クラウドブランドはどのようにしてビジネスを拡大できるのでしょうか?

本稿では、クラウドブランドに焦点を当て、事例研究を通じてカテゴリーブランドとクラウドブランドの違い、理論上は無限に拡張できないカテゴリー象限、限られたカテゴリーを極限まで拡張する方法、クラウドブランドがいかにして無限のビジネス成長を生み出すことができるかを分析します。

前回は、カテゴリー内で一番になることに重点を置くカテゴリーブランドについてお話しました。クラウドブランドはワンストップサービスに重点を置いています。

彼の論理は、ブランド トラフィック プールをプライベート ドメインとして運用することです。増え続けるトラフィックプールの中で、私たちはユーザーのニーズを理解し、ユーザーと共創し、ユーザーのワンストップショッピングのニーズを満たす新製品を発売します。

この違いは何でしょうか?まずこれを整理しましょう。

1. カテゴリーブランドとクラウドブランドの違い

多くの企業は、全人口市場をカバーしたいと熱望していますが、対応する製品/サービスを提供するのに十分な能力がありません。

チャンスを逃す無力感は、朝陽区のショッピングモールで「空中でお菓子を掴む」ゲームをしている子供のようだ。彼は自分のものになるかもしれないスナックの山を見つけましたが、腕の長さが足りないため、うまくつかめるのは 3 袋か 5 袋だけです。

しかし、できるだけ多くの消費者をカバーするために、1 つの製品またはサービスを提供することに力を集中できる特殊な業界もいくつかあります。健康ベッドなど、最も代表的なカテゴリーのブランドです。

2016年、スマート健康ベッドは欧米で普及率が35%を超え、人気が高まっています。しかし中国では、そうした製品を知っていて使用している消費者はわずか2%です。

その年、私は浙江省嘉興市にあるスマートヘルスケアベッド会社、Qisheng Technology を調査する機会に恵まれました。世界最大のスマートヘルスケアベッドメーカーとして知られるこの会社は、その年に50万台以上のベッドを販売し、時価総額は200億人民元を超え、米国市場の35％以上をカバーし、10年連続で第1位を獲得しました。

スマートヘルスケアベッドが開発される前は、調節可能なベッドと呼ばれていました。原理は病院の手動クランク式リフトベッドと同じで、ベッドの頭側と足側を上げ下げすることができます。 Qisheng Technology は、これを医療用から家庭用へと初めて変換し、使用の詳細に多くの最適化を施しました。

一般的な反復には、手動から電動への変更、通常のマットレスから低反発マットレスへの変更が含まれます。次に、バックアップ電源を追加し、元の有線制御をリモート制御に変更し、モーター機器を小型化することで、製品の外観とユーザーエクスペリエンスがユーザーを満足させることができます。

このタイプのベッドは、生活の質を気にする若者、健康維持に注意を払う中年、何らかの慢性疾患を抱える高齢者など、特定のニーズを持つ幅広い層を対象としています。

啓盛科技の担当者によると、同社のドイツ人パートナーの妻が突然の心臓発作で、ある夜静かに亡くなったという。悲しいことに、夫は朝起きて隣の人にキスをしようとするまで、そのことに全く気づいていなかったのです。

昨今、心臓病は若年層でも増加しており、世界的に高齢化が加速しており、すべてのユーザーを悩ませています。自分や大切な人の体調をリアルタイムで明確に把握する必要が出てきました。自分の身体の状態さえ分からないのに、誰が分かるというのでしょうか？実際、ベッドは大丈夫です。

2012年、Qisheng Technologyは、心拍数、脈拍、その他の身体指標を含むスマート健康ベッドを通じてユーザーの身体的健康を監視し始めました。何らかの指標が異常な場合、スマートヘルスベッドはユーザーの睡眠姿勢を自動的に調整します。

いびきをかいている場合は、スマートヘルスベッドが自動的にベッドの頭を上げたり下げたりして、スムーズな呼吸を確保します。睡眠姿勢の調整が効果的でない場合は、スマートヘルスベッドがユーザーを起こします。状況がさらに深刻な場合、スマートヘルスベッドは事前に設定された緊急連絡先に通知するか、120 に電話をかけます。

これは若者が身につけているスマートブレスレットのようなもので、操作やデータはすべて携帯電話のアプリケーションに転送されます。ローカルエリアネットワークを介して接続されるため、全体的な操作、監視、健康ビッグデータの可視化がより便利になります。

もちろん、このような大きな単一製品ができるだけ多くの人に届くことを望むのであれば、製品自体の品質と体験が基礎となります。

スマートヘルスケアベッドの製造プロセスでは、コアコンポーネントとしてベッドフレーム、マットレス、リフティングプレート、モーターが必要です。そして、これらは単一の工場だけで生産できるものではありません。

