再構築の前に解体

この記事では、2 つの鮮明なストーリーを通じて、構造上の問題に対する解決策を見つける方法と、再構築を通じて新しい可能性を切り開く方法を探ります。これは、ビジネス戦略の詳細な分析であるだけでなく、従来の思考パターンに対する挑戦と刷新でもあります。編集者の足跡をたどって、問題の背後にある深い構造を探り、複雑な環境でより賢明な選択を行う方法を学びましょう。

今、野菜のお店を開くとしたら、何を選びますか？

屋台は2つあります。

屋台 A は野菜市場にあり、屋台 B も野菜市場にありますが、その隣にさらに 2 つの野菜市場があります。当然のことながら、競争が少なく、お金を稼ぐ機会が多いため、ほとんどの人はオプション A を選択するでしょう。実際、賢明なベンダーの中には 2 番目を選択するところもあります。

ちょっと変じゃないですか？

この事件は私の家の近くで起こったのですが、私はそこから貴重な教訓を学びました。問題は構造の中に閉じ込められており、問題を解決するには、問題自体を解決することに加えて、構造の外側にも目を向ける必要があるということです。

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なぜそんなことを言うのですか？二つの話をしましょう。

1 つ目はショッピングについてです。

最近、自宅近くの野菜市場について苦情を述べるメモを書きました。つまり、周囲の小さなお店はすべて閉まっているということです。不動産開発業者は空き店舗を見たくないので、近くに野菜市場を2つオープンした。他にも選択肢がたくさんあるのに、なぜ野菜市場を開くのかと考えていました。それは意図的なものだったのか、それとも生き残るためだったのか?

また、中国人はビジネスをする際に直接競争することを好むとも言いました。他の人がうまくやっているなら、私たちはそれを真似するだけです。外国の慣行は異なり、お互いをより良く補完する方法を知っています。

例えば：

誰かがスーパーマーケットを開店した場合、そのスーパーマーケットにはない商品を販売したり、補完的なサービスを提供したりして、全員が一緒に利益を得られるよう検討するでしょう。

これは根拠のない話ではありません。昔からある有名な話があります。

このスーパーマーケットはアメリカのトレーダージョーズです。 1967年にジョー・クーロンブ氏によってカリフォルニア州パサデナで設立されました。現在は全米42州に571店舗を展開し、米国有数の食料品店チェーンとなっています。

売っているものは他のスーパーマーケットのものと違います。品質が良いか、コストパフォーマンスが高いかのどちらかです。

そこで私は考え始めました。3つの市場を統合し、すべての屋台が同じようなものを売っていたら、どうやって利益を上げることができるだろうか？直接的な競争では、結局は誰がより安い価格とより良いコストパフォーマンスを持っているかということに帰着するのではないでしょうか。

すぐに私はそれを間違って理解していたことに気づきました。

最近は野菜を買うときに、わざと店員さんとおしゃべりをするようにしています。女性の上司が、商品の仕入れ方法は「37原則」だと言っていました。

商品の 30% は自社栽培または温室栽培です。これらの商品は新鮮なだけでなく、コストも低く、利益も比較的高いです。残りの70％は新発地市場から卸売りされ、購入によってわずかな利益を維持できる。

例えば：

通州永楽から出荷されるトマトは1ポンドあたり3.5元で販売されている。品質は市場で1ポンド5元のものと同様です。一度購入して満足してもらえれば、次回も自然と再購入してもらえるはずです。

野菜を売るだけではなく、自分の固定客を増やすためにみんな頑張っています。屋台の横に「WeChat友達追加」の看板があります。毎日友達の輪を更新し、週末にはグループ購入を企画します。多くの若者は喜んで予約をします。

ああ、分かりました。目に見えないところで利益を採掘できることが判明しました。

特に人気の魚屋も見つけました。近隣の競合店とはスパイス店を挟んでいるだけであるが、明らかに顧客は彼らの店を好んでいる。

好奇心から魚を買って、その理由を聞こうと思っていました。その結果、店主は商品を販売した後に尋ねた質問に回答しました。彼は言いました。「帰ったらどうやって食べるつもりですか？」蒸すか、煮るか？蒸したほうがやっぱり新鮮だからいいよ、と。

