チョンバイニューセンチュリーは「生鮮食品＋割引」に力を入れており、小売業界にとって新たなソリューションとなるのでしょうか？

重慶新世紀スーパーマーケットは、重慶で初めて「ディスカウント」スーパーマーケットを運営する大規模スーパーマーケットです。当社は「生鮮食品＋割引」をコアモデルとして市場に参入し、「節約、良質、新鮮」の商品力を強調し、「ハードディスカウント」ロジックに従い、サプライチェーンの最適化に基づいて目標を達成します。これは、「パン・ドンライ」とは異なる突破口を模索している小売企業がまだあることを示しています。

2024年を迎え、小売各社は「在庫時代」における新たな改革に乗り出し、新たな姿勢で消費の変化に対応し、業績低下の反転を図ろうとしている。上半期の変革の核心キーワードは「龐東来式の調整と改革」だった。 BBK、永輝、中百、連華などは、援助や自主的な調整と改革の名の下に、龐東来の成功に乗じた。

しかし、すべての企業が「外部」に解決策を求めているわけではありません。一部の企業は、解決策を「内部」に求めることを選択しています。

重慶百貨店を例に挙げてみましょう。重慶百貨店は、南西部地域の「第1の小売業者」として、永輝やRTマートなどの国内小売業者が一般的に直面している収益と利益の減少の状況を避けることはできません。重慶百貨店（600729.SH）は8月30日、2024年半期報告書を発表し、全体の営業利益は89.8億元で前年比11.56%減少した。純利益は7億1200万元で、前年同期比21.06%減少した。

しかし、重慶百貨店は龐東来の懐に盲目的に飛び込むことはなかった。その代わりに、同社は「重慶新世紀スーパーマーケット」をアンカーとして活用し、過去3か月間で「スーパーマーケット」形式の革新を通じて「生鮮食品+割引」モデルを突破しました。

常に変化する小売業界では、解決策は 1 つだけではありません。おそらく重慶百貨店のアプローチは、業界の発展に新たな参考パラダイムをもたらすことができるだろう。

01 新鮮な食材＋割引：「高品質で低価格」

8月27日、重慶百貨店紅旗河溝店スーパーマーケットがオープンした。これは、5月28日のカリフォルニア店、6月26日の南安区白河路店、7月30日の天湾店に続き、重慶新世紀百貨店がオープンした4番目の「生鮮＋ディスカウント」コミュニティストアである。

公式メディアの報道によると、全店舗のオープン当日には売上高が4～5倍に増加し、1日平均の取引額は50万元以上、取引件数は6,000件を超えた。特筆すべきは、重慶新世紀スーパーマーケットは重慶で初めて「ディスカウント」スーパーマーケットを運営する大規模スーパーマーケットである。

出典：重慶市小売業協会

ビジネスモデルの観点から、重慶新世紀スーパーマーケットが推進する「生鮮食品＋ディスカウント」のスーパーマーケット形態は、従来のディスカウントストアとどう違うのでしょうか？

一般的にスーパーマーケットの営業面積は1,000～1,500平方メートル程度です。地域に根ざし、地域生鮮食品店の形態に属します。その根底にあるのは「サプライチェーンの最適化と再構築」です。これは、ブランドが「ハードディスカウント」の道を選んだことを示しています。つまり、単に低価格を追求するのではなく、サプライチェーンを最適化し、運用効率を改善して、限られた数の厳選されたSKUに対して「低価格で良い製品」という約束を果たしているのです。同時に、生鮮食品小売業として「鮮度」も重視しております。

出典：重慶市小売業協会

具体的には、「節約」「美味しさ」「新鮮さ」という3つの商品力の構築に注力したモデルです。

1. 「節約」とは、毎日の低価格、超節約、調達工場、大量購入、中間業者の排除、コスト削減を意味します。
2. 「良い」とは、費用対効果が高く、高品質の製品、サービスの向上、約束されたプロジェクトに重点を置くことを意味します。
3. 「新鮮」とは、新鮮な農産物が複数の拠点から直接調達され、店舗に直接届けられることを意味します。新鮮で一晩放置せず、商品の賞味期限も毎日チェックしています。

