バーブランドパートナーの内部情報はまさに真実です…

消費市場の変動が続く中、飲食業界の実態はどうなっているのでしょうか。チェーンバーブランドのパートナーであるC氏は、自身の経験に基づいて、オフライン小売業と飲食業界の現在の運営状況、変化する経済動向、ビジネスモデルの進化について明らかにしました。

国慶節が過ぎて、あちこちで「消費回復」のニュースが聞こえてきます。

そこで、身近なチェーンバーブランドのパートナーであるCさんと特別に面談の約束を取り付けました。彼は私に、ケータリングバーとオフライン小売業の現状、進化の傾向、機会について直接教えてくれました。

私の友人は非常に率直で、わかりやすい言葉で話します。それはまったく真実です。

私はたくさんの質問をしました。その中からいくつかを選んで皆さんにシェアしたいと思います。

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1. バー業界の繁忙期と閑散期、消費習慣

ヤンタオ：バー業界では閑散期と繁忙期に明確な違いがあるのでしょうか？

C: バー業界の売上高は、天候、温度、消費シナリオ、消費者の心理に関係しています。例えば、上海では、秋から冬、春から夏にかけてが売上のピークシーズンです。この時期の天候は、消費に出かけるのに適しているからです。真夏の天候は悪化し、新年の頃には最悪になります。さらに、人々は正月に帰省することや正月に向けてお金を貯めなければならないことなどから、消費意欲は低下している。同時に、年末には誰もが急いで家に帰るため、ストレスを解消する意欲がほとんどありません。良い例としては、当店では旧正月期間中に顧客数が大幅に減少しました。

ヤンタオ：昨年の同時期と比べて、今年の総収益は変わりましたか？

C: 全体の収益はわずかに増加しましたが、無視できる程度です。消費構造の観点から見ると、流行は大衆酒場での消費に大きな変化をもたらしていない。消費習慣の全体的な方向性は変わっておらず、細部の調整のみが行われている。消費者の食習慣を例に挙げると、外食に慣れている人は、流行によって習慣が変わることはないが、消費量は若干調整される可能性がある。当店の昨年と今年の営業データを比較すると、全体的な消費状況は似ており、昨年は小規模なバーの標準的なモデル年として使用できます。

ヤンタオ：最近の消費者はコスト効率をより重視するようになりましたか？

C: 私は間違いなくコストパフォーマンス、あるいは安さの追求にもっと注意を払っています。現在、全体的な消費ロジックは同じ金額でより多くを得る傾向にあります。消費者は品質にそれほど敏感ではありません（品質をあまり気にしません）。特に、ワインを飲まない人はワインの価格に敏感です。たとえば、お酒を飲まない人は、高価なワインは売れないと感じることが多いです。もちろん茅台酒のような特別な酒は例外で、茅台酒自体が宴会酒としての属性や付加価値を持ち、また買いだめする業者もいるため、単純に普通の酒とみなすことはできません。

ヤンタオ：ボトルワインを飲む人の消費習慣に何か変化はありますか？

C: ボトルワイン（包装されていないワインで、ガラス瓶やペットボトルなどの簡易包装で直接提供されるもの）の若年層の消費者にはほとんど変化がありませんが、35歳以上の人口には大きな変化があります。 25歳前後で働き始めたばかりの若者は、まだ経済的に完全に自立しておらず、彼らの消費は家族からの援助によって大きく左右されないからです。 35歳未満で結婚し、出産する人の消費所得と可処分所得は比較的安定している。

大規模工場の疑似中流階級など、35歳以上の人々はかつては購買力が強かったが、現在は解雇や経済的圧力により、貯蓄し、消費を減らし始めている。仕事を見つけるのが難しいため、企業に就職することを選択する人も多くいます。大企業出身者の多くは50万～100万元程度のプロジェクトに参加することに熱心であり、これもこの傾向を反映している。

また、赤ワインの消費動向も、高価な輸入品から低価格な日用消費財へと大きく変化しました。以前は数百元かかりましたが、今では数十元かかります。 750mlのワインが100元以上で買えるのは、消費習慣の変化を反映して非常に手頃だ。人々はもはや単に高品質を追い求めません。これは、消費習慣の傾向の変化（コスト効率の重視）を間接的に証明するものでもあります。

