宗青厚のマーケティング哲学のレビュー：理論はなく、実践のみ

ワハハは変化する市場の中で存在し続けてきた老舗ブランドです。ワハハのマーケティング手法について学びましょう。

ゾンが亡くなった日に、私はこう書きました。

「人を偲ぶ最良の方法は、その人の思想を継承することであり、いわゆる『失われた賢者の知識を継承する』ことです。」 ”

新しい消費者の起業の波の失敗を経験した私は、新しい消費者は古い消費者からもっと真剣に起業を学ぶべきだと考えています。ゾン氏はおそらく、私たちが学ぶべき最も価値のある消費者起業家であり、彼のような唯一の人物です。

そこで、今日は皆さんと一緒にいくつかのトピックについて勉強したいと思います。

Wahahaは多くの人気商品を発売することができます。その背後にあるマーケティングモデルは何ですか?

Wahahaはたくさんの新製品を発売しました。市場を迅速に開拓した経験はありますか?

ワハハはどのようにして競合他社に勝利したのでしょうか?

宗氏の競争戦略は何ですか?

全国規模の流通ネットワークを構築したい場合、ワハハから何を学べるでしょうか？

ワハハが長年トップの座を維持し、競合他社がその地位を揺るがすことができない理由は何だろうか？

ワハハのこれまでの業績低下の理由は何でしょうか?

1. 競争戦略：反撃し、競争を変え、市場を拡大する

起業家が有能かどうかを知りたい場合は、その起業家の競争相手に尋ねれば、最も信頼できる答えが得られるでしょう。 1998年、ある記者がロバストの創設者である何伯全氏にインタビューした。記者は彼に尋ねた。「あなたが最も尊敬する人は誰ですか？」

何伯全は答えた。「娑婆娑の宗清厚だ。」

当時、ロブストとワハハは中国の飲料業界の双子のスターでした。両者は長年にわたり争い続けており、二人の創設者は敵であり友人でもあった。なぜ彼は敵対者からこれほど高い尊敬を集めているのでしょうか?宗清厚はどのようにして競争戦略を策定したのでしょうか?彼の原則とは一体何でしょうか?

最初の競争戦略：「反撃」

当時、ワハハはフルーツミルク市場を選択しましたが、ロブストは子供向けのフルーツミルクを最初に製造し、市場ですでにかなりの成功を収めていました。なお、この市場の認定期間は過ぎております。しかし、宗青侯氏は、今が企業が市場に参入するのに最適な時期だと考えている。ワハハは後発的な立場から市場参入することに長けており、同社の製品のほとんどが後発製品です。

1992年、ワハハは銀露に対抗するため八宝粥を発売した。 1996年、宗清厚はミネラルウォーター分野の台頭を察知し、精製水を発売しました。同年、ロバストに対抗するADカルシウムミルクを発売した。 1998年、ワハハはコカコーラに対抗するためファンタを発売した。 2005年、ワハハはリトル・フォーリナーに対抗するためにニュートリ・エクスプレスを発売しました。ワハハはほぼすべての製品にフォローアップ戦略を採用しています。

宗清厚氏はなぜフォローアップ戦略がそれほど重要だと考えているのでしょうか?競合他社は、市場を開拓し、製品カテゴリを開拓し、どの体験が落とし穴で、どの体験が本当の体験であるかを検証するのに役立つからです。競合他社より後に市場に参入するのが最も効率的な方法です。

しかし、この戦略が成功するには前提条件があります。ワハハは強力なブランドとチャネルネットワークを確立しているため、新製品を発売したい場合も効率的に行うことができます。この前提と、先に追いつくという戦略により、ワハハの製品は瞬く間にヒット商品になるほど人気を博しています。

この戦略は実はテンセントの戦略と非常によく似ています。 Tencent は、インターネット企業から潜在的なアプリが出てくるのを見ると、すぐにまったく同じものをコピーし、状況を利用して追い越します。テンセントビデオは市場への参入は遅れているが、現在では中国のトップ3のビデオ企業の1つとなっている。