すると予想外に、彼はコリアンダーを私に勧めてきたのです。ちょうどいい心遣いで、とても価値あることだと感じました。

その後、ユーザーが安い価格を求めているのであれば、価格について議論するのではなく、他の価値を示すことに重点を置くべきだと理解しました。表面的には直接的な競争のように見えるかもしれませんが、実際は間接的な競争です。

しかし、これで私の3つの野菜市場が混乱している問題は解決しませんでした。

ある売り手は、常に激しい競争があり、3つを組み合わせることで人の流れが大きく、誰もが野菜を買いに来るため、再購入率が高くなるという利点があると語った。この「市場効果」は、実際に誰もが周囲のコミュニティのトラフィックを増やすのに役立ちます。

したがって、問題は構造に閉じ込められ、単一の視点が私たちを制限してしまうことがよくあります。

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2つ目の話：偶然にも、私の家のすぐそばにもありました。

今回は左側の商店街にあります。かつてここには、M&G文具店、馬拉糖店、蘭州ラーメン店、餃子店、西洋料理店、スーパーマーケットなど多くの店がありました。

この通りはいつも繁盛している。毎日お昼には多くのサラリーマンや出稼ぎ労働者が食事に訪れ、夜には串焼きを食べに来る人もたくさんいます。

しかし、この通りのお店は少し古く、改装とアップグレードが必要です。いくつかの企業は絶望から撤退した。引越し前に、よく行くラーメン屋に行って最後にもう一杯食べました。

上司は、3か月後に改装工事が完了したら戻ってくると言っていました。

良いニュースのように聞こえますが、時間が経つのは早いですね。 3ヶ月が経ちました。いくつかの店舗は予定通り戻ってきており、ローソンやアイスレモンティーなどの新しい店舗が入ったところもある。しかし、商売は以前ほど繁盛しておらず、客もほとんどいない。

なぜこのようなことが起こるのでしょうか?

昔は、どの店もドア番号がシンプルで、全体的なスタイルも近所の店のような小さな店だったことに気づきました。価格も手頃だったので、簡単に顧客を引き付けることができました。

改装後、店の看板が高くなりました。これらの背の高いドアプレートは、消費が非常に高価であるという印象を人々に与えました。もともと、サラリーマンや出稼ぎ労働者は皆、もっと離れた通りに行っていました。

キャプション：小さなお店のイメージを捨てた通り。2024年7月28日撮影‍

私も実際に何軒かお店に行ってみましたが、値段は高くないのに明らかに感じ方が違いました。そのため、巨大な構造が変化すると、問題は拡大したり形を変えたりして、顕在化した現象だけが見えるようになります。

構造とは何ですか?

家の骨組みのようなもので、家の形や大きさ、そして家の全体的な機能を決定します。状況に応じて、「フレームワーク」または「構造」によって、物事の展開方法や最終的な結果も制御されます。

この構造は、不動産開発業者が商店のパフォーマンスを向上させるために要求する要件など、物理的な形で表現できます。これは経済的な形で表現することもできます。たとえば、「私の家の野菜はあなたの家の野菜よりも安い」などです。

それは消費者行動の現れでもあります。例えば、私のところに野菜を買いに来る人のほとんどは若者で、彼らはサービス態度に注意を払っており、多少高い値段でも気にしません。

商店街の成功は、周囲の集客と顧客の継続的な再購入の維持に大きく依存します。左側の商業街では、家の番号と外観のアップグレードにより、高級感が感じられます。このアプローチは、周囲のユーザーを中心に据えた設計が行われていないという最も重要な点を無視しており、実際の結果は満足のいくものではありません。

右側の野菜を売っている商店街は、３つの野菜市場が同じエリアにあります。構成上、必然的に競争が生まれると思われます。実際、「市場効果」は周囲の資源を活用し、地域全体の商業活力を高めることは間違いありません。

