MINISO名創優品の海外ローカリゼーションは思ったほど簡単ではない

この記事では、中国のファストファッションブランドMINISO名創優品が海外展開の過程で直面した課題と戦略を詳細に分析し、文化の違いを克服し、さまざまな地域のさまざまな市場の好みに適応する方法について説明し、成功体験と教訓を共有します。

先月、MINISO名創優品の海外展開について調べていたところ、月末に、6月22日にMINISO名創優品がフランスのパリのシャンゼリゼ通りに店舗をオープンしたという速報を偶然耳にした。 LV旗艦店の隣というだけでなく、凱旋門からもすぐ近くです。

これは、葉国富の哲学「世界的なブランドになるには、世界トップのビジネス地区を占めなければならない」を再び実践するものである。また、シャンゼリゼ通りの旗艦店は800平方メートルの面積を誇り、昨年5月にニューヨークのタイムズスクエアにオープンした店舗の2倍の広さとなる。オープン初日の売上も新記録を樹立した。

「歌手2024」は以前とても人気がありました。それは「50歳の女性が勇敢に国家の門を守る」という人気のミームを生み出したバラエティ番組でした。 「国家の門を守る」理由は、監督チームがグラミー賞の歌手を招待したためであり、ネットユーザーたちはすぐに「国内の芸能界で対抗できる人はいない」と冗談を飛ばし、50歳を超えたナ・インだけがかろうじて持ちこたえているだけだ。

グラミー賞受賞歌手と国内歌手が長沙に集まり、同じ舞台で競い合ったのは、国内エンターテインメントとグラミー賞が互いの費用対効果を発見したからだ。国内エンターテインメントは、グラミー賞受賞歌手の方が実は国内歌手より安いことを発見し、グラミー賞受賞歌手は、中国に来るとお金が増えるだけでなく、同業者が自分たちほど上手くないことも発見したのだ。

私は突然、これがMINISO名創優品の海外進出戦略と似ていることに気づきました。海外市場は中国製品が優れていて安いことを発見し、中国製品は海外市場の方が収益性が高く、近い競争相手がほとんどいないことを発見したのです。

ここでの「中国製品」は、単に「Made in China」ではなく「Brand in China」を指すことに注意してください。これは「海外に出る」ことと「輸出する」ことの違いでもあります。

実体経済にとって、海外進出と輸出は、どちらも国内製品を海外で販売すること、つまり国内サプライチェーンの海外裁定を実現するという点で共通しています。 （中国のサプライチェーンは長年の強みであることが分かるので、本記事ではMINISOのサプライチェーン問題に焦点を当てているわけではない）

違いは、中国が海外に輸出する商品は基本的に OEM で販売されており、「世界の工場」という称号は昔から誰もが知っていることです。一方、海外進出はようやく本格的に動き始めたばかりです。例えば、MINISO名創優品が2023年に米国ニューヨークのタイムズスクエアにオープンした旗艦店は、タイムズスクエアにおける中国ブランドゼロの記録を初めて破り[1]、中国ブランドの海外進出にとって画期的な出来事の一つとなった。

2024年に入ってからさらに驚くべきことが起こりました。ミニソの第一四半期の総収入は37.2億元で、前年同期比26％増加しました。そのうち、海外売上高は12.2億元で前年比53％増、売上総利益率は43.4％に上昇した。純利益は6億2000万元で前年比28％増加した。 [2]

売上高、売上総利益、純利益はいずれも過去最高を記録した。

MINISO名創優品には疑う余地のない実績があるが、私がそれを自慢するために高く評価しているわけではない。結局、見た目が良いという宣伝はどれも同じですが、興味深い分解はまれです。

では、MINISO名創優品について知りたいですか?

• 海外でのブランド展開に適したビジネスモデルとはどのようなものでしょうか？
• 海外に進出する企業が海外ローカライズに取り組む際に、どのような困難を経験するのでしょうか?
• 国内サプライチェーンの海外裁定取引に関して、実店舗と電子商取引のどちらがさらに進むことができるでしょうか?

これら 3 つの質問は、直接操作、ローカリゼーション、物理性という 3 つの戦略ポイントに対応しています。 Miniso はこれらの戦略で本当に成功したのでしょうか?ニューヨークのタイムズスクエアのネオンライトの裏に隠されたMINISO名創優品の「秘密」とは何でしょうか?