なぜテンセントはそれができるのでしょうか?テンセントにはお金とトラフィックがあるからです。まず、長年にわたって巨額の資金を蓄積してきたため、潤沢である。第二に、交通渋滞があります。テンセントは大規模なインターネット マトリックスであるため、宣伝するあらゆる製品を宣伝するために、即座に膨大なトラフィックを生成することができます。

テンセントとワハハは業種は異なるものの、事業戦略は同じであるため、「ワハハは飲料業界のテンセント」と言われています。攻撃を受けた後に反撃するというビジネス戦略は多くの人に馴染みがあるかもしれませんが、最後の 2 つの戦略は馴染みがないかもしれません。

第二の競争戦略：「バリエーション戦法」

ワハハは追い上げ続け、多くの人の市場シェアを奪っていった。多くの人がワハハを仮想敵とみなし、その市場シェアを奪おうとしている。ワハハの市場シェアを奪おうとする者は、通常、低価格戦略を採用する。私は新しい市場に参入し、価格を市場リーダーよりも低く設定しているので、あなたの市場を獲得することができます。ワハハの対抗策は？

新規参入者や競合企業が市場に参入し、価格を下げ始めると、彼らはまず反撃しないことを選択します。宗青侯氏の判断基準は、相手側がこの製品を犠牲にして市場を混乱させる可能性が高いというものです。彼に従ってこの時点で価格を下げると、市場は混乱に陥るでしょう。

いつ始めるのですか?競合他社が低価格で市場をほぼ制覇すると、ある日必ず利益を上げたいと思うようになり、価格を上げるでしょう。値段を上げると、ワハハはいきなり価格競争を始めます。相手は不意を突かれて崩れ落ち始めるでしょう。

競合他社は初期の市場シェア獲得のために多額の価格補助金を出したため、今では利益が出ていません。ワハハが現時点で価格競争を続ければ、競合他社は持ちこたえられなくなるだろう。ワハハの戦略のせいで多くの競合他社が倒産した。宗清厚はこの戦略を「ピアノを弾く」と名付けた。ピアノを弾くにはリズムが必要だからです。

宗清厚氏は、われわれは市場をコントロールしなければならない、市場や敵にコントロールされることはできない、とよく言っている。相手をコントロールする鍵はリズムです。相手が価格を下げたときは、まず相手の優位性を避け、反撃して市場の支配権を取り戻す適切な機会を待ちます。これが「バリエーションファイティング」と「ピアノ演奏戦略」です。

第三の競争戦略：「市場の拡大」

当時、ワハハの最大のライバルはロバストでした。市場における彼らの熾烈な競争は一定のレベルに達していた。いくつか例を挙げてみましょう。

1994年、ワハハは6種類のフレーバーのフルーツミルクシリーズを発売しました。フルーツミルクのボトルが 6 本並んでおり、広い販売スペースを占めていました。さらに、子供たちは一度に6種類のフレーバーを飲むことができ、とても喜んでいました。この方法はレバイにとって不意を突いたものだった。

ワハハに初めて抑え込まれた後、ロブストは再起を望んだ。

1995年、ロバストの創設者である何伯泉氏は、中国の子供の約33%がカルシウム摂取量が不足していることを発見しました。彼は、子供向けのカルシウム補給を目的とした製品であるロバスト カルシウム ミルクを初めて発売し、中国栄養学会からも推奨されました。ロバストは市場で主導権を取り戻した。

この変革は非常に重要です。なぜなら、初期のフルーツミルクは乳酸ミルクであり、レジャードリンクとして位置付けられていましたが、カルシウムミルクの出現により、この戦場は完全に機能的な要求へと向かったからです。飲み物が子供の健康に良いものであれば、親は間違いなく喜んで買うだろうと思います。翌年、ワハハはロバストのカルシウムミルクに対抗するためADカルシウムミルクを発売した。カルシウムの吸収を促進したいなら、健康と栄養バランスを維持する必要があるという製品コンセプトなので、ADカルシウムミルクが適しています。宗青厚氏は国際栄養アカデミーからの推薦も受けた。

