マーケターのビジネス思考

職場では、発言権を持つことでより良い見通しが得られますが、発言権を得るには会社のために成果を生み出すことができなければなりません。価値を証明するために、マーケティング担当者は企業のニーズから始めて、企業のニーズと顧客のニーズの重なりを探す必要があります。ビジネス思考を向上させたい方におすすめの記事です。

この間、私は他の皆さんと同じように、市場の変化による苦しみを経験してきました。予算削減（ゼロまで）、部署全体の人員削減、AIに倒されるのではないかという不安…まるで頭上に剣がぶら下がっているかのようで、不安がないと言えば嘘になります。

そのせいで仕事が滞ってしまい、困惑した時には「新しい状況におけるマーケティングの価値は何だろう？」と改めて自問自答することになります。

その答えを見つけるために、私は再び『ディープマーケティング - マーケティングの12の原則』を開いてみました。この写真を見たとき、突然それが分かりました。

上の写真は電子書籍「ディープマーケティング」より

価値を証明するために、マーケティング担当者はまず企業のニーズから始めて、次に企業のニーズと顧客のニーズの重なりを探す必要があります。

たとえば、会社の現在のビジネスが主に古い顧客の更新に基づいている場合、マーケティング担当者は既存の顧客に焦点を当て、マーケティングの焦点を見つける必要があります。たとえば、顧客満足度調査、更新プロモーションのオファー、感謝カーニバルなどです。この原則はまったく難しいものではなく、少し基本的すぎるほどです。

しかし、顧客獲得のためにファネル理論を盲目的にコピーし続けているのであれば、価値はあるものの、忙しくて疲れるだけで、「ビジネスを理解していない」と思われてしまいます。

しかし、ここで2番目の疑問、「ビジネスとは何なのか？」が浮かび上がります。営業ですか？

文字通り言えば、ビジネスを意味する英語は Business であり、その同義語は business です。ビジネスセンスがあると言うとき、それは会社がどのように運営され、どのようにお金を稼ぐかを理解していることを意味します。

自社製品を開発する企業を例にとると、事業運営とは、市場の需要発掘から研究開発、生産、販売、サービスまで複数の連携を調整することです。

より大規模で成熟した企業も、運用と管理を重視します。戦略、組織、予算、計画からビジネスを管理します。

私たちは皆、販売とは顧客を見つけ、製品やサービスを宣伝し、注文書に署名し、配送を完了するというプロセスであることを知っています。それは収益と利益を達成するための重要なリンクでもあります。

マーケターのビジネス思考は、次のような業務、ビジネス、販売に対する価値に反映されると私は考えています。

戦略の面では、洞察力を活用して業界、市場、競合他社に関する情報を入手し、自分の意見を洗練させて意思決定に役立てることができます。事業面では、商品企画、販売戦略、顧客対応などの事業計画を理解した上で「成長提案」を立案することができます。販売面では、リードから契約済みの注文への変換などを追跡できます。

長年にわたり、小規模なサンプルを観察した結果、マーケティング戦略、製品マーケティング、デジタル マーケティングの職種がより人気があることがわかりました。実際、彼らはビジネスにもっと深く関わっており、会社のニーズから始めてそれを市場の需要と組み合わせることが容易なので、彼らはより価値を感じています。

ビジネス思考を向上させるにはどうすればよいでしょうか?私たちの身の回りにあるいくつかの例を見てみましょう。

ケース 1:会社 A には新しい地域営業部長がおり、下位層市場に参入して特定の標準化された製品を宣伝する準備をしています。各支店の営業部隊は大規模に拡大しており、マーケティング部門も現地に営業支援のポジションを設けてほしいと期待している。

シャオAはとても困惑しています。過去の経験から、地方の市場は仕事量が少なく（雑務が中心）、予算も少ないため、人材の採用が非常に困難です。

経営思考を転換した後、肖Aはまず会社全体の売上目標を理解し、製品の機能と衰退市場のニーズとの一致度を分析し、市場の入出力の大まかな見通しを獲得しました。 2 番目のステップでは、地域配置方法と本社配置方法の両方のコスト (人件費、市場リソースの投入コスト、管理コストを含む)、作業負荷の飽和度、投入出力の測定基準、および利点と欠点の定性分析を仮定して計算します。