偶然にも、浙江省嘉興市には、ベッドフレーム工場、マットレス工場、リフティングボード工場があります。これらのメーカーは、スマートヘルスケアベッドアクセサリーの製造に携わるだけでなく、他の家庭用家具会社への上流サプライヤーでもあり、これらの会社にカスタマイズされた製品コンポーネントを提供しています。

スマートヘルスケアベッドの最も重要な部分であるモーターについては、Qisheng Technologyの上流企業はOKINです。これはドイツ所有の会社であり、リニアドライブの開発元である PM の重要なメンバーです。精巧な職人技、世界的に統一された原材料基準と品質基準、先進的な生産ラインと品質試験設備は、いずれも業界で認められています。

もちろん、同社が生産するモーターも同業他社の中で最も小型で、品質も最高です。

2019年10月、Qisheng Technologyは上海証券取引所に上場し、「スマート電動ベッドの第一号銘柄」として知られています。発行価格は1株当たり44.66元で、初日に1日の制限値に達した。

しかし、目論見書を通じて、ベッドフレーム工場、マットレス工場、リフティングボード工場、さらにはドイツ企業のOKINもすべてQisheng Technologyに属していることが判明しました。

これも間接的に問題を反映しています。単一の製品カテゴリーでターゲット市場に参入するこのモデルでは、すべてのリソースを製品の作成に集中させる必要があります。製品に問題が発生すると、市場全体の信頼が急激に低下します。製品が別の新しい製品に置き換えられると、パフォーマンスも急激に低下します。

これは大きなゲームです。

カテゴリーブランドに対応するのは人口ブランドです。これは「単一の人々のグループに対する複数のカテゴリ」として理解できます。特定のグループの人々を満足させるために、ブランドは彼らが必要とするさまざまな製品やサービスを提供します。

これは、以前お話しした Meituan Dianping に少し似ています。Meituan Dianping は、食べたり飲んだり楽しんだりするために訪れる人々のためのプラットフォームです。テイクアウトが必要な場合はオンラインでテイクアウトサービスを開始し、タクシーが必要な場合はタクシー機能を提供します。

しかし、この小さなインターネット大手にとって、美団点評がカバーする人口は十分に小さいわけではない。

2019年に設立された国内の母子向けブランド「bebebus」は、より正確なターゲット層に焦点を当てています。

Bebebusの共同創業者兼CEOのShen Ling氏はかつて、同社の初期のユーザー層は25歳から30歳の若い母親に集中しており、親子、旅行、その他の使用シナリオに合わせてさまざまな差別化された製品を提供していたと語った。

さらに注目すべきは、ベベバスが25歳から30歳までの若い母親たちというハイエンドユーザーもターゲットにしている点です。このブランドは他の国内ブランドほど安くはありません。ベベバスのベビーベッドは4,180元、ベビーカーは4,980元で、同業他社の2～3倍の価格となっている。

2019年にブランド初となるベビーカー製品が発売されました。オンライン化から1か月後、ユーザーの半数がTmallでの検索を通じて店舗にアクセスしました。わずか3ヶ月で売上1000万を突破しました。

2020年の618ショッピングフェスティバルでは、天猫でのbebebusベビーカーの売上が1,000万台を超え、ベビーカー売上ランキングで第1位になりました。

2021年の618イベント期間中、bebebusのTmallでの1日あたりの最高売上高は4,000万近くに達し、イベント期間中の総売上高は1億近くに達した。今年上半期を通じて、同社のオムニチャネル販売は2020年通年の収益約2億ドルを上回りました。

ベベバスはこんなに小さなサークル内でどんな探検をしてきたのでしょうか?要約すると、ハイエンドの価格体系を指標として、高品質と高い体験を備えた差別化された製品を導くことです。

国産ブランドの認知遺伝子：高級感の欠如。これは母親や乳幼児のブランドだけではなく、自動車、家電、携帯電話、化粧品、さらにはティーカップも含まれます。

しかし、過去2年間で国産ブランドの台頭によりこの事実は変わりつつあります。

まず、中国ブランドの市場シェアが増加しています。アリババ研究所の統計によると、2019年のオンライン市場シェアの72％は中国ブランドが占めていた。

第二に、国内ブランドへの注目が高まった。 2021年、消費者の国産品への注目度は、総じて外国産品の3倍に達した。

これにより、国内の新興の母子用品ブランドが、依然として空いている高価格帯の市場ポジションを獲得するための基盤が整います。しかし疑問なのは、なぜ母子向けブランド「ベベバス」がベビーカーを4,980元で販売できるのか、ということだ。

30 年前、ビジネス界では同様の疑問がありました。なぜスターバックスはコーヒー 1 杯を 5 ドルで販売できるのか?

1990年代初頭、スターバックスの経営陣はコーヒーを1杯5ドルで販売するというビジョンを抱いていました。

このビジョンは、当時の業界ではまったくばかげたものでした。当時、市場でのコーヒー1杯の平均価格は50セントでした。 5ドルなんて考えられない、絶対に不可能だ!