1998年、ロバスト社はこのコンセプトを驚くべき方法でアップグレードし、ビフィズス菌因子を含むADカルシウムミルクである「ヘルシーエクスプレスヨーグルト」を発売し、その機能的魅力を瞬く間に頂点に引き上げました。さらに、彼が獲得し​​た推薦承認は、国家第8次5カ年重点科学研究と広報成果であり、衛生部が発行する最初の健康食品認可証明書でした。ワハハは効能をこれ以上高めることができなかったため、同価格で大容量200mlのADカルシウムミルクを発売した。

ロバスト社は1999年にこの課題に応えて同様の大容量カルシウムミルクを発売しましたが、製品にいくつかの調整を加え、「トルネードカルシウムミルク」や「粒果カルシウムミルク」などの一連の製品を開発しました。同年、ワハハは栄養成分において新たな飛躍的進歩を遂げ、新世代の製品であるワハハ鉄・亜鉛・カルシウムミルクを発売しました。

ロバストとワハハの戦いは熾烈を極めた。しかし、彼らの戦争には非常に明白な特徴があります。つまり、フルーツミルク戦争は煙に満ちていますが、両社は価格戦争を行ったことはなく、コンセプトと製品をアップグレードしただけです。なぜ価格競争をしないのでしょうか?

これは中国の事業者が学ぶべきことだと思います。競合他社と価格競争をすると、最終的には間違いなく両者とも損をすることになります。あなたには利益がなく、競合他社にも利益がないので、消費者にただお買い得品を提供しているだけです。しかし、製品を革新し、アップグレードすれば、最終結果は双方にとって有利な状況になります。製品戦争の結果、ワハハとロブストが中国のヨーグルト市場の半分を占めることになった。

なぜこのような結果が得られたのでしょうか?コンセプトが絶えずアップグレードされ、絡み合っているため、中国の消費者と市場全体が興奮状態にあり、この製品の衰退は繰り返し延期されてきました。

製品の劣化が遅れるというのはどういう意味ですか？いかなる製品も市場で永遠に人気を維持することは不可能です。数年以内にベストセラーになり、その後数年経つと徐々に衰退していくはずです。これが製品のライフサイクルです。

1995年にはすでに、フルーツミルクの製品ライフサイクルは終わりを迎え、ゼリーや他の膨化食品に取って代わられるだろうと予測する専門家もいた。しかし、ワハハとロバストは栄養コンセプトの革新を続けたため、専門家の予測が現実となり、この2つの製品は長年にわたって好調に売れ続けています。現在でもADカルシウムミルクは市場で一定のシェアを維持しており、多くの方が購入しています。

最も重要なことは、両者の間のコンセプト戦争により、市場の小規模プレーヤーのほとんどが排除されたことです。

1994年頃、全国には大小さまざまなフルーツミルク会社が1万社ありました。さまざまな地域で流通し、価格でワハハやロバストと競合した。テールゲーティング戦略を使用する小規模プレーヤーは、頭痛の種となり、リーダーを非常に苛立たせるシラミのようなものです。

しかしその後、2つの大企業は概念戦争を繰り広げ、技術と製品のアップグレードを実施し、中小企業をほぼすべて排除しました。 1998年頃までに、国内のフルーツミルク市場の企業の80％が消滅し、小規模な企業はすべて淘汰されました。

つまり、本当に賢い競争とは、死闘ではなく、市場拡大のために協力することなのです。

宗青侯の競争戦略をまとめると、製品戦略で反撃し、価格戦略を変更し、主要な競合他社と競争することで市場を拡大することです。

2. 宗青侯のブラ​​ンドコンセプト：理論はなく、実用性のみ

宗青厚氏のブランドに対する考え方を一文で表現するなら、「理論はなく、実用性だけがある」となると思います。実用性をどう理解するか？いくつかのポイントがあると思います:

