私は伝統的な企業におけるイノベーションを推進しています。専門的な能力と利益関係の理解は必要ですが、破壊活動は必要ありません。

この記事はビジネスの現実に非常に近く、イノベーションプロジェクトを推進する際に企業内で生じるさまざまな障害を描写しています。また、典型的な事例を使用して、革新的なプロジェクトが実装されるときに直面する抵抗と関心のゲームを直感的に示します。管理業務を改善するためのインスピレーションを提供できます。

私は、伝統的な業界のクライアントが電子商取引を通じて革新的なプロジェクトを推進できるよう支援しています。成長は停滞しており、解決策が必要です。

いわゆる革新的なプロジェクトとは、新しい組織形態で物事を進める新しい方法を採用することです。成長があると信じています。

なぜそんなに確信しているのですか?

私は彼らのビジネスモデルとトラフィック運用を整理し、既存のプールに最適化できる領域を多数発見しました。

以前は、正しい角度から作業していなかったことと、組織的に互換性がなかったため、うまくいきませんでした。

少し話がそれますが、一部の企業はまだ配当や市場の増加を求めていますが、それはあまり賢明ではありません。

株式市場の段階に入った今、私たちは内部の強さを向上させることに重点を置くべきです。過去の急速な発展の間に私たちが逃した教訓を今や補うことができます。

これも成長の方法です。

言い換えれば、この革新的なプロジェクトは、成長の問題に対する私の解決策であり、病気に対する適切な治療薬なのです。

上司の承認を得て、それを実行するために経営陣と面談したのですが、底流を感じました。なかなか面白かったです。

この計画を作るにあたっては、利益配分の問題も考慮し、経営陣の利益には手をつけないという方針でしたが、経営陣の意識ややり方を変えることを要求しました。これは簡単なことではありません。

そのため、会議中は表面上は全員が和気あいあいとしているように見えましたが、会話が進むにつれて、物事は以前のやり方に戻り始めました。

少し抽象的なので、2つの具体的な現象についてお話しします。

議論の中でよく使われたフレーズは、「これはただの…ではないですか」「実は、私たちはこれを以前にもやったことがあります…」「薬は同じままで、スープが新しくなっただけです…」などであり、風向きが変わっていることを実感しました。
もともと利益相反があった経営陣は、新しいプロジェクトの実施を避けるために会議で暗黙の了解を求め始めました。たとえば、2 人の人がこう言います: 私たちはこれをすることができます... あなたはこれをします... 私はこれをします... それは大丈夫ではないですか?

こうしたことが起きそうな兆候が見られたら、私は中断して止め、議論を本題に戻します。

誰もが革新的なプロジェクトに抵抗を感じるのは理解できます。結局のところ、古いやり方は長年にわたって続けられており、習得するのは簡単で、実行するのは難しくありません。

新しいプロジェクトを始めるときは、惰性を打ち破る必要があるだけでなく、自分自身の興味も失ってしまう可能性があります。

しかし、これは上司が始めたことであり、上司は外部から権威のある人物も見つけました。直接反論することはできませんが、太極拳を試してみることはできます。

お尻が頭を決定します。これは人間の本質的な弱点であり、職場における慢性的な病気でもあります。

私もお尻があるので、力一杯前に進みました。

仕事の報酬を受け取ったら、問題を解決し、上司を満足させるのが私の責任です。

もちろん、上司が私たちに依頼した理由の 1 つは、上司を助け、上司に代わってこれらの潜在的な問題に対処し、その実現を促進するためだったこともわかっています。

したがって、このような種類の会議では、上司は出席するだけでよく、議論のプロセスに参加する必要はありません。

この種の質問は、以前大企業で働いていた人でも、現在企業のコンサルタントをしている人でも、実は非常に普通のことです。

人が多ければ武術の世界がある。幹部がいるところには、影響力の及ぶ範囲があります。

私たちには、問題に対処するための独自の原則、つまり根本的な論理があります。