それで彼らはどうやってそれをやったのでしょうか?答えはパッケージングの原則です。

まず箱を取り出し、そこに高い値段を書きます。スターバックスの場合、カップに5ドルという値段が書かれていました。同じ原則がカップや箱にも当てはまります。

箱とそれに高い値段がつけられたら、顧客にとってその値段に見合うようにするには、この箱に何を入れればよいかを考え始めます。

このプロセスにより、あなたの心は開かれ、大きなことを考えるようになるでしょう。この方法は、増分メンタルモデルを破壊します。

彼らはパッケージングを利用して競合他社と完全に差別化を図りました。彼らは、人々がコーヒー一杯に喜んで 5 ドルを費やすようにするには、まったく異なる消費者体験を生み出し、通常よりも優れたものを提供する必要があることに気付きました。

5 ドルの価値があるように、カフェは革張りのソファと燃え盛る暖炉を備え、非常に快適でエレガントに装飾されており、注文後わずか数分で用意される数十種類の高品質のコーヒーから選ぶことができます。

今では、人々はそれを買うために列を作っています。価格は 5 ドルで、誰もがこのコーヒーを気に入っているようです。顧客は、費やしたお金はすべて価値があると感じています。

パッケージング原則は、すべての企業の「最高価格設定責任者」と製品マネージャーが持つべき考え方です。

ベビーカーを取り出し、4,980元の値段を書きます。では、顧客にとって価格に見合う価値を持つようにするには、このベビーカーにどのような創造性を詰め込む必要があるのでしょうか?

まず、bebebus は顧客が何を必要としているのかを明確に考える必要があります。

現在、母子市場では消費者層の世代交代が進んでおり、1990年代から1995年生まれの若い親が主な消費者となっている。

このグループの人々の成長環境は、前の世代のそれとは大きく異なります。

まず、GDPは1900年以降40倍近く増加し、お金や消費に対する考え方も合理的かつ先進的なものになりました。

第二に、インターネットはこのグループの人々にとってもう一つのリアルタイム成長環境となり、従来のオフラインの情報の非対称性はほぼ消滅しました。

第三に、学部生の平均的な教育レベルを考えると、高学歴の若者の購買決定はより個人的かつ合理的です。

第四に、急速なグローバル化と強大な国力の時代に生まれた私たちは、伝統文化と国産品にさらに自信を持っています。

要約すると、このグループの人々は高級品を購入する余裕があり、国内ブランドのこれまでの低価格の固定観念にそれほど感銘を受けていません。購入する際は、見た目の印象だけでなく、品質も冷静に比較します。

このような市場グループが多ければ多いほど、外部のマーケティングやレトリックの影響は小さくなり、独創的な製品を作ることに重点を置くブランドの開発につながるでしょう。

このグループの人々のニーズに基づいて、bebebus はアイデアを箱の中に投入し始めました。

最初のステップは、ベビーカー製造業界の業界慣性を打破することです。

調査によると、母親と乳児のいる家庭では、母子用品を購入する際に、製品の品質と素材をそれぞれ74.8%と39.5%重視しているのに対し、価格を重視するのはわずか33.0%でした。

つまり、母親と赤ちゃんがいる家庭のほとんどは、品質が保証された高品質の母親と赤ちゃんの製品を購入するために、より多くのお金を費やすことを望んでいるということです。

しかし、この業界における伝統的な慣行とは何でしょうか?従来の家具、家電などの業界とほぼ同じです。

実際、製造業の利益は私たちには想像できないほど低くなっています。これは、電子商取引企業が価格戦争を開始したことによる直接的な結果です。交渉力がなければ、メーカーはコスト削減を続けるしかなく、その結果、国内ブランドは低価格帯へと移行することになる。

これは実際に中国の製造業に過剰な負担をかけている。

新しいブランドが登場し、人々が良いアクセサリーを買いたがるようになったとき、中国ではそのような需要がないため、そのアクセサリーが入手できなくなる可能性があります。業界には「うまくやるのではなく、安くやる」という慣性が形成されてきた。時間が経つにつれて、当然のことながら、彼らは良い製品の作り方を知らなくなります。

ほとんどの企業は、たとえその惰性が企業を奈落の底に導くとしても、生き残るために惰性に頼っています。

中国の製造業のこうした惰性により、製造企業は徐々に過剰生産能力の泥沼に陥っていった。企業が利益を上げると、工場や設備を購入します。 2か月後、隣の工場が新しい設備を購入したとき、彼が購入したばかりの新しい設備はすでに時代遅れになっていました。

厳格な価格制限を打ち破った後、bebebusは製品自体の品質において新たな進歩を遂げました。たとえば、ベビーカーの安全性を向上させるために、bebebus は業界の伝統的な 3 チューブまたは 2 チューブのソリューションではなく、代わりに大きな射出成形の背もたれを使用することを選択しました。