1. 実用性 = 誰もが信じている論理に敢えて挑戦する

宗青侯は多くの独特なブランドコンセプトを持ち、誰もが信じている論理に敢えて挑戦しています。これは誰もが知らないことかもしれません。まず、より代表的な例を挙げてみましょう。コカコーラ社の社長はかつて、非常に素晴らしいことを言いました。「たとえ世界中のコカコーラ工場がすべて焼け落ちたとしても、コカコーラは翌日にはその「ブランド」とともに再び立ち上がることができる。」

宗清厚はこの発言に反対した。コカ・コーラは立ち上がるかもしれないが、必ずしも成功するとは限らないと彼は言った。

同氏はこう語った。「コカコーラが再び立ち上がるには、資金、設備、人材、マーケティングネットワークが必要です。人々がこれらのものを喜んで提供してくれるのは、コカコーラが金儲けをしてくれると皆が信じているからです。金儲けの前提は人気だけではなく、さまざまなリソースの組み合わせと配分にも基づいています。」

宗氏の主張を裏付ける中国市場の例がある。

当時、広東省にはAidoというVCDを製造する非常に有名なブランドがありました。このブランドはわずか3年間で約3億元を広告に投資し、一躍中国で非常に有名な家電ブランドになりました。

その後、その会社はあまりにも積極的だったために倒産した。彼らは広告代理店に2000万元の借金を抱えていたが、借金を返済するお金がなかったため、広告代理店は2000万元を使ってAido VCDのブランド使用権と交換することしかできなかった。この代理店はAidoブランドを使って商品を販売していましたが、全く売れず、半年で断念しました。

ご存知のとおり、有名で強力なブランドを持っているだけでは、実際に立ち直ることはできません。

宗清厚さんには、多くの人と違う判断力、つまりブランドの拡張性もあります。

ワハハがどんな製品を作るにしても、すべてワハハファミリーのブランドを使用しています。子ども用栄養液でも、八宝粥でも、ADカルシウムミルクでも、すべてワハハと呼ばれています。しかし、国際企業はポジショニング理論を信じており、これはワハハのブランド拡張理論とはまったく相反するものです。

ポジショニング理論では、消費者の精神的リソースは限られており、ブランドは 1 つのカテゴリーしか代表できないとされています。ブランドが複数のカテゴリーを代表する場合、消費者は混乱し、ブランドは衰退します。

最も代表的な例はプロクター・アンド・ギャンブルです。シャンプー分野では、ヘッド＆ショルダーズはフケ除去、パンテーンは栄養補給、リジョイスは髪を滑らかにする、ヴィダルサスーンはプロのスタイリングに使われています。プロクター・アンド・ギャンブルはさまざまなブランドでシャンプー市場を席巻しました。

これはブランドイコールカテゴリーであり、ブランドポジショニング理論が提唱するマルチブランド戦略の典型的な例です。宗青侯氏は、複数のブランドを持つことはもちろん良いことだが、会社に豊富な資金力があるかどうかを知る必要があると考えている。

彼が言いたかったのは、現在、大多数の中国企業が直面している現実は、マルチブランド戦略を実行するための資金も人材も足りないということだ。このような状況では、四方八方から攻撃して一つずつ倒そうというのは、単なる希望的観測に過ぎないだろう。

簡単に言えば、今ブランドを構築したい場合、問題を解決するために 1,000 万の費用と 4 人の主要人物が必要になる可能性があります。しかし、このブランドを 4 つの製品ラインに分割し、各製品ラインが独立したブランドを表す場合、以前は 4 つのタレントが必要だったかもしれませんが、今では 16 のタレントが必要になるかもしれません。以前は問題を解決するのに 2,000 万必要だったかもしれませんが、今は問題を解決するのに 8,000 万必要になるかもしれません。

宗青侯氏は、ブランド拡張は良いことだと考えているが、それは理論上だけ良いことであり、現実は厳しいことが多い。

2. 実践的 = いかなる理論も信じず、実際の状況に応じて適応する

以前、ワハハグループについてお話しました。同社は常にファミリーブランド戦略を信条としており、ブランド拡張には取り組んでいない。しかし例外もあり、ファンタコーラもその一つです。 「娃哈哈」と「飛昌コーラ」はともに登録商標であり、デュアルブランド戦略となっている。

ファンタコーラのブランド戦略は、なぜワハハの他の製品ラインのそれと異なるのでしょうか?

