の差別化と調整という 2 つの問題が自然に発生します。

明確な区別を確立することによってのみ、内部摩擦を避け、独自のビジネスを獲得することができます。協調的な発展を通じてのみ、相乗効果を形成し、1+1>2の効果を十分に発揮し、企業の成長と発展を共同で支援することができます。

では具体的に何をすればいいのでしょうか?次の質問ではコラボレーションについてお話しますが、ここではまずセグメンテーションについてお話します。一般的に、ブランド間の差別化にはいくつかの種類があります。

1. 製品機能とカテゴリーの差別化

さまざまなブランドが製品の機能やカテゴリーの面で明確に差別化しており、それぞれの影響範囲を分けています。

たとえば、プロクター・アンド・ギャンブルにはかつて、フケ防止に重点を置いたヘッド・アンド・ショルダーズ、滑らかさに重点を置いたリジョイス、髪の修復に重点を置いたパンテーンは、スタイリングとヘアスタイリングに重点を置いたヴィダル・サスーン、植物に重点を置いたクレロール（現在はハーバル・エッセンスに変更）という 5 つの主要なシャンプー ブランドがありました。

各ブランドはコア機能に重点を置き、独自の明確な価値提案を持ち、互いに矛盾することなく、また消費者の認識に混乱を与えることなく、独自のターゲット ユーザーを引き付けています。

彼らはかつて、P&Gが中国のシャンプー市場で60%以上のシェアを占めるのを支援し、並外れた市場影響力を発揮しました。

近年、P&G は「オージー カンガルー」と「ヘア レシピ」という 2 つの新しい高級シャンプー ブランドを導入しました。

オージーカンガルーはオーストラリア原産です。髪をふんわりと見せ、髪をなめらかに整えることに重点を置いています。若者向けの高級ヘアケアブランドです。

ヘアレシピは日本発祥で、ハチミツやフルーツエッセンスのヘアケア成分を使用し、「食べたものが体を作る」という東洋の健康の知恵に焦点を当て、頭皮の健康と香りを守ることを提唱しています。機能的にはまだ差別化が残っています。

たとえば、P&G には男性用グルーミング製品の主要なブランドが 2 つあります。ジレットは手動シェーバーを製造し、ブラウンは電動シェーバーを製造しています。カテゴリーで差別化を図ります。

2. ターゲットグループのセグメンテーション

ブランドによってターゲットとする人々のグループは異なります。

例えば、米国のミラー・ブリューイング・カンパニーは当初、米国のビール市場で売上高第 8 位にランクされていました。 1969年に同社はフィリップモリス社に買収され、その後、市場戦略とブランド構造を大幅に調整するため、マールボロブランドを担当する多くのマーケティング専門家がミラー社に派遣されました。すぐにミラーの売上は8位から2位に急上昇した。

具体的なアプローチとしては、過去1年間の市場調査に基づいてビール市場を消費頻度別にセグメント化し、ビール消費者を軽度飲酒者と重度飲酒者の2つのカテゴリーに分けることです。その後、ミラーは「ハイライフ」、「ライト」、「MGD」という3つの主要ブランドを開発し、さまざまな層に宣伝しました。

Hailefu はヘビーユーザーをターゲットにしています。

これらの人々のほとんどは、30歳前後のブルーカラー労働者であり、スポーツが好きで、1日3時間半以上テレビを視聴しています。そこで、ハイレフはテレビのスポーツ番組に「ミラーワールド」という特別コラムを依頼し、商品を宣伝した。広告のスローガンは「あなたの時間はいくら、私たちのビールはいくら」で、広告の写真には石油の噴出を止める掘削作業員、消火活動にあたる消防士、船を運転する乗組員など、ブルーカラー労働者が働く様子が写っていた。