消費者の多様化するショッピングニーズに応えるため、重慶新世紀スーパーマーケットも差別化された商品戦略を開始しました。同社は商品数を減らし、定番デザートのロールケーキや自社ブランドの新鮮な卵などを含む「必需品トップ10」を導入した。

出典：重慶市小売業協会

重慶百貨店新世紀スーパーマーケット部門の周妙ゼネラルマネージャーは、今日の消費者は、特に希少で季節性のあるユニークで創造的な商品に関しては、選択力が優れていると語った。重慶百貨店新世紀スーパーマーケットは、全国、さらには世界各地でのスクリーニングとレイアウトを通じてサプライチェーンを探索し、複数の上流サプライヤーと協力してSKU数をコントロールし、商品を厳選することで、各製品の規模と低価格を実現しています。

重慶新世紀スーパーマーケットは、商品力の強化に加え、消費者のショッピング体験も大幅に改善しました。店舗の入口から店内までのレイアウトを再設計し、全体的な照明効果を改善し、店舗の動線を最適化し、ショッピング通路をさらに広げ、店舗の透明性を高めました。

また、一部店舗では、周辺住民の市場調査や顧客ニーズを踏まえてベーカリー商品を追加し、従来の惣菜・菓子の商品構成をグレードアップ・調整し、より身近な店舗づくりに取り組んでいます。

以上の一連の取り組みを通じて、重慶新世紀スーパーマーケットの「生鮮食品＋割引」スーパーマーケットモデルは、「低価格＝ローエンド」という消費者の固定観念を覆し、「高品質・低価格」というブランドを確立した。

しかし、重慶百貨店に話を戻すと、スーパーマーケット業態の導入は、重慶百貨店の収益低迷が続く現状を好転させることができるのだろうか？

02 複数のセクターでスーパーマーケットの業績は大幅に低下している

スーパーマーケットが重慶百貨店の全体的な業績を「救う」ことができるかどうかを議論する前に、まずは重慶百貨店の現在のビジネスシステムを見てみましょう。

重慶百貨店は1950年に設立され、その前身は1920年に設立された宝元通個人商店です。重慶解放後の初の国営百貨店であり、重慶初の商業上場企業でもあります。事業範囲は重慶、四川、貴州、湖北の4つの省と市に及びます。中国チェーンストア協会による「中国チェーンストアトップ100」に10年連続でランクインしています。

現在、重慶百貨店の主な事業は、百貨店、スーパーマーケット、電化製品、自動車販売などです。同社は「重慶百貨店」「新世紀百貨店」「上世電器」「上世自動車貿易」などの有名な商業ブランドを所有しています。

画像出典：華安証券研究所

重慶百貨店の発展の歴史を振り返ると、次の段階に分けられます。

IPO前の企業成長段階（1950年～1995年）：重慶百貨店は1992年に株主改革を完了し、正式に「重慶百貨店株式会社」に改名されました。 1995年に同社は6億8500万人民元の収益を達成した。

IPO後の資本市場の発展段階（1996年～2016年）：1996年、重慶百貨店は上海証券取引所に上場し、その年の営業利益は7億9,300万元でした。一連の市場志向の再編作業を経て、総売上高は2016年にピークに達し、2014年の301億元から2015年には364.9億元に達しました（2015年の財務報告データは修正され、統合企業に組み込まれました）。

成熟変革段階（2017年から現在）：2019年にDuodianと提携してスマートショッピングアプリを立ち上げました。 2020年にはWumartとBBKを導入し、混合所有制改革を完了しました。全体的なパフォーマンスは比較的安定しています。 2020年の会計基準の調整により、傘下商人の収入は純額方式で認識され、2020年の総収入規模は210億元に減少した。2023年には重慶貿易公司を吸収合併する予定。