したがって、構造によって問題がどのように形成され、発展し、解決されるかが決まります。

03

構造の中には、変化をもたらす大きな力が秘められています。構造を識別し習得する方法を学ぶことは、人生への黄金の鍵のようなものです。

教育では、思い通りにいかないことを「問題」とみなし、急いで解決するように教えられてきました。実際、何かを創造するときの動機は、何か新しいものを生み出すことであり、問題を解決する動機とはまったく逆です。

難しい問題に直面したとき、私たちの最初の反応は、それをすぐに解決することです。この性急な態度は役に立たないことが多く、私たちをさらにイライラさせます。

アインシュタインはかつて非常に興味深いことを言いました。「問題が発生したのと同じレベルで解決策を見つけることはできない。」賢い人は問題を解決し、本当に賢い人は問題を避けます。

それはどういう意味ですか？問題を徹底的に解決したいのであれば、思考レベルを高め、問題を別の角度から見る必要があります。

例えば：

野菜や魚の販売業者は、単に価格で競争するだけでは、価格戦争から逃れることはできないでしょう。彼らは価格からサービス品質と顧客体験へと重点を移すことに成功し、競争上の優位性を生み出しました。

実際、彼らはこれを利用しているのですが、より高い視点を見ることができないのです。

システム科学者のラッセル・アコフ氏も同様の考えを述べてこう述べています。「問題を解決するのが最善だと思いますか?」必ずしもそうではありません。最も賢い方法は、問題を問題でないものに変えること。

これは、問題が発生する環境を再設計して、問題が自然に消えるようにすることを意味します。これは賢いアプローチであるだけでなく、そもそも問題が再発するのを防ぐことにもなります。

率直に言えば、本当の変化とは新しい構造の創造です。構造が変われば物事の扱い方も変わり、大切なものを作りやすくなります。

ご存知のとおり、文明における重要な進歩はすべて、ほとんどが革新を通じて達成されます。

皮肉なことに、ほとんどの人は創造性について教育を受けていません。創造的なプロセス自体は、私たちが通常学ぶ方法とはまったく新しい構造であり、イノベーターを育成する教育は、ほとんどの人が育つ環境とはまったく異なります。

創造を問題解決のツールとしてのみ考えるなら、真に重要なものは決して生み出せません。隠れた構造が本当に変化したときにのみ、最も抵抗の少ない道が自然に私たちを目標へと導いてくれるのです。

川底が変化しなければ、水は元の流れに沿って流れ続けるのと同じです。

哲学者ウィトゲンシュタインはかつて、現状を変えるために現実に正面から立ち向かうべきではないと述べました。正しいアプローチは、新しいモデルを構築し、古いモデルを自然に時代遅れにすることです。

つまり、真の知恵は問題を解決することだけでなく、問題と解決策をまったく新しい方法で再定義することにあるのです。こうした識別力があれば、時代遅れのやり方をすぐに時代遅れにすることができ、これが戦略的な成功です。

構造的思考を習得すると、「この厄介な問題をどのように解決するか」を考えるのではなく、「どのような構造にすれば、望む結果を生み出すことができるか」を考えるようになります。

明らかに、デザイナーは高次元です。ただし、設計構造と構造化は異なるものです。前者は、究極の目標を達成するための新しい枠組みの構築を表します。後者は、体系的なアプローチを使用して問題を分析および解決することを表します。

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理論的すぎると思いますか?例を挙げてみましょう:

「パーソナルブランド」、この4つの言葉はとても人気があります。個人的な IP を構築するのは非常に難しいため、私はそれについて話すことを常に躊躇してきました。

シャネルの創始者ココ・シャネルはかつてこう言いました。「スタイルとは、自分が誰であるか、何を言いたいのかを知り、他人がどう思うかなど気にしないことです。それがパーソナルブランディングの核心です。」

人の価値は、あなたに最高の値段を払ってくれる少数の人々によって決まります。これは少数の人々の間での最高入札であり、この価格はあなたの個人 IP の長期的な価値を反映していることに注意してください。