設計の実装面では、従来のサプライチェーンソリューションの限界により、bebebusは業界内の高品質なサプライチェーン、さらには国境を越えたサプライチェーンと協力してそれを完成させることも選択しています。

bebebusのベビーカーとチャイルドシートは、ベビーカーの垂直サプライチェーンから抜け出し、自動車グレードのサプライチェーンと協力して生産することを選択したと言われています。

bebebus は、業界、製品ニーズ、経験に関する上記の洞察に基づいて、25～35 歳の若い世代のハイエンド マザー向けに 7 つのシナリオ製品ラインを作成しました。

• bebebus Travel（旅行シナリオ）：ベビーカー、安全シート、ベビーキャリア、マザーバッグ、ベビーカー
• bebebus Feed（授乳シーン）：子供用食器、ベビービブ、補助食品トレイ、子供用ダイニングチェア、ミルクボトル、粉ミルクボックス、定温ミルクミキサー、補助食品マシン
• bebebus お手入れ（掃除シーン）：子供用バスタブ、子供用洗面台、トイレ、ベビーワイプ、ベビー用洗濯洗剤、シャワージェル、シャンプー、ローション
• bebebus Home（ホームスリープ）：ベビーカー、ベビーベッド、ベビーサークル、ゆりかご、寝袋、授乳用ランプ
• bebebus スポーツ（アウトドアスポーツ）：バランスバイク、電動自転車、スクーター、自転車
• bebebus おもちゃ（教育学習）：ビーチおもちゃ、積み木おもちゃ、知育玩具
• bebebus ゲーム (室内ゲーム): ベビーカー、ツイストカー、ハイハイマット、ベビーサークル、滑り台

2. カテゴリー象限は理論上は無限に拡張することはできない

bebebusは製品カテゴリーをさらに拡大できますか?望むなら、それは不可能ではない。

美団点評、共同購入、テイクアウト、ホテル・旅行、モバイルバッテリー、タクシー配車などと同様、王興氏は、美団のタクシー配車事業の背後にあるロジックの1つは、ユーザーの需要に基づいていると述べた。ユーザーはレストランに行くために移動する必要があり、タクシーに乗る必要があります。

当時、ある人が疑問を呈しました。人間中心の象限を拡張すると、盲目的拡張である問題があるのではないか、つまり、人々のニーズが多すぎるのに、それをすべて満たしたいのか、という疑問です。

Amazon がかつて携帯電話を作ったのと同じように、検索とプライムも作りました。 「財経」は王星に、ユーザーも淘宝網を見る必要があるかもしれないが、なぜ淘宝網をやらないのかと尋ねた。

美団のようなインターネット大手にとって、それは確かに不可能なことではない。そうでなければ、現在、美団の電子商取引は存在していないだろう。

しかし、王興氏は、ビジネス象限の拡張は実際には能力に基づいていると考えています。オンライン配車サービスと食品配達の機能は非常に似ています。これらは主にオフライン指向で、さまざまな都市に店舗があり、インターネットを使用して体験を向上させ、コストを削減します。

実際、理論的に言えば、企業の製品カテゴリーの境界は特定のグループの人々を中心に設定されますが、無制限に拡大することはできません。

現代企業理論の創始者であるロナルド・コースは、組織コストの観点からこの主張を説明する 4 つの理由を挙げています。

① 起業家としての才能からの収益が減少する可能性がある。

企業の規模が拡大すると、起業家の才能は限られてきます。企業規模が大きくなるほど、起業組織の空間分布が広くなり、起業の意思決定ミスの可能性が高まり、利益は低くなります。

②生産要素の非最適な使用。

例えば、企業の規模がある程度拡大すると、中間管理職や下位管理職は、自らの効率を最大化するために、上級管理職への働きかけや人的ネットワークの構築といった非生産的な活動に多くのエネルギーを注ぐようになります。これは直接的に効率の低下につながり、また、歪んだ情報により上級管理職が誤った判断を下す原因にもなりかねません。

③資源の無駄が増える。

例えば、企業の規模が大きくなるほど、企業内の人間関係は複雑になり、人間関係を調整するために消費される人的・物的資源も深刻になります。

④特定の生産要素の供給価格が上昇する。

いくつかの面では、中​​小企業の方が大企業よりも有利な場合があります。たとえば、大企業の特定の部門の責任者になるよりも、独立した中小企業の責任者になることを好む人もいるかもしれません。そのため、企業規模が拡大するにつれて、経営スキルの供給価格も上昇します。

3. 限られた製品カテゴリーの拡大を最大限にするには？

ベビーケアは、最も幅広い製品展開を誇るブランドのひとつです。新米ママのためのワンストップショッピングブランドとして、ウエストスツールからペーパータオル、スナックまで、母親と赤ちゃんのあらゆるニーズに応える製品を30,000以上のSKUで生み出しています。