2. バー経営における経済動向の変化

ヤンタオ：バーの運営を通して、経済動向のどのような変化を発見しましたか？

C: 経済が悪化すればするほど、私たちのようなバーの売上は上がります。なぜなら、お金が少ないと消費者はコスト効率をより重視するからです。経済状況が悪いとき、私たちのバーでは低価格のドリンクの売上が好調です。しかし、傾向は非常に明確です。昔は既存の市場が十分に大きく、風が吹けば豚でもしばらくは飛べるほどでした。現在、当初は自社で事業を運営したいと考えていた多くのケータリングブランドが、今年になってフランチャイズを認め始めています。一部の人々の精神は崩壊しており、彼らには長期主義がありません。一方、できるだけ多くの利益を得たいと望む人もいます。

さらに、市場のホットマネーはほとんどなくなってしまいました。インターネットVCは2年間停止し、VCが実体経済に参入し始めました。全体的な傾向としては、一部の人々が実店舗ビジネスに移行していますが、それは経済が悪いからではなく、インターネットのコストが高すぎるからです。

ヤンタオ：オフラインビジネスとインターネットビジネスには何か違いがあると思いますか？

C: オフラインビジネスは遅く、目に見えない部分が多くなります。オンラインビジネスにはデータが満載なので、問題がどこにあるかを見つけやすくなります。例えば、ある店舗の売上が極端に低かった時期がありましたが、その理由がわかりませんでした。後でわかったのですが、店員たちは12時以降は密かにカクテルの販売をやめていたのです。店員さんに聞いてみると、最近はカクテルを注文する人が減っているとのこと。おそらく、カクテルの味が悪くなったり、嗜好が変わったりしたからだろう。その結果、新しいカクテル製品を調査しましたが、データは依然として低いままでした。結局、お店に行ってみると、店員さんが面倒だからと12時以降は売っていないとのことでした。

オフラインでは非常に重要なポイントがあります。それは、最初から最後までコントロールする能力である基本的なスキルを練習することです。初めてパイプをオンラインにしたとき、私は非常に不快に感じました。脳があるように感じましたが、麻痺していて力を使うことができませんでした。オンラインのときは、数人がオフィスに集まり、すぐに仕事を終えることができました。オフラインでは違いました。変更後、1週間は効果がなく、データの復旧もできなかったため、かなり時間がかかりました。

さらに、ライブ ストリーミングはトラフィック分散メカニズムとしては不十分です。トップアンカーが取引量の大半を占めており、ブランド配置コストは高いが、実際の効果はオフラインほど良くない。例えば、一部のブランドは大手アンカーに投資して売上高は高いように見えますが、オフラインの入出力比率と比較すると費用対効果が高くありません。

オフラインのビジネスロジックはより合理的であり、価格設定システムは複雑で、多くの要因の影響を受けます。オフラインでは、粗利益が70％か65％程度確保できれば生き残ることができます。そうすれば、安定した健全なキャッシュフローに基づいてゆっくりと成長することができます。

オフラインでは負荷容量の問題もあります。インターネットビジネスのROIは計算できますが、オフライン店舗の場合は異なります。あなたの店は開店するとすぐに利益を上げますが、他の店は損失を出す可能性があります。インターネットで店舗をオープンして最初の3か月でうまくいかなければ閉店せざるを得なくなりますが、オフラインでもストップロスコストやさまざまなコストがかかるため、オフラインは依然として比較的合理的な傾向にあります。

オフライン全体の傾向は、現在比較的安定した状態にあると思います。ホットマネーが流入した場合にのみ、一部の地域の価格は特に高騰するでしょう。例えば、上海の安福路は、インターネットセレブの定番の街です。このタイプの場所は、特に過去のインターネットのトラフィックの位置に似ています。実際にそれを（お金を払って）レンタルできるブランドはほとんどありません。いまだに広告スペースとして位置づけているところがほとんどで、店舗回転率は2年程度です。