ライト氏は、ビールを飲むのは大好きだが、ビールで太ってしまう問題を心配している、それほどビールを飲まない人をターゲットにしている。

ミラー社は調査を通じて、健康やダイエットに敏感な消費者層が拡大していることを知り、1年以上かけて低カロリービール「ライト」のレシピを開発した。ライト社はブランドコミュニケーションの中で、この飲料はカロリーが低く、飲んだ後に膨満感を引き起こさず、しかも味が素晴らしいことを強調している。その広告スローガンは「あなたのビールの夢はすべてLaiteにあります」です。

オールド・ウェンボは主に高級消費者をターゲットにしています。

ミラー社が買収したドイツの高級ビールフランチャイズです。オールド・ウェンバーの広告では、きちんとしたスーツを着て、並外れた態度のヤッピーのグループが一緒に飲んでいます。広告は「今夜はオールドウェンバーを飲もう」と訴えている。

このブランド ポートフォリオ戦略により、ミラーは 1970 年代を通じて大きな成功を収めることができました。 1980 年までに、ミラーの市場シェアは 21.1% に達し、総売上高は 26 億ドルに達し、消費者から「世紀の味」として賞賛されました。

3. 価格レベルの細分化

最後の差別化方法は価格レベルに基づくものです。ブランドによって価格帯が異なり、イメージレベルも異なります。

一般的に、企業は人気ブランドと高級ブランドの 2 段階レイアウトを選択します。ただし、高級ブランド、中級ブランド、低価格ブランドの 3 段階のレイアウトを選択する企業もありますが、この方法では、隣接する 2 つのブランド間の価格帯が簡単に重複する可能性があります。

なぜなら、ブランドは運営の過程で、より大きな市場とより多くの人々をカバーするために、発展と成長を達成するために常に価格帯を上下に拡大するからです。これはほとんどビジネス本能と言えるでしょう。

たとえば、OPPO にはもともと OPPO と Realme という 2 つの携帯電話ブランドがありました。 OPPOは主流市場とハイエンド市場に注力したが、Realmeはコスト効率の高い方法で若いユーザーを引き付け、主にオンラインで販売した。

しかし、2021年6月にOPPOはOnePlusと合併しました。この時、OPPOの携帯電話分野におけるブランド構造は、上・中・下の3段階レイアウトとなった。 OnePlusブランドはすぐにOPPOとRealmeからの圧力に直面し、その価格帯は完全にカバーされました。

特に、OnePlusは、OPPOブランドと多くの重複があるハッセルブラッドの戦略的イメージング協力リソースをOPPOと共有します。現時点では、OPPO は 3 つのブランドの戦略的レイアウトを再調整する必要があります。

調整の結果から判断すると、OPPOブランドは現在、ハイエンドに向けて発展しており、リソースとエネルギーは、イメージングと折りたたみに重点を置いたFind NとFind Xの2つの製品シリーズに傾いています。もともとOPPOが所有し、数百万人のユーザーを抱えていたAceシリーズの製品は、OnePlusに引き継がれました。

OnePlus ブランドはパフォーマンス トラックに重点を置いており、ゲームのカスタマイズと独立した最適化の方向で製品の強みを向上させ、高性能、長いバッテリー寿命、優れた放熱性、そしてユーザーにとって非常にスムーズな携帯電話製品を生み出しています。 OnePlusは、これを「エレガントでパワフルなパフォーマンスのフラッグシップ」デジタルシリーズと「外観と実質の両方を備えたパフォーマンスエース」Aceシリーズの2つの製品シリーズに合理化しました。

Realmeの主力製品は、初代GTシリーズからGT NEOシリーズに変更され、全体的な価格帯は若干下方にシフトし、若いユーザーと安価な市場に重点を置き、OnePlusのAceシリーズやOPPOのRENOシリーズとの繰り返しの競争を避けています。

実際、今後、OPPOブランドは数千元単位のKシリーズやAシリーズの携帯電話も廃止するはずだ。これにより、ブランドのイメージがさらに向上し、ハイエンドに向けて発展するだけでなく、OnePlusやRealmeとの重複も減ります。