ベビーケアはどのように行いますか？重要なポイントは2つあります。

1 つ目は、商品のライフサイクル全体にわたって商品を管理する機能です。一方で、製品の改良と需要の洞察を通じて、製品のライフサイクルを可能な限り延長します。一方、当社は第2の成長曲線を模索し続け、次々と新製品の成功を達成し、ブランド成長の不連続性を克服しています。

2 つ目は、ユーザーをライフサイクル全体にわたって管理する機能です。単一ユーザーのブランドのライフサイクル管理は、主に AIPL モデル、つまり認知度、関心、購入、ロイヤルティに重点を置いています。

ベビーケアも数々の人気商品を生み出してきたブランドです。ベビーケアが初めて母親と乳児の市場に参入したとき、ウエストスツールで有名になりました。

当時、ベビーケアは、そのウエストスツール製品がカンベルメディカルセンターの成功した研究に基づいており、ベビー用品の人間工学に基づいたデザイン革新であると宣伝しました。

ニッチな製品カテゴリーであるため、業界の他のブランドはウエストスツールの製品プロモーションにあまり多くのリソースを投入していません。ベビーケアはこの心理的ギャップを捉え、海外の医療センターなどの権威ある専門機関の支持を得て、ユーザーの心の中で「ベビーケア」と「腰掛け」を素早く結び付けました。

2017年から2020年にかけて、ベビーケアのウエストスツールの売上はカテゴリー全体の20％以上を占めました。これにより、Hug Bear、Love Rabbit、Goodbaby などの後続ブランドとの間に精神的なギャップが生じているように見えます。

その後徐々に売上規模が拡大していきました。一部の人々はキャンベル医療センターに疑問を抱き始め、このブランドの製品の多くは米国で開発されたものではないと指摘する人もいました。しかし、これはベビーケアのその後の製品の売り上げやブランドイメージの確立には影響しなかったようだ。

昔そんな言い伝えがあったじゃないですか。 「スケールはあらゆる問題に対する解毒剤です。」規模を拡大することで多くの問題は自然に解消されるでしょう。

カテゴリー内で売れ筋商品を生み出し、カテゴリー内での地位を素早く確保し、カテゴリーの考え方を確立することが、ベビーケアの中核となる能力です。その後数年間、このブランドは、咀嚼製品、母子用品、授乳用品、さらにはペーパータオルやおむつなどの日用消費財の分野で人気商品を生み出してきました。

このプロセスの間、Babycare は主に小型製品の主な問題点を調査しました。例えばベビーベッドの場合、塗装済みのものはどれだけ自然乾燥させても安全ではないと言われていますが、ウェットティッシュは厚みや耐久性、破損しにくさなど細部にまで磨きがかかっています。

これにより、ベビーケア製品もさらに洗練され、ブランドのプレミアム機能も強化されます。同社のおむつ製品と同様に、1枚の価格はわずか3.7元で、市場価格よりもはるかに高い。しかし、天猫88VIPの年間累計おむつ消費量44億元の中で、ベビーケアはトップ3にランクインした。

こうした高品質・高価格帯の人気商品の積み重ねにより、ベビーケアの年間売上高は50億円に達しました。

しかし振り返ってみると、ベビーケアは2014年にウエストスツールを通じて母子用品市場に参入しました。今日で10年が経ちますが、同社の製品は今でもTmallのベビーベルトのベストセラートップ5に入っています。

さらに、ベビーケア製品は、おむつ、ベビーワイプ、ベビーウォーターカップ、ベビーソフトタオル、歯固めビスケット、補完麺、子供用食器などのTmallランキングでトップ5にランクインしています。

人気商品のライフサイクルがわずか 1、2 年、あるいは数か月であるのに、ベビーケアはどのようにして自社商品のライフサイクルを延ばしているのでしょうか?

市場での説明は、サプライチェーン側により傾いています。一部のメディアは、ライフサイクルが 1 年を超えるベビーケア SKU のうち、ODM アウトソーシングが 50% を占めていると報じています。これらの工場のほとんどは中規模のサプライヤーです。ベビーケアは、品質管理を確実にするために、毎年資金の一部をこれらの ODM 工場の生産ラインに投資する予定です。

しかし、ペーパータオルやおむつなど、売れ行きの早い消費財については、生産のために独自の工場を建設する必要がある。ベビーケアは「自社生産＋OEM」生産モデルに基づき、各人気商品の品質管理と上流コストを確保し、商品の長期存続を実現します。

しかし、ビジネスの根幹という観点からすると、ユーザーが継続的にお金を払い続けてくれるかどうかが、あらゆる製品の存続の鍵となります。

私たちはこれまでずっと、市場の理解と認識を怠ってきました。多くのマネージャーは、市場を理解しようとしたり、ユーザーのことを真剣に考えたりしたことがありません。

ブランドの目的は顧客を引き付け、維持することです。購買力のある一定数のユーザーを引き付けることができなければ、ビジネスは生き残ることができません。問題を解決するために、ユーザーには常に多くの選択肢があります。彼らが買うのは製品ではなく、問題に対する解決策です。