待ってください、しかし、これは郭徳剛とどう関係があるのですか?焦らずに読み進めてください。

1. 輸出から海外へ

昨年、ニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンしたことは、MINISO名創優品にとってもう一つの大きな出来事だった。おそらく多くの人がその頃からこのブランドに注目し始めたのだと思いますが、MINISO名創優品は設立から2年後の2015年にはすでに海外展開の旅を始めていました。今日で丸10年が経ちました。

MINISO名創優品は過去10年間で東南アジア、オセアニア、ラテンアメリカ、北米、ヨーロッパに事業を拡大し、米国株式市場（2020年）と香港株式市場（2022年）にも上場しました。

財務報告から、2024年第1四半期時点でMINISO名創優品は全世界で合計6,630店舗を展開しており、そのうち2,596店舗は海外店舗で、イギリス、フランス、アメリカ、カナダなどの先進国や、フィリピン、マレーシア、メキシコ、インドなどの発展途上国を含む107の国と地域[2]に所在していることがわかります。

過去10年間、ほぼ毎年急速に成長してきたのに、なぜ昨年になって有名になったのでしょうか?

1. フランチャイズ店を直営店に置き換える

その答えは、ビジネスモデルの変化がブランド力の向上をもたらしたということです。

2015年から2022年まで、中国のサプライチェーンによって生み出されたコスト上の優位性のおかげで、MINISO名創優位の海外市場事業拡大の主な方法は「代理店+貿易」であり、これは本質的には依然として輸出事業である。同時に、MINISO名創優品は小売事業のブランド化を模索し始めました。海外戦略よりわずか1年遅れ（2016年）でスタートしたIP戦略は、ブランドイメージを確立する重要な手段の一つとなっている。

2020年以降、IP戦略は国内市場で非常に良い反響を受け、MINISO名創優品のブランド力は徐々に高まってきました。その結果、輸出事業もブランドの海外展開へと変化し始めました。 2023年以降、当社は正式にグローバル化戦略の爆発的な成長期に入ります。

MINISO名創優品の海外ビジネスモデルは、長年にわたって次のような変化を遂げてきました。

MINISO名創優品は当初アジアでスタートしました。華人が多く、消費習慣も似ているため、国内の成熟したフランチャイズ方式をそのまま模倣することができ、これを「MINISOパートナーモデル」と呼ぶ。つまり、現地に子会社を設立し、フランチャイズ展開するのです。フランチャイズ店は資金を支払い、その他の運営業務は本部に任されます。

その後、 MINISO名創優品はさらに多くの国と地域に拡大し、 「代理店モデル」を広く採用しました。アジアを除く全世界の海外店舗の80％以上がこのモデルを採用しています。フランチャイズとは異なり、代理店は自ら店舗を運営し、拡大する必要があるが、MINISO名創優品は軽い資産で迅速に浸透できる。たとえば、メキシコでは、MINISO名創優品は地元最大のスーパーマーケットチェーンであるGrupo Sanbornsと提携しています。資金提供に加え、シアーズやサンボーンズなどのデパートを通じて店舗や家賃の割引も提供しています。

その後、 MINISO名創優品はブランド力を高めるために「直販モデル」を海外に展開し始めた。今年第1四半期の財務報告によると、MINISO名創優品の海外店舗2,596店舗のうち、直営店は281店舗で、前年比成長率は87.33%となっている。サードパーティの店舗数は2,315で、前年比16.86%の成長率を示しています[2]。直営店は第1四半期の収益増加に大きく貢献しました。

MINISO名創優品の海外店舗は主にアジアに集中しているが、海外直営店は主にアメリカとカナダに集中している。 [3]

ここでは、北米市場を例にとり、変革のプロセスを観察します。 [4]

2017年、MINISO名創優品は北米に進出し、米国とカナダのいくつかの都市に店舗をオープンしました。当時、これらの店舗は基本的に代理店買収方式で運営されており、ミニソウ本社は経営や運営にほとんど関与せず、供給のみを担当していた。代理店のコミュニケーション効率が低く、政策の実施が遅いことから、MINISO名創優品は2019年から段階的に直接業務を再開することを決定した。

2021年上半期までに、流行病がオフラインビジネスに与えた影響により、これらのディーラーの店舗の運営は悪化しました。これを機に代理店市場は直販市場への変革を加速し、2022年には新たな運用チームが派遣された。

現在、北米市場における店舗の80～90％は直営店です。残り少数のフランチャイズ店は歴史的問題です。一部の古い代理店は代理店を辞めることを望んでいないため、MINISO名創優品は彼らと協力を続けますが、新しいフランチャイズチャネルを開設することはもうありません。