これら 3 つの差別化方法に加えて、ブランドのトーンやスタイルで差別化を図る企業もありますが、スタイルは比較的曖昧で、明確な境界を形成することは困難です。

たとえば、ある企業に 2 つのスポーツ ブランドがあり、1 つはプロ スポーツ ブランドとして定義され、もう 1 つはファッション スポーツ ブランドとして定義されているとします。これは良い区別ではありません。プロスポーツブランドは消費者を引き付けたいので、製品のスタイルもファッショナブルでデザインセンスがなければなりません。ファッションスポーツブランドはスポーツ業界に属しており、常にいくつかの専門的な製品を持っているため、2つのブランドの境界は簡単に曖昧になります。

私は以前酒類会社で働いていました。このクライアントは、2 つのブランドを、男性的でタフな男性スターに支持されるブランドと、純粋でソフトで女性スターに支持されるブランドとして定義しました。ただし、ターゲット層はいずれも男性であるため、ターゲット層の差別化ではなく、ブランドスタイルの違いとなります。

消費者がこのスタイルの違いを正確に認識することは困難であり、2つのブランドは同様の製品属性、重複する価格範囲、共有チャネルを持っているため、競合がしばしば発生します。

その後、彼らは価格レベルに従ってブランドを再決定する必要があり、1つは人気のあるブランドであり、もう1つはハイエンドブランドです。ただし、リソースの分散により、どちらのブランドもうまくいきませんでした。最終的に、クライアントはブランドの1つの独立性を排除し、別のブランドの下でそれを製品ラインに変えました。

4。独立したブランドチーム

ブランド戦略の区別を形成することに加えて、組織構造にも差別化を形成する必要があります。各ブランドには独立したオペレーションチームがあり、別のブランド戦略を策定する必要があります。

このトピックといえば、P＆Gのマーケティング業界への先駆的な貢献であるブランドマネージャーシステムについて話さなければなりません。

1879年、Procter＆Gambleは石鹸製品「Ivory Soap」の販売を開始し、その財産を作りました。成功の甘さを味わったProcter＆Gambleは、1923年に新しいSOAPブランドCamryを立ち上げました。しかし、新しいブランドの開発は改善されておらず、期待される結果を達成することにはほど遠いものでした。

この不利な市場販売状況を逆転させるために、ニール・マッケルロイという若い男が問題を担当するために任命されました。ニールの調査では、カムリのマーケティング活動はあまりにも断片化されており、調整が欠けており、予算は混oticとしており、管理の焦点は制御不能であることがわかりました。

基本的に、これは、JiameiとIvory Soapが社内の同じカテゴリーの製品に属し、互いに競争しているためです。 jiameiの広告およびマーケティング戦略は、象牙石鹸の広告戦略とあまりにも似ており、同じチームが広告と販売を担当しています。これにより、顧客の1つの側面に焦点を当て、新しいブランドの開発を妨げる可能性があります。

したがって、ニールはメモを書き、それを会社に提出し、「 1つのブランドを担当する1人」のアイデアを提案し、ブランド中心の管理システムを確立し、各ブランドは会社内の他のブランド（市場シェアや内部リソースを競うなど）と激しく競争できるはずです。

その後、 1931年にP＆Gがブランドマネージャーシステムを導入しました。ブランドは、ブランドの運営を担当するために専用のチームを率いるブランドマネージャーを任命します。ブランドマネージャーの権限は、ブランドプロセス全体と、市場調査、製品開発、パッケージングデザイン、広告生産、プロモーション、販売プロモーションなど、関連するすべてのマーケティングの問題に及びます。

ニールはカムリのブランドマネージャーに任命され、P＆Gはカムリの独立広告代理店も雇い、カムリのパフォーマンスは急速に改善されました。

ブランドマネージャーがブランド運営に全責任を負わせるP＆Gのシステムは、会社内での健全な競争を促進し、従業員を起業家に変え、会社がブランドを構築するのを支援し、従業員の士気を高めました。その結果、P＆Gはマーケティングのリードを奪い始め、市場で顕著な成果を上げ、競合他社とのギャップを広げました。それは徐々に業界の巨人に成長し、P＆Gのロゴを持つ製品は世界中で販売されています。