これらの質問について営業スタッフとコミュニケーションをとった後、私たちは専門的な市場拡大の提案を提出し、営業チームに認められました。

ケース 2: Xiao B は、年間マーケティング計画の検討を手伝ってほしいと私に依頼しました。全体の計画は、市場分析、製品プロモーション、マーケティング活動の 3 つの部分に分かれており、明確に構成されています。

しかし、具体的な活動内容を開いてみると、これまでの内容はすべて「装飾」であり、その後の計画とはまったく関係がないことが分かりました。これらはすべて従来のマーケティング手法であり、どれが事業拡大戦略に対応し、どれが新製品の発売に対応しているかを考慮せずに、以前に行うべきだったことを実行しているだけです...

彼女に営業からどのようなフィードバックがあったのか尋ねたところ、ROI 要件は 10:1 でなければならないと答えましたが、彼女はそれを真剣に受け止めていないようでした。

私は彼女に、もう一度ビジネスの観点から分析し、各マーケティング部門がどのように連携しているかを確認するよう提案しました。例えば、小売顧客数が 100 社に拡大した場合、トップ顧客と協力してヒット事例を作成し、動画アカウントや小紅書を通じて広めたり、業界の関心の高いトピックに関するナレッジサロンをシリーズで開催したりできる可能性があります。

各ビジネス戦略を細かく分析した後、Xiao B は専門的な提案をもって営業チームとコミュニケーションを取りました。改訂版を聞いた後、営業部長は多くの良い提案をし、チームが一緒に目標を達成するために全面的に協力することを約束しました。

ケース3: Xiao C は顧客イベントを開催し、会議に出席した顧客を夕方に一緒に夕食をとるよう招待しました。席を並べた後、売れていないテーブルが一つあったので、シャオCは一人で座ってお客さんとおしゃべりを始めました。

会議中、クライアントは勉強会が非常に有益だったと述べました。同社は現在拡大期にあり、人材関連製品についてさらに詳しく知りたいと考えていました。リトルCは素早く反応しました。彼はすぐに同社の人事ソリューションの利点を紹介し、関連する営業につなげました。

当時、営業チームは大口顧客にのみ注力しており、この需要にはあまり注意を払っていませんでした。 Xiao C は、この顧客が 3 人をイベントに参加させたという事実は、彼らが製品と会社のブランドを認識していることを示していると判断しました。さらに、クライアントの属する業界は人気路線の下流企業であり、近いうちに人員の拡大を開始する可能性があるとも分析した。

Xiao Cは顧客とのコミュニケーションを継続し、多くのオンラインおよびオフラインの活動に参加するよう招待しました。すぐに営業部門は既製の注文を受け取り、Xiao C とマーケティング部門に非常に感謝しました。

このようなケースは他にもたくさんあります。

マーケティング担当者がビジネスの観点から考え、ビジネス用語を使って経営陣や営業チームとコミュニケーションを取ろうとすると、彼らはもっと積極的に耳を傾けるようになり、マーケティング部門の仕事はそれほど難しくなくなることに気づいたでしょうか。

「In-depth Marketing」で触れたCMO調査についてお話しします。 CMO の 76% が、社内の重要な問題を発見し、会社のリーダーと連携を取るのが得意だと考えています。しかし、自社の CMO が組織の方向性を理解し、コアチームと連携していると考えている CEO はわずか 46% です。

このギャップはビジネス思考の欠如によって生じていると私は考えています。

もちろん、一度授業を受けるだけではビジネス思考は身につきません。日々の業務の中でさまざまな部署とコミュニケーションをとること、他者の視点で考えること、短期的なローテーションを組むこと、特定のクライアントプロジェクトに参加することなどがその方法です。

しかし、具体的な行動を起こす前に、マーケティング担当者はまず「私たちが会社のためにやろうとしていることの長期的および短期的な意義は何か？それはどのような売上利益やインパクトの向上をもたらすか？」について考えます。

そして、これがビジネス思考への第一歩であり、定量的マーケティングの出発点となるのかもしれません。

著者: ハニ

出典：WeChat公開アカウント：Time Notebook（ID： Think-Growth）