2. 国内の成功モデルの世界的な複製

MINISO名創優品は、世界各地に店舗を展開した最初の数年間、代理店モデルのリスクが非常に低いため、ためらうことなく代理店モデルを選択しました。本部は代理店に商品を販売するだけであり、現地市場での経費と損失は代理店が負担します。本社はどんな形であれ利益を出すでしょう。問題はどれだけ利益を出すかだけです。

その後、直販に切り替えました。一方、代理店は運営に困難を抱え、店舗を閉鎖せざるを得なかったが、本部はこの市場を手放したくなかった。一方、代理店が開拓した道を活用して、地元市場でのブランドイメージと人気をさらに高めることもできます。

直接販売方式は、国内市場で実証された成功経験に基づいています[5]。

スーパーIP:

2019年、ミニソはアベンジャーズ映画シリーズの人気を利用してマーベルとの共同ブランド製品シリーズを発売し、市場から非常に好意的な反響を得ました。それ以来、「IPコ・ブランディング」は成長を実現するための重要な手段となりました。 2023年末現在、MINISO名創優品は300以上のIPカテゴリーに80以上のトップIPと製品を保有しており、これまでの累計販売量は7億個を超えています。 MINISO名創優品IP共同ブランド製品を購入した全世界の顧客数は1億人を超えました。一般ユーザーと比較して、 IP製品を購入したユーザーの一人当たりの貢献度は263%高く、平均注文額は176%高くなります。

現在、MINISO名創優品はディズニー、サンリオ、マーベルなど100以上の有力IPと提携し、数万点のIP関連SKUを発売している。 2024年第1四半期には、IP製品の売上シェアが26％に達し、海外IPの割合は前年同期比で大幅に増加し、40％を超えました。 [2]

スーパーカテゴリー:

MINISO名創優品は400以上の製品カテゴリーの中で、「アロマテラピー」と「ブラインドボックス」というスーパーカテゴリーを確固たるものにしている。どちらも消費者に感情的な価値を提供し、再購入率の高いカテゴリに属し、独自のアクティブトラフィックをもたらします。 2023年末現在、MINISO名創優品のアロマテラピー製品の累計売上高は18億元に達し、そのうち「無火アロマテラピー」は3年連続で国内トップの売上高を達成した。

スーパーストア:

フランチャイズに頼る開発モデルでは、100～200平方メートルの小型店舗が最も利益を上げ、大型店舗では運営効率が低下する。しかし、「スーパーIP」と「スーパーカテゴリー」の支援により、MINISO名創優品のブランド力は強化された。この時、大型旗艦店は商品を販売する機能を担うだけでなく、消費者が社交したり、デートしたり、チェックインしたりする選択肢にもなり、その結果、「スーパーストア」はスーパーパフォーマンスを生み出しました。

スーパーマーケティング:

今日の「ユーザーがメディア」というコミュニケーション環境において、MINISO名創優品のマーケティングもDTCルートをたどり、製品、店舗、IPの豊かな特徴を十分に発揮しています。さまざまな仕組みを通じて、ソーシャルメディア上でのユーザーによるコンテンツ作成を促し、比較的低コストで大量の高品質コンテンツの露出を促進し、ユーザーが店舗や他の販売チャネルに戻ることを可能にします。 MINISO名創優品のプライベートドメインメンバーシップを例にとると、MINISO名創優品はユーザーの関心と粘着性に基づいて多数のコミュニティとKOCグループを開発し、合計400万以上のコンテンツを制作し、17億回以上のコンテンツ露出をもたらした。このモデルは、驚異的な売上を誇る数多くの製品も促進してきました。

スーパーシンボル:

MINISO名創優品のブランドロゴは「WINKスマイリーフェイス」のパターンで、店舗資材や商品パッケージ、ショッピングバッグ、さらには社内管理にも浸透している。ブランドの感情的価値を伝えるだけでなく、ブランドと消費者間のコミュニケーションコストも削減します。

これら 5 つの「スーパー」メソッドには、比較的大きな投資が必要です。代理店にコピーを求めるのは非現実的であるため、直接販売のみがそれを実装できます。今後数年間のMINISO名創優品の発展傾向は、依然として直販レイアウトの強度を高めることであると予測できます。

2. 海外ローカリゼーションの成功と懸念

中国に明確な方法論があったとしても、それが海外の裁定取引に適応できるとは限りません。順応は避けられません。

MINISO名創優品もこれに悩まされている。 MINISO名創優品グループの副社長兼最高マーケティング責任者である劉暁斌氏はかつてメディアにこう語った。「MINISO名創優品はもともとグローバルブランドでした。冬物の商品を熱帯諸国に出荷したり、アメリカの秤に中国の計量基準を使ったりといった間違いを犯したこともあります。」[6]