ユーザーがより良く問題を解決できるようたゆまぬ努力を続けてこそ、つまり、より優れた機能、より高い価値、より便利なサービスを提供してこそ、ブランドは生き残り、繁栄できるのです。

そのためには、ブランドはまず、ユーザーの心の中で「より良い」が何を意味するかを理解する必要があります。

つまり、製品の長期的な売上好調の理由は、実はユーザーの理解にあるのです。製品ライフサイクルの管理の背後には、実はユーザーライフサイクルの管理があります。

単一ユーザーのブランドのライフサイクル管理は、主に AIPL モデル、つまり認知度、関心、購入、ロイヤルティに重点を置いています。詳細に分解すると次のようになります。

認知的観点から見ると、Babycare は主にブランドブレイクスルーマーケティングに重点を置いています。

中国の母親たちの間で最も早くから浸透している外国ブランドの遺伝子に加え、ベビーケアはソーシャルコミュニケーションでも優れています。例えば、昨年の母の日には、ベビーケアはさまざまなショッピングモール、病院、駅にブランドの公益母子ルームを設立し、微博で#Love2Square#トピックを立ち上げて、より多くの母子ルームの設立を呼びかけました。

この話題は当時インターネット全体で議論を巻き起こし、CCTV.comなどの公式メディアでも取り上げられたと言われている。このマーケティング イベントにより、何億人ものユーザーが Babycare ブランドを認知するようになりました。

興味の観点から、Babycareは主にコンテンツの植え付けに重点を置いています。

国吉データはかつてベビーケアのソーシャルメディア関連コンテンツの配信を数え、その主な配信チャネルはWeibo、Douyin、Xiaohongshuの3大プラットフォームにあり、その数はいずれも数万規模であることを発見した。

データによると、関連するWeiboアカウントの数はプロモーションコンテンツ全体の50％以上を占め、Douyin関連のビデオの数は30％以上、Xiaohongshu関連のノートの数は15％以上を占めています。

プラットフォームインタラクションの割合で見ると、Douyin のインタラクション量が最も高く、次いで Xiaohongshu がそれぞれ 67% と 21% を占めています。 Weiboユーザーの活動は比較的低いです。

TikTokでは、@隔壁柯妈、@花生爸爸冰糖妈、@小石妈妈、@兔子妈妈说育儿など、母子分野のKOLがファンにベビーケア商品を勧めています。これらの短い動画のコメント欄によく出てくるキーワードは、「とても素敵」「感動しました」「購入しました」「ぜひ欲しいです」「お持ちですか?」などです。

購入とロイヤルティの観点から、ベビーケアのコミュニティ運営にもっと注目するべきです。

ユーザーのロイヤルティは、購入、リピート購入、カテゴリをまたいだ購入、新規ユーザーへの推奨などに反映されます。これらの基礎となるのは製品そのものですが、ユーザーコミュニティの運営にもボーナスが加わります。

ベビーケアコミュニティは、人々が従来想像しているような、クーポンを配布したり新製品を宣伝したりするための集中処理ポイントではありません。 250 万以上のコミュニティを蓄積した後、真にユーザーに役立ち、価値を反映するものが、ユーザーのロイヤルティを獲得するための鍵となります。

例えば、ベビーケアの人気ブランド動画「この世にたった一人のあなたへ」では、ママと赤ちゃんの二つの視点から、お互いのありのままの姿を映し出しています。これらのビデオクリップは、実際にはベビーケアがコミュニティユーザーから収集した実際のストーリーであり、ユーザーはブランドの普及に参加し、母親と赤ちゃんのコミュニティにとって価値のあるコンテンツを作成できます。

例えば、ある母親がベビーケアに相談し、自分の赤ちゃんがそのブランドのおもちゃを使っていて、それが赤ちゃんの成長に重要な役割を果たしていたのに、そのおもちゃが紛失してしまったと話しました。

当時、この商品は長い間店頭から消えていて購入できませんでした。この目的のために、ベビーケアのカスタマーサービススタッフは原材料を探し出し、おもちゃをなくした赤ちゃんのために製品を作り直しました。

コミュニティ内のユーザーに対するこれらのサービスは、真のブランドロイヤルティを実現するための鍵となります。

4. クラウドブランドはどのようにして無限のビジネス成長を生み出すことができるのでしょうか?

bebebus と babycare の運営から判断すると、クラウド ブランドがビジネスを拡大するための鍵は、結局のところ「クラウド運営」という一言に集約されることがわかります。

AIPL モデルを通じて、ベビーケアはブランドマインドにおけるユーザーロイヤルティを獲得します。しかし、これではまだ十分ではありません。すべてのマーケティングでは、ユーザーに購入や繰り返しの購入を促し、さらには新規ユーザーにも一緒に購入するよう勧めるアクション指示を出す必要があります。これがブランド存続の鍵です。