中国市場にはすでにコカコーラやペプシなどの強力な競合企業が存在することを考慮すると、ワハハの単純なブランド拡張や単純なマルチブランド戦略は良い選択ではない。

ワハハは固有のブランド印象を持っているため、強力なコーラ市場に参入すると、過去のしがらみが多すぎて、消費者は認知エラーを起こしてしまいます。しかし、もし今日私がワハハと呼ばれなかったら、フェイチャンコーラと呼ばれるでしょう。無名のブランドである飛昌コーラを使ってペプシやコカコーラに打撃を与えるという市場攻勢は弱すぎたため、最終的に「娃哈哈飛昌コーラ」と呼ばれるようになりました。これが宗青侯の回避策でした。

宗清厚は「変化すればすべては存続し、変化しなければすべては廃止される」と信じている。ブランド拡張は、適切に行われなければ企業の発展における致命傷となる可能性がありますが、適切に使用すれば企業の飛躍を加速させるきっかけにもなります。鍵はそれをどうやって行うかにあります。これが彼の現実的な見方です。

3. 実用性 = 消費者に最も近いものが最も正しい

宗青侯氏のブランド実用性に関する見解は、消費者に最も近いものが最も正しいということも意味している。ほら、ワハハという名前はとても特徴的だよ。この名前はどうやって思いついたのですか?

ワハハは地元メディアを通じて社会全体から情報を収集した。当時、多くの人が彼に名前を付けようと申し出ましたが、そのほとんどは蘇、金、宝などの名前でした。宗青侯が最終的に決めた名前は「娑婆娑」で、杭州市上城区の児童宮殿の館長である朱松齢が提出した名前でした。

宗氏は、この 3 つの単語を選んだのには 2 つの非常に重要な理由があったと振り返りました。

まず、「ワハハ」という3つの単語のうち2つには、子供が最初に発する音である最後の母音「a」が含まれています。子どもたちにとって、この名前は覚えやすく、発音しやすいです。

第二に、hahahaは幸せを表します。肌の色や国籍が違っても、みんな「ハハハ」を使って幸せを表現します。ワハハという名前は、大人も子供も、あらゆる国や肌の色の人が呼ぶことができる名前です。だから、この名前はいいんです。

ワハハのスローガンを見てみましょう。同社の子ども用栄養ドリンクのスローガンは「娑婆を飲めば食事がおいしくなる」、ニュートリエクスプレスのスローガンは「朝に一本飲めば午前中ずっと元気」、ファンタのスローガンは「中国独自のコーラ」である。ワハハのスローガンはすべて口語表現です。

今日、ブランドの概念は長年にわたって開発されており、スローガンは口語表現であるべきであると考えています。しかし、当時の中国ではブランドはまだ珍しい存在でした。当時の人々は、そのような前衛的なブランド概念を持たず、ブランドは依然として高尚なものだと考えていました。ワハハのライバルであるサンゴッドは、栄養液を製造していた当時、完全に高級なブランド戦略を展開していた。

サンゴッドは中国で初めてCI（企業視覚識別システム）を導入した企業です。現在、ブランディングに携わる私たちにとって、この言葉は馴染み深いものかもしれませんが、当時、Sun God は企業の視覚識別システムの構築に約 1,000 万元 (現在の価値で 1 億元に相当する) を費やしました。その後、Sun Godの製品とブランドコンセプト全体が非常にトレンディでファッショナブルになりました。

CCTVでのコマーシャルもとてもファッショナブルです。 「太陽が昇れば、私たちの愛は永遠に続く。」 80年代や70年代に生まれた人の多くは、今でもこのスローガンを覚えているかもしれません。それで、当時、多くの人が宗清厚氏を批判し、あなたの会社はあまりにも未熟だと言いました。