P＆Gのこのイニシアチブは、ハーバードビジネススクールの古典的な教育ケースにもなりました。彼の傑出したパフォーマンスにより、ニール・マッケルロイは1948年にプロクター＆ギャンブルの社長になり、就任後、彼は米国国防長官を務めました。彼の3ページのメモは、マーケティング業界の神聖なテキストの1つになりました。

ブランドマネージャーシステムを通じて、独立したオペレーションチームはさまざまなブランド向けに設定され、さまざまな市場戦略と個別の管理実行と一致して、今日の一般的なブランド管理ルールとなっているマルチブランド管理システムを作成します。今日、インターネット業界に賞賛されている製品マネージャーは1つの製品を担当しており、そのコンセプトは実際にはブランドマネージャーシステムに由来しています。

5.さまざまなブランド間の管理を調整し、相乗効果を達成する方法は？

異なるブランド間の差別化を作成することに加えて、彼らはまた相乗効果を達成する必要があります。現時点では、会社はすべてのブランドの全体的な管理を実装し、ブランド管理の戦略的焦点を見つけ、プライマリをセカンダリーと区別し、特定の側面に焦点を当て、これに基づいて、相乗効果を促進する必要があります。

1。全体的な管理

企業が複数の異なるブランドを持っている場合、回答しなければならない質問の1つは、ブランド間に企業リソースとマーケティング費用を割り当てる方法です。

現時点では、会社はすべてのブランドの運営を調整し、どのブランドが戦略的投資を必要とする戦略的ブランドであり、どのブランドが市場機会を見つけて競合他社をブロックするために使用される戦術的なブランドであるかを区別する必要があります。

たとえば、Coca-Colaを考えてみましょう。コカ・コーラの会社にとっては、コカ・コーラブランドは非常に強力ですが、炭酸飲料は飲料市場全体で減少の兆候を示しており、消費者の健康認識が絶えず増加しており、砂糖のないスパークリングウォーター、ティードリンク、NFCジュース、エネルギー飲料、コーヒー飲料などの新興市場が魅力的です。したがって、Coca-Colaは、新しい飲料ブランドを常に作成する必要があります。

Coca-Cola Companyによって提案された新しいブランド管理戦略は、「 Dragon and Rabbit 」と呼ばれています。

ドラゴンは、コカコーラやスプライトなど、メイン市場で最も販売されているコアブランドです。ラビットは、中国市場の市場のニッチを満たし、Sprite、Chunchashe、Yocha、粗い穀物王、純粋な果物の水などの消費者の傾向に従う革新的なブランドです[2]。

ドラゴンは強力で、激しい戦闘能力を持ち、非常に長い寿命を持っています。一方、ウサギは柔軟で汎用性が高く、さらに重要なことに、驚くべき生殖能力と人口規模を持っています。

この比phorは非常に鮮やかで、コカ・コーラが2つのブランドの市場戦略目標を区別するのにも役立ちます。実際の「ドラゴンとウサギ」は、大手ブランドと小型ブランドの間の単純な分割ではなく、「ドラゴン」の存在を使用して企業開発をサポートし、さまざまな機能とイノベーション機能、サプライチェーン能力、サプライチェーン能力、ブランド管理能力などを含む「ウサギ」ブランドをインキュベートする完全なシステムを使用して、これらの「ラバビットを獲得することができます。

もう1つの例は、Xiaomiのブランド管理システムです。これを「デジタルハブ」戦略と呼んでいます。

多くの生態学的チェーンブランドに加えて、XiaomiにはXiaomi、Redmi、Mijiaの3つの主要なブランドがあります。

Xiaomiブランド製品ラインには、携帯電話、ラップトップ、タブレット、スマートウォッチ、ワイヤレスヘッドフォン、スマートスピーカー、テレビ、ルーターなどが含まれています。Redmiの製品ラインはXiaomiの製品に似ています。基本的にはXiaomiのローエンドバージョンとして存在し、Xiaomiの安価なブランドです。