ブランドの目的はユーザーを引き付け、維持することであることを忘れないでください。購買力のある一定数のユーザーを引き付けることができなければ、ビジネスは生き残ることができません。

アクションを必要とするユーザー マーケティングに関しては、RFM モデルが定番です。

Karmaloopは、1997年に地下室で事業を開始したアメリカのファッションeコマース大手です。2013年のピーク時には年間売上高が1億2,700万ドルを超え、業界1位となり、米国最大のファッションブランド配信プラットフォームとなりました。

しかし、この時期に創業者のグレッグ・ソークは非常に基本的なミスを犯し、急速な成長を達成するためにトラフィック戦争を始めました。

テレビ番組を作るにしても、新しいニッチ市場を開発するにしても、目標はトラフィックの入り口を占有することです。さらに、Google Adwords、PR、オフライン店舗、印刷メディアなどにも多くの人的資源と物的資源が投入されています。

しかし、大量のトラフィックによってもたらされたユーザーは正確ではありませんでした。顧客維持率を向上させ、収益化を促進するために、グレッグは実際に割引プロモーションの手法を発明しました。結果は明らかです。プラットフォームの価値の高い古いユーザーは失われ、高額で引き付けられた新しいユーザーの購買力は弱くなります。

結局、カルマループは破産からプライベートエクイティ会社コンベストに1,300万ドルで売却された。この価格は、先月の売上高に過ぎません。

コムベストはカーマループを買収した後、CEOのグレッグを解雇し、強力なCMOであるドリュー・サノッキを招聘した。

Du Lu が最初に行ったのは、ユーザーを活性化し、価値の低いユーザーを変換することでした。

彼は、企業はすべてのユーザーに同じマーケティング費用を投資するのではなく、普通のユーザーが高価値ユーザーになることを妨げる逸脱要因を見つけ出し、その逸脱を解決するために最大限の努力を注ぐべきだと考えています。

そこで、Dulu は Karmaloop の過去 10 年間の取引データを調査し、RFM モデルを使用して分析しました。 RFM モデル、つまり最新の消費 (Recency)、消費頻度 (Frequency)、消費量 (Monetary)。

Du Lu は、これら 3 つのデータを通じて、複数回の再購入があり、支出額が高く、製品を返品することがほとんどない高価値ユーザーを選択しました。このグループの訪問者数は全体のわずか 1.3% でしたが、収益の 43% を占めました。

Dulu は、これらの高価値ユーザーの一般的な行動をまとめると、80% のケースでユーザーが 2 回注文し、最初の注文から 30 日以内に 2 回目の注文を完了することを発見しました。

これは、ほとんどの価値の低いユーザーが30日以内に繰り返し購入しないことを意味します。

解決策はここにあります。ユーザーが注文を行って、次の30日以内に2番目の注文を行わない場合、彼または彼女が価値の高いユーザーになることはますますありそうになくなります。しかし、30日以内に注文が行われる場合（理想的なユーザー行動を満たす）、価値の高いユーザーに変換する大きなチャンスがあります。

言い換えれば、Karmaloopは、ますます価値の高いユーザーを変換するために、30日以内にユーザーを導く必要があります。

この時点で、Duluは2つの計画を思いつきました。

1つ目は、ユーザーが30日以内に2回目の購入を完了する機会がある場合、高プロフィット製品を彼に宣伝することです。

2つ目は、ユーザーが30日以内に2回目の購入を完了する可能性が小さくなる場合、より大きな割引情報を使用してユーザーを刺激することです。

日常業務に関しては、Duluは30日以内に購入を行うユーザーにクーポンを発行しなくなりました。 30日を超えると、間隔期間に応じて異なるレベルの割引が与えられます。

具体的には、ユーザーの最初の消費から30日以内に、オリジナルの価格の商品は、日常的に情報相互作用として彼らに押し上げられます。 30日後に繰り返し購入がない場合、10％の割引クーポンがプッシュされます。 45日後に繰り返し購入がない場合、20％の割引クーポンがプッシュされます。 60日後に繰り返し購入がない場合、30％の割引クーポンがプッシュされます。

ユーザーが特定の段階で繰り返し購入すると、動作メカニズム全体が出発点に戻ります。

段階的なコミュニケーションとモチベーションにより、Karmaloopの高価値ユーザーは徐々に成長し始めました。トルドーがしなければならないことは、それらをアクティブにして保持することです。

現時点では、Duluはライフサイクルマーケティング戦略を適用しました。これは、適切な情報を適切なタイミングで適切な人に提供することです。

ステップ1：新規ユーザーのために、最初の購入を行うように導きます。

DuruがKarmaloopを引き継いだ後、彼はすべてのShopify店の90％が100万ドルを超える100万ドルを超えるマーケティングのためにInstagramに依存していることを知りました。