もちろん、これらは極端な間違いです。私たちが注目すべきなのは、それぞれの海外市場には独自の特徴があるということです。一度限りの解決という幻想を捨て去ることによってのみ、多点開発を達成することができます。 2023年度の財務報告書で開示された情報もこの点を裏付けています。価格設定から製品の選択、戦略に至るまで、MINISO名創優品は海外でのローカリゼーションを深く推進しています。

1. 「猿を縛る一つの方法」

郭徳剛は弟子を訓練するのに有名な方法を持っています。それは、それぞれの猿を異なる方法で縛るというものです。

この発言は海外展開戦略においても当てはまります。これが現在MINISO名創優品が行っていることだと私は認識しています。主な理由は次のとおりです（市場セグメントごとに個別の理由は無数にあります）。

まずビジネスモデルです。

前述のとおり、MINISO名創優品はフランチャイズから直営への戦略的転換を遂げてきましたが、多くの市場には独自の歴史的進化があり、統一された変革計画を受け入れられない可能性があります。

例えば、MINISO名創優品の2番目の海外進出先であるインドネシアは、7年間の調査を経て、すでに90％の現地従業員と良好な現地運営能力を備えており、2024年までに1,000店舗規模に達すると予想されています[7]。

インドネシアを含む東南アジア市場全体は、MINISO名創優品の海外市場の中で最も安定的に運営され、規模も最大で、最も収益性が高い市場です。また、人件費も比較的安いため、大型店舗を運営する場合でも、店舗を改装する場合でも、総コストは他の地域に比べて大幅に安くなります。したがって、「ミニソパートナーモデル」を継続することは悪い考えではありません。

例えば、最初に市場に参入し、常に業績が好調だったメキシコでは、代理店モデルを中止することは現実的ではありません。ある地域の代理店の販売が非常に好調な場合、地元の商人が代理店権を放棄せず、MINISO名創優品が子会社を設立して引き継ぐことができないため、MINISO名創優品が代理店を直接販売に転換するのは非常に困難です。 [4]

したがって、北米市場では代理店から直営への転換は完了しているが、その前提として代理店の自主撤退が必要となる。 MINISO名創優品がこの動きをうまく行ったのは幸運だったと言えるだろう。

2つ目は市場の選好です。

中国で成功している5つの戦略のうちの1つが「スーパーカテゴリー」です。すでに述べたように、中国の消費者の間で最も人気のあるカテゴリーは、アロマテラピーとブラインドボックスです。したがって、海外市場で戦略を適用する場合、答えをそのままコピーすることはできません。 MINISO名創優品は調査の結果、このスーパーカテゴリーは東南アジアではスリッパ、インドでは香水、中東ではポケットワイプ、メキシコでは人形などであり、一部の地域では高齢化率が比較的高いため、MINISO名創優品が誇るIP共同ブランド製品は完全に失敗するだろうということを発見した。

「スーパーマーケティング」も同様です。中国で主流のソーシャルプラットフォームはWeibo、Douyin、Xiaohongshuで、海外ではTikTok、WhatsApp、Facebook、Instagramなどです...

繰り返しますが、それは経済レベルです。

北米市場を例に考えてみましょう。米国の小売環境は良好です。現在では100店舗以上を展開しており、店舗拡大のペースも速いです。過去1年間、毎月平均10店舗以上の新店舗がオープンしました。 MINISO名創優品は2030年までに米国で3,000店舗をオープンする社内計画を立てている。

このような計画は、実は人々の購買力の高さや拡大のための豊富な店舗立地など、米国市場に対するMINISO名創優品の自信を反映している。結局のところ、中国には14億人の人口に対して5,000店舗しかなく、米国の人口は4億人未満です。

アメリカに隣接するカナダの状況はそれほど良くありません。 MINISO名創優品の海外進出先の中で、その業績は理想的とは言えません。現在55店舗を展開しており、今年末までにさらに15店舗をオープンする予定だ。 2023年のGMVは約2億8000万人民元になると予想されており、今年の目標は約4億6000万人民元です。 [4]

最後に、グループ値があります。

ミニソがこれまで海外に進出した際の中核的な競争力は常にコスト効率であり、特に世界経済が下降期に入ったときには、低価格が特に魅力的になった。しかし、ヨーロッパの一部の国では、人々は盲目的に低価格を追い求めるつもりはありません。商品が予想外に安い場合、環境に優しいかどうか、労働搾取を伴っていないか、悪質な競争がないかなどを検討します。