商品を例に挙げてみましょう。

ブランドによっては年間を通じて割引が行われているため、多くの消費者は値下げされたときにのみ購入し、定価で購入することはありません。エルメス、シャネル、LVは自社のブランドイメージを非常に大切にしており、価格が上昇しており、大規模な宣伝活動はほとんど行われていません。彼らの製品自体にも投資価値があります。

エルメスのバーキンバッグを例に挙げてみましょう。 1980年代初頭の発売以来、年間平均値上がり率は約14%となっている。今では投資商品として位置付けられており、同期間のパフォーマンスは米国S&P500指数を上回ったことさえあります。

ココ・シャネルはかつてこう言いました。「最も勇敢な行為とは、独立して考え、そして自分の考えを大胆に表現することだ。」かけがえのない存在になるためには、常に違う存在でいなければなりません。

十分な経験と知識がない若者がどうやってIPを創造できるのでしょうか？派手な行動はより多くの時間とエネルギーを浪費し、最終的には安価なブランドを宣伝するレベルにまで落ちぶれることになります。

価値の向上や創造そのものは簡単なようで難しいことでもあります。本質は、製品、作業、コンテンツという 3 つの循環的なアクションにあります。

製品は商業化の問題を解決します。作品やコンテンツは影響力の問題を解決しますが、価値ある作品を継続的に生み出すためには、業界や生活に深く入り込み、具体的な問題を解決する必要があります。

定番のIPも多数あります。

道教の創始者の一人である老子は、「道は自然に従う」と信じており、それは中国、さらには東南アジアにも大きな影響を与えました。王陽明の知識と行動の統一は、何世代にもわたるビジネスマンに影響を与えてきた堅固な輪のようなものです。

偉大な人々 (IP) から判断すると、彼らは理論体系の構築に多くのエネルギーを注いでいます。これを理解すれば、あなたのために最高の代価を払ってくれる少数の人々が誰なのか理解できるでしょう。この最高価格は、個人の IP の継続的な価値を反映しています。

したがって、高い価値を実現したい場合は、競合他社よりも目立つ独自の構造システムを設計する必要があります。

「構造物を設計するというのはいい話だけれど、日常生活では構造物を設計する機会はほとんどない。次から次へと問題を解決するのに忙しい。本当に大変だ。どうすればいいの？」と思うかもしれません。

次に蓄積する：構造的優位性。

他の人と同じことをしていると、どんなに努力しても、最終的には「システム内で権力を握っている人々に仕える」という罠に陥ってしまいます。彼らのために一生懸命働き、多くのことをすればするほど、自分自身の力を獲得する能力は弱まります。

本当の力を得るには、「どうしたら違いを生み出し、独自の地位を獲得できるのか」と常に問いかけ、実践する必要があります。これには時間と忍耐が必要です。差別化により、競合他社より目立つことが容易になります。

たとえば、3 ～ 5 年間の機会をめぐってあなたと競争する人は誰もいません。理由は3つあります。

まず、ほとんどの人は継続するための十分なリソースを持っていません。 2 つ目は、その機会は短期的には成果を示さない可能性があり、また、その結果がすぐにフィードバックされない可能性があることです。 3つ目に、人々は不確実な状況にあるとき、安心感を求め、周囲の人々に「この機会についてどう思いますか？」と尋ねることがよくあります。自信を高めるためです。

友人の中には、何年も懸命に努力しているのに、まだ進歩が見られない人がいることに気づきました。彼らは大きな間違いを犯しました。持続的な成長のためにどこで優位性を築くことができるかをまったく考慮しなかったのです。

彼らはしばしば、何の利益もなしにただ懸命に働くだけで競争相手を追い越し、莫大な報酬を得ることができると空想します。

「構造的優位性」を構築するための出発点は人それぞれ異なります。自分の興味や強みから始めることができます。どれだけ小さなことでも、積み重ねることができれば、選んだ分野で少しずつ大きなことを積み重ねていくことができ、どんどん楽になっていきます。

では、5年後にどこにいたいか考えてみましょう。これは構造を設計する最良の方法であり、ビジネスの観点からも有用です。