したがって、彼はチームから誰かを選択して、Instagramなどのプラットフォームの運用を担当し、KOLとの協力の機会を常に求めて、より多くの新しいユーザーを引き付けることを望んでいました。

さらに、彼はまた、YouTubeには「運送業者」と呼ばれる多くのインターネットセレブがあることを発見しました。当然、これらのインターネットセレブのファンは、Karmaloopのターゲットを絞った顧客でなければなりません。

したがって、Karmaloopは多数の運送業者に署名し、評価のためにその署名製品を提供し、「Instagramをフォローしてメッセージを残してトレンディなブランドを無料で入手する」などの幸運な抽選や活動を共同で編成しました。

ユーザーが電子メールを登録または購読すると、「ウェルカムシリーズメール」がすぐに起動されます。これは、5〜7の電子メールを使用してブランドトラストを徐々に構築し、Karmaloopの価値を伝え、いくつかの署名製品を宣伝します。

歓迎段階の後、多くのユーザーが買い物をする準備ができています。ただし、ビルディングトラストと最終支払いの間には「目に見えない殺人者」があります - ショッピングカートの放棄率。 2016年のデータは、グローバルeコマースの平均放棄率が77％に高いことを示しています。

したがって、Duluは、放棄されたカートユーザーを思い出すために一連の電子メールを設定しました。

2番目のステップは、VIPプログラムを通じてユーザーをアクティブに保つことです。

これらのアクティブユーザーには、KarmaloopがVIPプログラムを提供しています。ユーザーの消費行動が高価値ユーザーの消費動作に似ていると、彼または彼女はVIPとしてリストされます。

VIPは、対応する特定のマーケティングに参加し、チームから感謝の手紙を受け取ることさえできます。

ステップ3：失われた古いユーザーを奪還します。

CEOとしてのグレッグの全盛期の間、Karmaloopの急速な発展をサポートしたユーザーは、実際にはTruroの目で最も価値のある古いユーザーでした。残念ながら、グレッグの交通戦略の下で、これらの古いユーザーは去り続け、カルマループの破産につながりました。

Karmaloopがこれらの古いユーザーを取り戻すことができれば、その成長は確実に爆発します。

この目的のために、DuluはA/Bテストを可能にし、失われた古いユーザーグループを10,000人の多くのグループに分割し、さまざまな計画を徐々にテストしました。

ABテストとは、2つ以上の（A/B/N）バージョンを作成することを意味し、同じ（類似の）構成で訪問者グループ（ターゲット集団）が同じ時間次元でこれらのバージョンをランダムにアクセスし、各グループからユーザーエクスペリエンスデータとビジネスデータを収集し、最終的に正式な採用に最適なバージョンを分析および評価します。

テスト中、Karmaloopは10％から30％の範囲の割引、次の購入のためのキャッシュバッククーポン、ギフトカード、さらにはCEOからの手書きの手紙や電話でも割引を試みました。

多くの試みの後、多数の古いユーザーが新しいKarmaloopを認識し始め、徐々にこのトレンディなeコマースプラットフォームに戻りました。

最終目標は、収益を増やし、収益性を達成することです。

Karmaloopのアプローチは、主に平均注文値を増やすことです。データによると、Amazonの収益の35％がクロスセリングから来ていることが示されています。つまり、ユーザーが製品Aを購入したばかりの場合、アルゴリズム協会を通じて製品Bが推奨されます。

これは、平均注文値を増やす多くの方法の1つです。最も有名なケースは、ウォルマートバンドリングビールとおむつです。

1990年代のある日、ウォルマートのスーパーマーケットのレジ係は、顧客がチェックアウトしたとき、ショッピングカートに常にビールとおむつがあったことに驚いた。調査後、彼らはすべて在宅父親のグループであることがわかりました。

第一に、時間の観点から、彼らは平日よりも週末よりも頻繁におむつを購入し、ビールを飲みます。第二に、年齢に関しては、家族の子供たちは2歳以下です。第三に、彼らはスポーツプログラムを見るのが好きで、ビールを飲みながら彼らを見ています。最後に、アメリカのスポーツプログラムはほとんどが週末に集中しています。

そのため、若い母親が週末に子供のおむつを交換する必要があるとき、彼女は通常、ゲームを見ているお父さんにそれを買うように頼みます。お父さんがおむつを買いに出かけると、彼はビールのボトルを持ち帰ります。

その後、ウォルマートはおむつとビールをまとめ、両方の販売を増やしました。

同様のアルゴリズムを使用して異なる製品を推奨すると、Karmaloopの収益は3か月未満で30％増加し、顧客ライフサイクルマーケティング活動のROIは500％に達しました。

最後に、ComvestはKarmaloopを引き継いだ10か月目に収益性の高い会社になりました。

著者：Huang Xiaojun、Wechat Publicアカウント：パブリックアカウント：Jingyan Brand Laboratory（ID：Jingyanlab）