比較的豊かな生活水準により、ブランド効果をより追求する消費概念が培われ、価格に対して比較的鈍感です。

2. 「低価格」の精神を追求し、「プレミアム価格」で利益を上げる

市場間で大きな違いがあるため、商品の価格を同じにすることはできません。

MINISO名創優品の海外市場では、一般的に製品の価格設定ロジックに従っています。本社の配送価格がYの場合、最終価格はY*配送割引*価格上昇率*為替レートとなり、統一された価格帯にリンクされます。この価格での販売が理想的でない場合は、競合製品の価格や最終的な粗利状況を参考にして、ある程度下方調整されます。 [4]

各国子会社の商品部門はその国での価格決定力を持っており、それは主に値上げ率や値下げ幅に反映されます。

（１）値上げ率：利益率確保のために利用

MINISO名創優品は、国内での「安くて使いやすい」という印象とは異なり、海外市場では「軽い贅沢」路線へと進み始めている。

ニューヨークのタイムズスクエア、パリのシャンゼリゼ通り、ロンドンのオックスフォードストリートにあるこれらの超旗艦店がMINISO名創優品の知名度を高めたことは間違いありません。エルメス、ティファニー、ルイ・ヴィトン、プラダなどの国際ブランドの隣に位置しているため、価格は立地に見合ったものでなければならない。[8]しかし、トップレベルのビジネス地区は結局のところ非常に少なく、一般的に高い価格は依然として多面的な競争力に依存しています。

MINISO名創優品の海外競合相手は多岐にわたり、通常はブランドチェーンブティック、一般店舗、大型スーパーマーケットなどが含まれます。成長のブラックボックス分析によると、MINISO名創優位性は次の4つです。

豊富な製品ライン:

一般的に、豊富な製品ラインはMINISO名創優位性の核となる競争上の優位性です。現在、サブカテゴリは合計で400以上あり、標準的な海外ストアのカテゴリが70％以上を占め、SKUは2,000以上あります。海外の競合他社では、同じ規模のブティックでは一般的にこれほど多くの SKU を提供することはできません。

更新速度が速い:

MINISO名創優品の非IP製品に対する更新要件は、30～45日ごとに店舗のSKUの15～20%を交換することです。つまり、店舗に 2,000 以上の SKU がある場合、毎月 300 以上の SKU を追加する必要があります。つまり、1 週間あたり平均 70 ～ 80 の新しい SKU を追加することになります。 1～2か月ごとにプロモーションされるIPシリーズも考慮すると、新製品リリースのスピードは他の競合他社の追随を許しません。

豊富な店舗経験:

製品の機能と実用性だけを考えれば、MINISO名創優品の製品の多くは地元のスーパーマーケットでよりコストパフォーマンス良く見つけることができます。しかし、スーパーマーケットの商品はデザイン性に欠けることが多く、消費者はただ買うためだけに買うことが多いです。一方、MINISO名創優品の製品には、一定の独自性（IP共同ブランド製品など）がある。同時に、デザイン性あふれる店舗は消費者にとって散策する場も提供しています。より強力なエクスペリエンスとより多くの顧客トラフィックがあれば、売上のコンバージョンは自然に高まります。

サプライチェーンの迅速な対応:

海外店舗は、現地で観察した市場機会を本社にフィードバックすることができ、本社は強力なサプライチェーンを迅速に動員して同様の製品を開発し、海外店舗に供給することができます。例えば、ある海外市場で競合他社がブラインドカプセルを販売していたとき、MINISO名創優品の海外子会社は本社にサンリオの著作権を持つブラインドカプセルの開発協力を依頼し、その後、海外市場で良好な販売成績を達成しました。

このように、MINISO名創優品はあらゆる角度から市場の需要に応え、いわゆる「低価格優位性」の制約から徐々に脱却し、ブランドプレミアムで収益を上げ始めています。例えば東南アジア市場では、為替レートなどの要素を除けば、国内価格より20％高い価格設定となっているが、それでも売れ行きは良く、在庫切れになることもある。

（２）削減範囲：価格優位性を維持したり、事業条件を調整するために用いられる

ブラインドボックスを例にとると、海外子会社が価格を 20.99 に設定し、競合製品の価格が 18.99 の場合、粗利益を適切に犠牲にして価格を 16.99 に調整することを検討します。在庫処分の要因があれば、12.99以下に値下げします。