ヤンタオ：バーチェーン店を数十店も出店する上での難しさは何だとお考えですか？

C: 複雑すぎるよ。バーチェーンを開店するのは予想以上に難しいです。バーにはコア商品がないため、消費ロジックは社交的になり、オーナーや雰囲気に依存する傾向があり、標準化が困難です。例えば、顧客がバーを選ぶとき、オーナーと知り合いかどうかを考慮することが多いため、商品は知り合いや雰囲気になり、大きな単一商品が不足しています。チェーン店を開店しようとしたとき、オーナーや運営管理者が細心の注意を払う必要のある管理の詳細と同期コンテンツが多数あることがわかりました。トレーダーにとって、オンラインで販売するのは商品ではなく、データの行です。しかし、オフラインでは違います。どこにでも実際の人間がいます。

下降サイクルでは、小さなバーのリスク耐性は非常に高くなります。これは、常連客と中毒性により、顧客基盤の粘着性が良好であると判断されるためです。しかし、バーの天井もかなり明白です。その変動は天候や人々の気分によって左右され、いわゆる価格にはそれほど影響されません。

3. 外食産業のビジネスモデルの変化

ヤンタオ：外食産業のビジネスモデルに何か変化はありましたか？

C: 単一複数ブランドモデルは変化しています。過去には、モデルは比較的固定されていました。複数のブランドを持つ企業の中には、製品ラインが同様の顧客層をカバーしているため、複数のブランドを持たなくなった企業もありました。彼らはまた、単一のブランドでさらに深く追求したいと考えていました。

単一ブランドモデルの企業の中には、幅と厚みを増やすために複数のブランドや複数のラインに拡大するところもあります。

これは実践者自身の不安です。市場を理解する方法がなければ、従来のやり方はもはや機能しなくなります。詳細面では、これらの実践者も差別化と最適化を始めています。もう何もせずにお金が稼げる時代ではありません。

誰もが変化し、収益を増やし、より確信を持つための方法を見つけようとしています。しかし、この不安はまだベースラインにはあまり影響を及ぼしていません。 2年後には店舗買収のロジック全体に影響を及ぼすと予測される。なぜなら、今はブランドが不安を抱いているだけでなく、ショッピングモールも不安を抱いており、同じ問題に直面しているからです。

ヤンタオ：これらの企業のマーケティングニーズとトレンドについてどうお考えですか？

C: Douyin と Dianping のクーポンは、いくつかの基本的な割引戦略を含め、徐々に無効になります。今日では、ほとんどの企業は、従来のブランド投資ではなく、価格を下げることで顧客を獲得しています。

かつては、ブランドに投資する際、費用を支払ったのはフランチャイジーでした。フランチャイズ店の数は増え続け、ユーザーの注目を集めるために競争が繰り広げられました。しかし、今人々がより関心を持っているのは、適切な人に割引をより効率的に提供し、価格を正確に下げ、クーポンの種類や割引形式をより細かく調整し、非コンバージョントラフィックを減らす方法です。

プライベート領域で関係、やり取り、または配慮を確立するための運用アクションはほとんどありません。ブランドの立ち上げにはすでに非常に長い時間がかかり、多くのブランドは待つことができません。さて、同じ日に何件の注文を変換したいですか?つまり、厳密に言えば、プライベートドメインの価格規制の割合はどんどん大きくなってきており、活動の割合は減少しているということです。

企業内で最初に解雇される部門は、多くの場合、ブランド部門です。かつて、ブランドはお金を使うことだけを気にしていました。彼らの予算は業界の上限によって決定され、誰がより効率的にお金を使うかを競いました。チャネルごとに利益の配分があり、予算はチャネルを拡大して売上を伸ばせる部分に使われます。

しかし今年から、ブランドはチャネルとビジネス交渉を始めています。ブランド自体の資金が限られているため、成果を出す必要があるからです。かつては、ブランドがイベントを企画するのに 200 万ドルを費やし、20 人のインターネット セレブリティがチェックインした PPT を上司に提出するだけで十分だと考えられていました。しかし今では、上司は、ブランドがどのようにして会社のビジネスを強化するのかを尋ねます。上司に結果を求められたら、間違いなく最もシンプルなチャネルの結果を返すでしょう。

ですから、今年は不安を感じていない消費者を除いて、誰もが非常に不安を感じています。

ヤンタオ：今、最も気にかけているのは、どうやって成果を出すかということでしょうか？

C: 現在の状況は短期的な思考と長期的な思考の間のゲームです。運営部門を ROI 投資チームに変えることを要求する場合、そのブランドはすでにそのブランドの潜在能力を放棄していることになります。誰もがクーポンを発行するようになったら、ROI の低いトラックに進まなければなりませんか?したがって、これをはっきりと理解し、継続できる人だけが、将来的に大きな利益を得られる可能性があります。前提条件は、それに耐えられるだけの十分な財源があることです。