重慶百貨店の売上状況チャート：千興

重慶百貨店の主なビジネスモデルは、流通、代理販売、合弁、リース（主に流通と合弁）などです。

流通は「バイアウト」とも呼ばれ、サプライヤーが商品をスーパーマーケットに販売することを意味します。受領後、商品はスーパーマーケットの在庫システムに入ります。所有権はスーパーマーケットに属し、価格決定力もスーパーマーケットが握っています。ジョイントベンチャーは「フロー控除」とも呼ばれます。サプライヤーの商品がスーパーマーケットに入ると、検査されずに倉庫に保管されます。在庫は仕入先が自ら管理し、スーパーマーケットは毎月売上の一定割合を収入として差し引きます。

2024年上半期の財務報告データを例にとると、流通モデルは売上高の半分以上、約56％を達成し、面積は33％でした。合弁事業モデルは、営業エリアの 41% で売上高の 38% を達成しました。

重慶百貨店売上チャート：千興

営業エリアから見ると、重慶百貨店の主な営業エリアは重慶です。 2023年の年次報告データを例にとると、重慶は収入163.7億元を達成し、収入の97.74%を占めました。四川省、貴州省、湖北省の地域における総収入はわずか3億7800万元で、全体の3％未満を占めた。貴州省唯一の店舗も2023年7月に閉店した。

重慶がその拠点であることは容易に分かる。重慶市から撤退すれば、重慶百貨店の「地域優位性」が薄れ、全国展開が難しくなる。

出典：重慶百貨店財務報告

重慶百貨店は、各業態の店舗数で見ると、2017年にスーパーマーケット181店、百貨店55店、電化製品店47店、自動車販売店28店など、ピークの311店に達した。 2024年上半期には合計274店舗となり、そのうちスーパーマーケットは149店舗と大幅に減少し、約20％減少しました。百貨店や家電量販店も減少し、それぞれ50店舗と41店舗となった。自動車販売店は過去6年間で34店舗となり、唯一増加した業態であった。

重慶百貨店数分布図：千興

事業収入規模で見ると、スーパーマーケット業態は過去4年間で大幅に減少し、2020年の85.5億元から2023年には61.8億元に減少した。電化製品業界は大幅な増加を見せ、2020年の21.1億元から2023年には29.2億元に増加する。金融業界（出資している馬商消費財）の収入も年々増加しており、2020年の1.5億元から2023年には6.15億元に増加する。百貨店と自動車貿易事業は全体的に微減し、減少率は10％未満にとどまった。

この業績は、マルチポイント・スマートショッピングの開始によってもたらされた変化を反映しています。スーパーマーケットの形態は、地域の共同購入や生鮮食品の電子商取引による大きな影響に直面しています。オンラインアクセスは新たなチャネルを追加し、収益規模の下降傾向を緩やかにするだけだが、「流れを変える」ことは難しい。電化製品業界のオンライン化により、収益規模の成長が大きく促進されました。

重慶百貨店の収益分布図：千興

業態別の利益貢献度の観点から、2023年のデータを例にとると（年ごとの分布の差は小さい）、百貨店業態は粗利益13.3億元で粗利益率66％を達成した。スーパーマーケット事業は売上総利益10.7億元で売上総利益率17.36%を達成した。電化製品部門は売上総利益5億7800万元で売上総利益率19.77%を達成した。オートトレード形式では、粗利益は3億8000万元で、粗利益率はわずか6.25％でした。投資および株式保有としての金融形態は、全体の粗利益の 15% に貢献しました。

重慶百貨店粗利益分布図：千星

重慶百貨店のビジネスシステムを通じて、そのビジネス形式は複雑であり、複数の分野をカバーしています。スーパーマーケットは、そのスーパーマーケットの形態にしか影響を与えることができず、全体的なパフォーマンスを大幅に向上させることは困難です。

スーパーマーケットはあまり変化できないのに、なぜ重慶百貨店は型破りな試みをするかのように、これほど集中的に店舗をオープンしているのだろうか？その答えは、それぞれのビジネス形態の重要性にあります。

03 変革は間近に迫っている

GEビジネスマトリックスと2023年財務報告データを通じて重慶百貨店の既存の5つの業態を分析すると、つまり市場魅力度と市場競争力を2つの主要な評価軸として、次の点がわかります。