Growth Black Box Researchによると、同国の現在の経済状況は良くなく、消費者は価格に非常に敏感であり、単価が上昇するにつれて多くの製品の売上が急落するだろうという。 2023年、国内のブラインドボックスの平均単価は9.9で、月間6万～7万個程度が販売できる見通し。しかし、今年の値上げ後、平均価格は15となり、月間販売数は2万～3万個とほぼ半減した[4]。これは、MINISO名創優品が一部の海外市場で依然としてコスト効率の高いルートを取る必要があり、盲目的に値上げ率を上げるのは非現実的であることをある程度反映している。

3. ローカリゼーションの難しさと関心の分散の罠

海外ローカリゼーションをうまく行いたいのであれば、いくつかの利点があるだけでは十分ではありません。直面しなければならない状況は、時にはとんでもないことに聞こえるかもしれませんが、実際には非常に現実的で無力なものです。

（１）盗難・破損

皆さんは「北米での無料ショッピング」について聞いたことがあるでしょう？

おそらく多くの人は冗談と捉えるだろうが、米国の小売業者の2023年度財務報告では、ウォルマート、ターゲット、ロウズ、ディックス・スポーティング・グッズ、フット・ロッカーなど、ほぼすべての小売業者が、粗利益率の低下の理由として小売店での窃盗を挙げている。 1年で約1000億ドルが失われました！ [9]

北米に進出したミニソも当然ながらこの災害の影響を免れられなかった。泥棒が武装している可能性が高いため、店側は店員が英雄的な行動をとったり、個人的な危険を冒したりしていると主張することはなく、警察を呼んでも通常は役に立ちません。

MINISO名創優品の不運な店舗では、4か月間で袋を抱えて「買い物」に来た客を「受け入れた」だけで、100万人民元相当の商品を失ったことがあるという。

しかし、さらに残念なのは、「0元購入」に対処するために採用された措置により、これらの海外店舗がより高いコストを支払うことになったことだ。 [4]

まず、これらの地域では在庫を保有する勇気がありません。在庫を多く持つほど盗難のリスクが高まるため、在庫を減らしてより頻繁に購入せざるを得ず、その結果、一部の商品が頻繁に売り切れ、補充が間に合わないという事態が発生します。

第二に、「0元購入」プレイヤーの行動を困難にするため、店舗の棚に各商品をロックするロックが設置されているが、これは通常の営業に影響を及ぼし、特に店内が人で混雑するピーク時には、店員が人々のために棚のロックを解除するために走り回らなければならない。時には行動が遅すぎて、消費者が待ちきれず購入しないこともあります。

第三に、盗難や紛失の問題により、管理システムのデータと店舗の実際の表示に大きな乖離が生じ、予算管理や補充の決定に影響を及ぼします。現状では、データを修正するためには店舗の固定在庫数を増やす必要があり、人件費が増加しています。

（２）本社と子会社の見えない駆け引き

先ほども述べたように、MINISO名創優品の海外市場は代理店販売から直接販売へと変化してきました。その後に設立された海外子会社も、本社発注＋自主運営という代理店的なモデルをある程度継続している。

大きな違いは、代理店が本社から商品を仕入れる際の主な基準が「売れている商品、利益率の高い商品」であるのに対し、子会社は商品を販売するだけでなく、会社の戦略上、販売以外の業務も担わなければならないという点です。

その結果、子会社は発注の決定に消極的になることがあります。本社が子会社に特定の商品を発注するよう要求した場合、子会社はそれを発注しなければなりません。これらの商品が現地で販売できない場合、子会社は利益率を犠牲にして、割引や組み合わせ販売など、自ら対処する方法を見つけなければなりません。

アメリカを例に挙げてみましょう。ニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店がオープンして以来、米国はMINISO名創優品の海外市場のベンチマークと焦点となってきました。そこで本社では、ブランドイメージ確立の目標を達成するために、米国市場向けの製品を特別に開発します。しかし、アメリカの子会社は売上を重視しているため、これらの商品はむしろプレッシャーをかけることになるでしょう。 [4]

直営子会社なので、最終的には連結決算をしなくてはならないのに、なぜこのような無力な状況が生まれてしまったのでしょうか。

問題は組織構造にあり、本社の商品部門はKPIに基づいて独立して評価され、商品が子会社に販売されている限り、パフォーマンスはクローズドループとみなされます。子会社の販売実績につきましては、本社の商品部門とは直接関係ございません。両者は、パフォーマンスを競い合うという目に見えない関係を形成する可能性があります。