Mijiaブランドの製品ラインはさらに豊かで、冷蔵庫、エアコン、洗濯機、スマートライス炊飯器、エアフライヤー、エアプリン、掃除機、掃除機、サーモスカップ、サングラス、シャワーヘッド、パワーストリップ、スマートフィッシュタンクなどの家庭用アイテムまで、あらゆるものをカバーしています。

この製品ライン部門から、Xiaomiブランド製品はスマートライフで人工知能センターの役割を果たすことができ、Mijiaブランドの定義は「モノのインターネット」であり、その製品はスマートライフとスマートホームのインターフェースとアプリケーションの終わりにすぎません。

このブランド管理システムは、Xiaomiグループ全体の「AIOT」開発戦略にも沿っています。 Xiaomiは「AI」を担当し、Mi Homeは「IoT」を担当します。

あなたがそれを理解すると、なぜあなたはそれらがすべて家電製品であるにもかかわらず、テレビ製品はXiaomi TVと呼ばれ、冷蔵庫と洗濯機はMijiaブランドに属します。テレビは明らかに「デジタルハブ」であり、将来的には家のデジタルエンターテイメントセンターになる可能性があるため、冷蔵庫と洗濯機は「モノのインターネット」です。

「Xiaomi + Mijia」ブランドシステムを明確にした後、Xiaomiはブランドの使用と製品ラインの所有権についても多くの調整を行いました。

たとえば、Air Purifier製品は、最初に発売されたときにXiaomiとブランド化されましたが、現在はMijiaのブランドです。

まだ調整されているのは、エアコンです。エアコン製品が最初に発売されたとき、それは「Xiaomiエアコン」と呼ばれていました。現在、「Xiaomi Air Condyser」と「Mijia Air Condyser」が共存していますが、これは単なる移行であり、将来的には「Mijia Air Condyser」しかないかもしれません。明らかに、エアコンはデジタルハブではなく、モノのインターネットの一部にすぎません。

別の例は、Xiaomiの自動車事業への現在の多額の投資です。 Xiaomiの自動車製品が市場で発売された後、ブランドはおそらく「Xiaomi Auto」（MICAR）になる可能性が高いと思います。なぜなら、自宅とオフィスの外の3番目のリビングスペースとしては、明らかにデジタルハブの役割を果たすことができるからです。さらに、自動車のあるスマートホームアプライアンスのカーマシン相互接続とリモートコントロールが業界の主流になりました。

Xiaomiは、メインの「Xiaomi」ブランドで承認できない超高級車ブランドを構築することを決意していない限り、新しいブランドの使用のみを検討します。

Coca-Colaの「Dragon and Rabbit」とXiaomiの「デジタルハブ」から、ブランド管理の背後にあるプライマリおよびセカンダリロジックと戦略的焦点を見ることができます。

本当に強力なブランド管理システムである私はそれをGalaxy戦略と呼びたいと思います。完全で安定した銀河には、星、惑星、衛星があるはずです。

スターは、エンタープライズのコアブランド、メイン製品ブランド、またはコーポレートブランドです。

消費者の心の中では、それは会社の強さ、品質、評判を表し、会社のブランドの背後にある強力な管理能力、コアテクノロジー、リソースを表しています。それは企業の主軸であり、惑星が回転する中心であり、光と熱を提供します。

Planetは、会社の下で多くの製品ブランドを代表しています。

各惑星は、互いに競合しないように独自の軌道を持たなければなりません。軌道が重複する場合、衝突のリスクがあります。各惑星には、独自の惑星の特徴と生態学が必要であり、独自の星空を見つけ、異なるターゲットグループと市場セグメントをターゲットにし、独自の価値の意味とイメージの性格を作成する必要があります。

衛星は、惑星に由来するサブブランドとサブブランドです。

彼らは、市場のギャップを埋め、メインブランドのカバレッジの欠如、または競合他社の攻撃と防衛のメインエコロジーを充実させることを目的として、惑星を介して動作しています。