GEビジネスマトリックス分析とマッピング：Qianxing

百貨店は総売上高の11％、粗利益の32％を占めています。このビジネスモデルは、高い粗利益率と強力な市場シェアという特徴を備えており、同社の最も重要な事業とみなされるべきであり、重要な投資が必要であることを意味します。

スーパーマーケット業態は総売上高規模が最も大きく、総売上高の34％、粗利益貢献の26％を占めています。粗利益率はわずか17.36%ですが、重慶で長年にわたり根付いた事業展開により、全体的な市場競争力は強いです。したがって、この業態が同社の主力事業であり、キャッシュフローの主な源泉となっている。一方で、洗練されたオペレーションを通じて利益を上げる必要があり、他方で、消費者の需要に継続的に応えることで規模を拡大する必要があります。

自動車貿易業界は、総売上高規模では第2位で、売上高の33％を占めていますが、粗利益の貢献は10％未満です。重慶百貨店にとって、オートトレード形態は市場の魅力が低く、市場競争力も低いため、この形態のビジネス戦略の焦点は、粗利益率をいかに高めるかに置く必要があります。

電気機器事業全体の売上高規模は大きくなく、総売上高の16％を占め、粗利益の14％を占めており、平均的です。したがって、この事業は当社の非中核事業となります。 3C 家電製品は標準的であり、消費者の再購入頻度が低いため、重慶百貨店は限定的な投資のみを維持することを検討する可能性があります。

金融業界は総収益規模が最も小さく、総収益のわずか3%を占めています。

まとめると、スーパーマーケット業態は、主力事業として、現在重慶百貨店が維持しなければならない事業であり、そうでなければ、会社の営業キャッシュフローに直接影響を及ぼします。そのため、スーパーマーケット業態の収益を増やし、より多くの消費者を店舗に引き付けることが、重慶百貨店にとって基礎市場を強化する主な手段となっている。

「スーパーマーケット」のオープンは時宜にかなっており、重慶百貨店にとっても緊急の課題となっている。重慶百貨店も変革の目標と道筋について比較的明確な計画を持っており、サプライチェーンの最適化を通じてフロントエンドの価格競争上の優位性を強化していく。

しかし、スーパーマーケットのプロモーションには依然として 3 つの大きな課題が残っています。

まず、新しい「スーパーマーケット」ビジネスモデルの進歩は十分な速さではありません。現状の1か月に1店舗というペースで、既存約150店舗の改装を完了するのは、ほんのわずかなことのように思える。ハードディスカウントパスには、より大規模なサポートが必要です。規模のメリットを活用することによってのみ、厳格なコスト管理を実現できます。コスト優位性があってこそ、消費者に低価格で高品質な商品を提供することができ、商品の販売成長を促進し続け、規模拡大を実現することができます。

第二に、組織のアップグレードも同時にフォローアップする必要があります。重慶百貨店にとって、変革とは思い切った手段、さらには苦肉の策を講じることを意味する。組織は既存のビジネスフレームワークを破壊し、快適な領域から抜け出し、「初日」の起業家精神で日々の課題と変化を受け入れる必要があります。

最後に、「重慶百貨店」ブランドを深め、既存の多業態の優位性を有効に活用します。スーパーマーケット形式の高頻度消費特性は、電化製品、百貨店、自動車取引などの業界への集客に寄与する可能性があり、また他の業界も対応する積立金給付やその他の対策を利用して、スーパーマーケット形式における消費者のブランド定着率を高めることができます。重慶百貨店は、地域の小売業のリーダーとしての優位性を活用し、「消費者に最も信頼される質の高い生活サービスの提供者」となるよう努める必要があります。

全体的に、重慶百貨店は地元の「知的知性」と人口基盤を備えています。継続的に変革し変化していくという決意と相まって、時間は理想的なリターンをもたらすかもしれません。

著者: Qianxing 編集者: Lv Xinyi プロデューサー: Retail Business Finance ID: Retail-Finance