子会社の営業部門から不適切な商品や不適切な価格などの問題を報告されても、本社の商品部門の声はかき消されてしまい、子会社は無力感を感じてしまいます。

過去1年間、本社の配送料金は上昇しています。理論的には、子会社が以前と同じ数量を発注する限り、本社はより多くの利益を得ることができるでしょう。同時に、経営陣は、より高い売上総利益率を利用してさまざまな損失や経費をカバーし、財務諸表の見栄えを良くしたいとも考えています。

その結果、一部の地域の子会社では、以前よりも商品の販売が困難になっており、これは一種の「言えない秘密」とも言える。

3. 実店舗と電子商取引、どちらが海外進出できるのか？

現時点では、MINISO名創優品の海外展開は実店舗小売業界ではユニークなものである。しかし、ブランドを打ち負かすのは、おそらくその直接的な競合相手ではなく、業界やカテゴリーを超えた競合相手であるということはわかっています。

1. Temu の海外展開は MINISO に打撃を与えるでしょうか?

MINISO名創優品が2022年に流行病の影響を振り払い始め、海外で大きな進歩を遂げて以来、Pinduoduoの海外版Temuも注目を集めています。 Pinduoduoの財務報告によると、2023年の売上高は2,476億元で前年比89.68%増、連結純利益は600億元で前年比60.33%増となった。 [10]

HSBCは、2023年のTemuの収益がPinduoduoグループの総収益の23％を占めると指摘した。この数字は2024年には43％に上昇し、Temuが黒字化する可能性のある2025年には50％を超えると予想されている。米国、欧州、アジアの先進市場でも、Temu は 3 ～ 6% の市場シェアを獲得すると予想されています。 [11]

Pinduoduo の中国での成功体験が海外でもうまく再現されたのは、主に海外市場の動向もタイムリーだったためだと思われます。

Eマーケターによると、テムは、買い物客がもはやアマゾン・ドット・コムのような単一のオンラインマーケットプレイスに頼らず、グーグルのような検索エンジンを通じて複数の小売サイトを閲覧し、お買い得品の価格を比較するというトレンドに乗っている。 [12]

オムニセンドは今年4月に1,000人の消費者を対象に詳細な調査を実施し、アマゾンが依然として大きくリードしているものの、回答者の34%がすでに月に1回以上はTemuで買い物をしており、30年近い歴史を持つ電子商取引の先駆者であるeBayの29%を上回っていることを明らかにした。 [13]

注目すべきは、Pinduoduoが海外に進出してからまだ2年も経っていないのに、Temuのサイトはすでにアジア、ヨーロッパ、アフリカ、北米、ラテンアメリカ、オセアニアなど多くの国と地域をカバーしているということだ。それを「電撃戦」と呼ぶのは誇張ではない。 [14]

「電撃戦」の本質は中国と同じで、つまり、極めて低い価格です。浙商証券のサンプル統計によると、衣料品と履物に関しては、Temu のサンプル商品の価格は Shein より 30% 以上安い。家庭用家具に関して言えば、Temu の標準付属品の一部の価格は Amazon よりも半分以上安いです。

これはMINISO名創優品の選択とはまったく逆です。MINISO名創優品が直接販売に切り替えたか、IPを積極的に開発したかに関係なく、その目標はブランドを構築し、プレミアムを生み出すことでした。低価格を追求すると同時に商人に利便性を提供するために、Temu はホスティングおよびセミホスティング モデルを作成しました (ここでは詳しく説明しません。詳しくない読者は関連情報を参照してください)。結局、消費者に認められた低価格以外の面が疑問視された。

私たちは、[15]を含むがこれに限定されないいくつかの公開情報を見つけました。

米国の Better Business Bureau のデータによると、短期間で Temu に関して 900 件を超える苦情と 700 件を超えるユーザー レビューが寄せられ、そのほとんどは製品の品​​質や配送に関する問題でした。このプラットフォームの平均ユーザー評価は 2.5 つ星でした。

ドイツ商工会議所（DIHK）は、テムの安価な製品は「ゆがんだ競争」につながると公に警告しており、消費者センターも「低価格は製品の品​​質と安全性の低下につながる可能性がある」と警告している。

日本では、精巧な商品や包装に対する日本市場の高い基準とは全く対照的に、この商品は「疑わしい」「信頼できない」というレッテルを貼られた。

しかし、疑問があるからといって、テムの将来を過小評価することはできない。

結局、ここ数年値下げを嫌っていた国内消費者がついに低価格に誘惑されてしまったのであり、そうでなければピンドゥオドゥオの市場価値はアリババを上回ることはなかっただろう。

2. 揺るぎない社会的価値

MINISO名創優品の規模はPinduoduoと直接比較することはできないが、オフラインの実体ビジネスとして、MINISO名創優品は独自のシーンの優位性を持っており、それは電子商取引では決して置き換えられない障壁となっている。