星はビジネスの基盤と主な成長源を表しており、戦略的投資が必要です。惑星は、企業の革新と新たな成長の可能性を表しており、包括的な判断後に選択的な戦略的投資を必要とします。衛星は戦術的な行動であり、大規模な投資を受けず、日和見的なアプローチをとっています。

2。戦略的相乗効果

企業の観点から見ると、コラボレーションは何よりもまずリソースのコラボレーションです。

さまざまなブランドは、生産において原材料、生産ライン、R＆Dの人員を共有し、販売のチャネルと販売チームを共有して、相乗効果を生み出すことができますか？

Bawang ShampooによるBawang Herbal Teaの立ち上げは、中国の薬剤とサプライチェーンを共有するために行われた企業の決定でした。世界で9位の速い消費財大手であるゼネラルミルズには、ワンチャイフェリーとハーゲンダズの2つの主要なブランドがあります。これは、コールドチェーンリソースを共有し、夏にアイスクリームを販売し、冬には冷凍dump子を共有することです。コールドドリンクカンパニーのZhong Xuegaoは、同じロジックに従って凍ったブランドのLixiangguoを立ち上げました。

この相乗効果には、産業鎖の上流と下流まで拡張することも含まれます。たとえば、BYDはバッテリーと電気自動車の両方を生産します。 Samsungは携帯電話を作るだけでなく、独自のチップと画面を開発しています。

したがって、企業は複数のブランドを持つことができると言えますが、盲目的に多様化することはできません。多様化されたビジネスを持つ産業は分散すべきではありません。そうしないと、リソースの相乗効果が失われます。

エンタープライズ以外の観点から見ると、コラボレーションは最終的にシナリオでのコラボレーションです。

消費者に一貫したブランドエクスペリエンスを作成し、ブランドエコシステムを確立するために、可能な限り消費者の同じライフシナリオにさまざまなブランドを配置する必要があります。

たとえば、P＆Gの戦略は、顧客のバスルームの1平方メートルのシーンに集中することです。 P＆Gは、顧客のバスルームに登場する製品を製造および販売しています。

2005年以来、P＆Gはフードブランドとペットケアブランドを継続的に売却しており、合計で100個近くのブランドを削減して販売しています。 2012年、P＆Gは40年前の有名なポテトチップブランドPringlesをKelloggに販売し、食品ビジネスを完全に売却しました。

最後に、P＆Gはパーソナルケア、清掃、化粧品ビジネスに完全に焦点を当てており、コアシーンとしてトイレにロックし、すべてのブランドがこのシーンで立ち上げられています。同様の戦略は、リグリーキャンディの1平方メートルのレジシナリオです。 Wrigleyは、スーパーマーケットの現金レジスタに配置できる製品のみを生産しています。

焦点と多様性は時々矛盾しています。企業はスケールを拡大して成長するために多様化を必要としますが、戦略的焦点がなければ、コアの競争力を失い、外側が強いが内側が弱い紙虎になります。したがって、この戦略では、シナリオに焦点を当て、シナリオ内でリソースの調整を達成する必要があります。

多くの企業が多様化に失敗した理由は、リソースの相乗効果もシナリオの相乗効果もないためです。 Evergrande Real Estate、Evergrande Auto、Evergrande Ice Spring、Evergrande Agriculture and Animally飼育などの企業は、同じ消費シナリオではなく、生産と研究開発の相乗効果を生み出すことができない企業の典型的な例です。

この記事へのメモ：

[1] David Aaker、ブランドポートフォリオ戦略、Machinery Industry Press、2020-9;

[2] Food Business Network、「Coca-Colaの野望：征服できない市場はなく、振り返りたくない巨人だけ」、2019-02-12、元のテキスト：https：//news.21food.cn/59/2837712.html。

著者：空の手

出典：Wechat Publicアカウント「Kongshou（ID：Firesteal13）」