もう一つは将来の判断次第です。 1年ですか、2年ですか、3年ですか、それとも5年ですか?例えば、ある照明ブランドの市場シェアは70～80%です。彼らは今、非常に不安を感じており、何らかの変化を望んでいます。ただ、変化するために人それぞれ違う道を選ぶだけです。

少しの資金力を持つブランドでも、VC から撤退する必要があります。従来はVC保有を通じて事業関連グループを保有していた。しかし、現在では VC の専門性はほとんど残っていません。

大手ブランドには変革するための余裕のある資金と忍耐力があります。彼らは危機を感じていますが、それは致命的ではありません。小規模ブランドは冬を乗り切らなければなりませんが、ブランドへの投資を続けるように言っても誰も耳を傾けないでしょう。彼らはこの投資の過程ですでに亡くなっているかもしれない。最も不快なブランドは、上でも下でもないブランドです。

4. 小売・ブランド開発の方向性

ヤンタオ：小売業とブランドの次の波の方向性、発展、モデルについてどうお考えですか？

C: 小売業とブランド開発の今後の方向性は、間違いなくより小規模で垂直的なものになるでしょう。

景気が良いときは、家賃はコストではなく、顧客を獲得する手段となります。しかし、経済が変化し、転換率がどんどん低下していくと、家賃は非常に大きな圧力となり、運営全体に歪みが生じます。ですから、小さなお店は間違いなくますます人気が高まっていくでしょう。

今後は、消費者のセグメンテーションが中心命題となることは間違いありませんし、当然顧客獲得コストも徐々に増加していくでしょう。消費に対するユーザーの中心的な需要は、オンラインとオフラインの間のプレミアムギャップの縮小を含む体験です。

最も健全な方法は、オンラインとオフラインの価格差が特に大きくなく、オフラインプレミアムは、ショッピングガイドの案内、試用体験、インスタントテイクアウトなどの体験を購入するために使われることです。良いブランドは、オンラインとオフラインを組み合わせるべきであり、コストが低いところではどこでもトラフィックを獲得するために低価格を提供するのではなく、ブランドの認知度を破壊すると思います。

Yan Tao: ユーザー資産と顧客資産をどのように捉えていますか?ユーザー資産について話すとき、いくつかの側面があります。 1 つ目は、ユーザーがあなたから再度購入した古いユーザーであることです。 2 つ目は、私たちが収集できる消費データと基本情報データです。 3つ目は、彼はコミュニケーションに関して喜んで協力してくれるということです。

C: これらはすべて製品の一部です。うまく使えば、それはあなたの資産になります。下手に使うとバブルになってしまいます。ユーザーデータやユーザー資産の本質は、そのデータを保有する人が需要を精査し、製品にフィードバックできるかどうかです。最も難しいのは、トレーダーがデータから結論を導き出すことです。

従来のユーザー資産は、ファネル モデルであるビッグ データを通じて導出されます。インターネットの論理は、モデルが洗練され、大量のトラフィックが注入される限り、企業は確実に排除されるというものです。

しかし、オフライン店舗では、各顧客は独自の顔を持っており、データをより多くのプールに迅速に転送することはできません。このショッピングモールに一度出店してモデルが確立すれば、それを100のショッピングモールにコピーできるというわけではありません。人口が少しでも変化すれば、モデルを変更する必要があります。ただし、製品がコアドライバーである場合は除きます。

オフラインでは、誰も他の人に勝つことはできず、誰もが独自の顧客基盤を持ち、セグメント化された比率は非常に明確です。成熟した市場では、他社が不安を感じるレベルまで粗利益率を下げることで市場シェアを維持するブランドが多数存在します。それが競争力なのです。

しかし、最終的には、ユーザー資産と製品をどのように組み合わせるかが非常に重要な課題となります。ユーザーとブランドは相互の成功を達成できるのです。

彼と話した後、私は強い気持ちを抱きました。

オフラインでも常にチャンスはあります。あまり楽観的になりすぎてはいけませんが、あまり悲観的になりすぎもいけません。今に集中して頑張りましょう！