P&G のメディアコストを 10% 削減する社内モデルに適したブランドはどれですか?

この記事では、P&G などの大手ブランドにおける社内マーケティング モデルの適用と、それがもたらす費用対効果について詳しく説明します。このモデルがすべてのブランドに適しているかどうか、またその利点と課題を分析します。また、企業規模と社内モデルの適応の関係、および社内チームと代理店の作業方法を革新的に組み合わせる方法についても提案しています。マーケティング戦略、ブランド管理、企業コストの最適化に関心のある専門家におすすめです。

「自社モデルによりP&Gはメディアコストを10％削減」というニュースが中国で広まり、マーケティング業界で白熱した議論を巻き起こした。

デジタルマーケティング時代に普及し始めたばかりのこのマーケティング手法について、Morketingが公開した記事「P&Gによると、インハウスモデルはP&Gのメディアコストを10％削減」のコメント欄では、企業がインハウスモデルを採用することに対して楽観的な意見もあれば、反対する意見もあり、懐疑的な意見もある。

しかし、結局のところ、社内での仕事のやり方はすべてのブランドに適しているのでしょうか?

あるブランドはMorketingに対し、社内のチームを縮小し、事業の変革を準備していると語った。今後は社内チームを活用して、「外部の代理店ではできないこと、あるいは標準的なビジネスセグメントがない」ことを行う予定だ。

明らかに、社内モデルは粘土のようなもので、さまざまな規模やさまざまな広告ニーズを持つブランドの観点から見ると、まったく異なるマーケティング価値を示しています。その結果、多くのブランドが自社モデルを継続するか、代理店に戻るかで迷っている一方で、より良い解決策を見つけるために、すでに自社モデルの業務内容を確実に調整しているブランドもあります。

1. 社内とは具体的に何ですか?

まず、インハウスマーケティングの定義を明確にしましょう。ブランドは、広告クリエイティブ、広告制作、広告掲載、ソーシャルメディアコミュニケーションなどの外部マーケティング活動を担当するマーケティングチームを社内に設置します。

約10年前、デジタルマーケティング時代が進むにつれ、世界的なブランドオーナーの間で「インハウス熱」がピークに達しました。

プロクター・アンド・ギャンブルは2015年に広告代理店を大幅に削減し、社内にクリエイティブチームを設立し、2018年に独立した広告会社を設立しました。 2016年にAppleは社内チームを設立しました。 2017年、マクドナルドは社内チームを設立しました。 2018年、アンハイザー・ブッシュ・インベブは社内チームを設立しました...

このモデルが選ばれる理由は、社内チームがブランドや業界に精通し、応答時間が速く、ブランドへのサービス提供に注力し、管理が容易であるなど、ブランドにさまざまなメリットをもたらすことができるからです。さらに重要なのは、消費者との「対話の権利」を取り戻すことで、ブランドがデータとROIをより適切に追跡し、マーケティングの結果を測定し、次の段階のマーケティング目標を調整できることです。

7年前、ユニリーバの最高財務責任者、グレアム・ピットケスリー氏は、同社の社内チーム「U-Studio」が2017年のマーケティング費用の約30％の削減に貢献したと語った。

しかし同時に、人材採用の難易度が増す、従業員コストが増加する、関連ソフトウェアのコストが増加する、従業員の離職による悪影響を負わなければならないなど、社内チームのデメリットも明らかです。

例えば、2017年にペプシコの社内チーム「クリエイターズ・アライアンス」が企画した広告ビデオは、黒人に対する不当な扱いに抗議する不適切な内容だったため、黒人の人権活動を軽視していると非難された。これにより、同ブランドは長い間悪い評判をたて続け、ネットユーザーはペプシの広告を揶揄する独自の写真やコンテンツを作成しました。 2018年には「クリエイターズアライアンス」の創設者2人も相次いで辞任を発表した。

2. 社内研修は諸刃の剣であり、すべての企業に適しているわけではない

今振り返ってみると、2018年頃にはすでに、自社製品に対するブランドの姿勢には明確な分裂がありました。その年の Forrester と In-house Agency Forum の調査では、「社内に代理店チームを持つ広告主の数は、10 年前の 42% から 64% に増加した」ことが示されました。 P&G はその年、外部代理店をさらに削減し、より多くの広告業務を社内で行うことも発表した。

それにもかかわらず、同年、インテルはわずか3年前に設立された社内チームを解雇した。業界では一般的に、インテルが社内開発を断念した主な理由は「リソース」であると考えている。代理店は多くの場合、膨大なメディアリソースを持っているが、ブランドにはそれが欠けており、社内チームの効率が低下することになる。

さらに、成熟したマーケティング代理店と比較すると、社内従業員は参加できるマーケティングリンクが制限されており、キャリアの選択肢も比較的少ないです。大手企業は評判は良いものの、マーケターに幅広いキャリア開発の道筋や学習機会を提供できないため、採用が難しくなり、当然ながら社内チームの仕事の成果や長期的な発展が危うくなります。言うまでもなく、有名で成熟したブランドの場合、社内のチームが十分にプロフェッショナルでなければ、ブランドイメージを損なう可能性さえあります。

では、どのようなタイプのブランドが社内モデルからより多くの利益を得ることができるのでしょうか?