実際、一部の先進西側諸国の都市では娯楽の選択肢が非常に少ないのです。休暇中にハイキングやサーフィン、キャンプに行くことはできますが、毎日休暇を取ることはできません。したがって、短期的な娯楽の選択肢はショッピングだけです。

ショッピングには、友達と会ったり、時間をつぶしたり、散歩したりするなど、さまざまな機能があります。 MINISO名創優品は消費者に「買い物」の場を提供しており、それが大型店舗の開設を推奨する理由である。

特に IP デザインが施された食料品の場合、多くの消費はこのようなカジュアルな「ショッピング」を通じて達成されます。必需品としてわざわざ購入する人はいないでしょうが、「衝動消費」は起こりやすいものです。

電子商取引のロジックは「検索」です。検索の前提は、すでに購入需要または購入目標が存在することです。これでは、明確な需要以外の消費を生み出すことが難しくなります。低価格で消費者を刺激する以外に、他の面で努力するのは難しい。

もちろん、コンテンツ電子商取引も過去 2 年間で発展しました。 Tiktok は魅力的なコンテンツを使用して、特定の商品に対するユーザーの興味を喚起し、衝動買いを促すこともできます。しかし、それでも、人間を人間たらしめる社会的交流という欲求を満たすことはできません。

感染症流行後、ショッピングモールは再び力強く回復しました。なぜなら、この種の会場の意義は商品を販売することだけではなく、人々が交流するプラットフォームを提供することも大きな機能だからです。社会的交流がある限り、交通は存在し、交通がある限り、消費は自然に存在します。

ご存知のとおり、どの都市の観光地を訪れても、臭豆腐を売っている人を見かけます。人々は、これが湖南料理であるかどうかは気にしませんし、味が本物であるかどうかも気にしません。観光客が多ければ、臭豆腐はよく売れるでしょう！

MINISO名創優品はこうも思うかもしれない: 「臭豆腐を売っているんだ」立地が良く、価格も手頃なだけでなく、さまざまな有名IPとの共同ブランドフレーバーも取り揃えています。これでお金を稼げないなんて意味がないですよね？

IV.結論

パリオリンピックが開幕するまでまだ20日以上ある。統計によれば、パリのシャンゼリゼ通りの月間平均乗客数は100万人を超えています。オリンピックのために世界中から観光客が訪れるため、シャンゼリゼ通りの乗客数は今後も増加することが予想されます。

そして、MINISO名創優品は、オリンピックとシャンゼリゼ通りの二重の人気を利用して、業績のさらなるピークを達成すると予想されています。

MINISO名創優品の海外展開に関する当社の分析は、決して完全かつ徹底したものではありませんが、当社の調査と分析を通じて、海外展開を検討している、またはこれから展開しようとしている多くのブランドに、情報のギャップを埋め、参考となる考え方を提供できればと考えています。

参考文献:

[1] MINISO名創優品のグローバル旗艦店がニューヨークのタイムズスクエアにオープン

[2] MINISO名創優品財務報告

[3] 海外では高価で儲かるMINISO名創優品 |悪いレビュー

[4] チャンネル調査と専門家インタビュー

[5] 1万字の解釈：MINISO名創優品はいかにして世界的なスーパーブランドになったのか？ ｜ゲフイ戦略

[6] MINISO名創優品はいかにして「海外進出の王者」となったのか？ ｜ニューリテールビジネスレビュー

[7] MINISO名創優品は2024年度第1四半期の監査対象外財務報告書を発表し、海外での店舗展開を計画｜チタンメディア

[8] 「オフライン版ピンドゥオドゥオ」として知られるMINISO名創優品が、エルメスやギャラリー・ラファイエットの隣に海外店舗をオープン｜アルファファクトリー

[9] 損失は年間約1000億ドルです。 「ゼロドルショッピング」が米国小売業者の財務報告に大きな打撃を与える |ファーストファイナンシャル

[10] ピンドゥオドゥオ財務報告

[11] HSBC：Temuは2025年に黒字化を達成する可能性があり、その頃にはPinduoduoの海外収益が半分以上を占めることになる。|ウォールストリートジャーナル

[12] Eマーケター

[13] オムニセンド調査

[14] ヒューゴ・クロスボーダー

[15] Pinduoduo Temu：海外市場の新たな寵児、Amazonが「危機に直面」！ ｜インサイト調査レポート

出典：WeChat公式アカウント：「Growthbox（ID：growthbox2）」