Morketing は、ブランドおよびマーケティングの専門家からの提案をいくつかまとめました。企業規模と社内モデルの関係を図にすると、放物線になるかもしれません。

多くの中小企業にとって、チームがコンテンツのアイデアを生み出し、社内でマーケティングを推進することは非常に重要です。なぜなら、ビジネスを最もよく知っているのは彼らだけであり、この段階で市場に直面し、消費者のフィードバックを聞くことは、マーケティング業務の継続的な開発と最適化において非常に重要な役割を果たすからです。一定数の顧客を抱え、短期的に拡大を続けたいと考えている中規模企業に対しては、代理店が「物流サポート」を提供し、スピードアップと効率性の向上を迅速に支援します。より大規模な事業を展開するToCの消費財大手にとって、メディア購入は膨大であり、ファーストパーティデータをしっかりと把握したいと望んでいます。このとき、インハウスはぜひ試していただきたいメディア形態となります。

企業の規模に加えて、具体的なマーケティングニーズも決定的な要素となります。

プロクター・アンド・ギャンブルとユニリーバの社内モデルは、企業のコスト削減と効率性の向上に役立ちます。根本的な理由は、彼らの購買量が非常に多いため、メディアとの交渉の余地が大きくなり、最終的には企業のコスト削減につながるからです。また、コンテンツレベルでは、時事問題への対応やアイデアの迅速な創出など、コンテンツクリエイティビティに対する企業の要件がより柔軟かつ多様である場合、ブランドビジネスに精通した社内チームの方が適しているでしょう。

社内チームが、ブランドがビジネスレベルで上記 2 つの効果のいずれかを達成するのを支援できれば、代理店の固有の欠点の一部を補ったと言えるでしょう。

3. ブランドオーナーは新しい自社モデルを作成している

2022年、The Drumのレポートでは、「CMOの3分の1以上が、マーケティング、広告、コミュニケーション機能を社内に取り込むことは完全な『運用上の悪夢』であると述べた」と書かれています。これを非代理店組織が実装するのは難しすぎる。」社内モデルは運用上の問題につながると考える人もいれば、社内チームにインスピレーションが欠けていると考える人もいます。つまり、社内モデルがますます普及するにつれて、より多くの問題が露呈しているのです。

実際、創造性は、ブランド マーケティングの事例を外部の人が見る際の基準となります。企業の業務に精通している場合、社内モデルは長期的には必然的に閉鎖的になり、創造的なインスピレーションの枯渇に直面することになります。

「柔軟性が欠けていると、従業員が最高のパフォーマンスを発揮できない可能性があります。私にとって正しい答えは、代理店の働き方とブランドの働き方を組み合わせて最適なソリューションを見つけることです。 」ブランド CMO が新しい視点を提示しました。

FastCompany は、現在、社内モデルとハイブリッド社内モデルという 2 つの一般的なモデルがあると考えています。前者は、ブランド内にデジタルマーケティング機能全体を確立し、それによってデータに対する完全な制御を実現し、いつでも戦略を変更できるようにし、データがプライバシー規制に準拠していることを保証することです。後者の場合、重要なデータはブランドが所有し、ブランドに保管されます。ブランドは通常、AdTech アカウント、メディア アカウント、データ ストレージ ソリューションを所有しますが、代理店の活動を監督し、その成果を明確に定義する責任を負う小規模なチームも持っています。 FastCompany は、後者は比較的小規模なデジタル マーケティング チームを持ち、デジタル リソースと専門知識が不足している企業に適していると示唆しています。

冒頭で述べた 2 つの最も一般的な社内モデルに加えて、冒頭で述べたあるブランドのマーケティング担当者は Morketing に対し、外部の代理店ではできないことを社内チームに実行させ、模索することに引き続き取り組んでいると語りました。結局のところ、「外部の代理店は私たちの複雑なビジネスエコシステムを理解していない」のです。

IV.結論

昨年 5 月の ANA (米国広告主協会) のデータによると、「企業会員の 82% が現在社内チームを持っていると回答しており、2018 年の 78% から増加しています。」

グローバル企業における社内モデルの導入率は上昇し続けています。コンテンツが最も重要視される時代において、企業が全面的に責任を負うか、代理店と連携するかにかかわらず、インハウスは企業が遅かれ早かれ試す必要のあるマーケティング モデルです。将来的には、社内リソースがより多様で革新的な方法で企業の組織やビジネスの枠組みにさらに深く組み込まれるようになるかもしれません。

著者: Morketing;編集者：クレア; WeChat 公開アカウント: Morketing (ID: 1083455)