当時の宗青侯氏の考えは、ブランドは見せびらかすためのものではなく、会社の利益につながる形で開発されるべきだというものでした。私たちは、中国の人々にとって意味があり、彼らと切り離すことのできない大衆消費財を製造しています。それはできません。素朴になるべき時は、一緒に素朴になるべきです。エキゾチックになるべき時は、一緒にエキゾチックになるべきです。ワハハの商品名やスローガンはどれも素朴な感じがしますが、ワハハにはおしゃれなところもあります。ワハハのおしゃれさはどこにあるのでしょうか？コマーシャルにヤンが登場。

当時、ワハハのCMの多くは楽曲の宣伝で、非常に先進的な戦略でした。

例えば、フルーツミルクの広告は「酸っぱくて、甘くて、栄養があって、おいしくて、毎日飲んで幸せ。お母さん、ワハハフルーツミルクが飲みたい。」

ワハハ浄水の最初のコマーシャルは歌手の景岡山が歌う「私の目にはあなただけ」で、続いて王力宏が歌う「あなたを愛することは自分自身を愛すること」でした。 Very Colaの曲は、当時人気のあった台湾のアーティスト、Harlem Yuが歌ったもので、「青春に失敗はない」というタイトルでした。ワハハのベリーレモンの広告ソングは、ココ・リーが歌う「Good Mood」です。これらの曲は当時とても西洋的でファッショナブルに聞こえました。

宗青厚は、田舎風であるべきときには田舎風であり、西洋風であるべきときには西洋風であるべきだと信じています。消費者に最も近い方法、つまり正しいマーケティング手法は何かを判断します。

4. 実用性 = 誤った評判を避け、広告のための最も効率的なリソースの組み合わせを選択する

ゾン・ラオ氏のブランドに対する実際的な見方は、偽りの名声を避け、広告のための最も効率的なリソースの組み合わせを選択することも意味します。かつて中国の広告業界は、市場獲得競争だけでなく、人気獲得のために広告を出すことが多かったように思います。たとえば、CCTV が広告の入札を行った場合、勝者が誕生することになります。なぜ落札者がいるのでしょうか？

当時は広告が希少な資源であったため、入札にかける必要がありました。当時の酒類部門の落札者は秦其で、同社は一年間で3億2千万元を費やしてCCTVの入札を勝ち取った。 3億2000万元は今でも天文学的な数字です。当時、なぜ皆がこの入札に必死に争ったのでしょうか?

秦其氏の言葉を借りれば、CCTV の落札者になるということは、BMW に乗ってキャデラックに乗って出てきたようなものだ。当時の落札者は、CCTV の最も優先的な広告時間を競い合いました。この広告は全国の人々の目に留まり、大きな反響を呼び、誰もがその名声を競い合うようになりました。

当時はワハハも落札していたが、後になってワハハが勝者だったことを強調することはなかった。しかも、最も人気のニュース放送後の5秒間の広告という、生死を賭けた戦いである広告の入札には一度も参加したことがない。

ニュース放送後の5秒間の落札者は、酒類会社や時計会社が常に争奪戦を繰り広げている資源だ。ワハハが争ってきた資源は天気予報15秒後のベンチマークブランドであり、8年連続で争っており、毎年優勝を決意している。宗清厚の戦略は最大の資源ではなく、有効な資源を獲得することだからです。

さらに興味深いのは、ある年、ある組織が「中国ブランド価値ランキング」という賞を開催し、娃哈哈がトップになったことです。翌年、ワハハはリストから消えた。ワハハが自主的にこのリストから脱退したからです。宗氏は、ブランド価値は審査員ではなく市場によって計算されると信じているため、私はこのリストに載っていません。

これは非常に実践的な観点です。彼には配慮があると思います。彼は、ワハハがそのような立場に置かれると、社内の人々がそれに慢心して好き勝手なことをするようになるのではないかと恐れている。これは宗氏が見たくないものである。

Wahaha のマーケティング戦略では、タイムリーさを追求し、誤った評判を避けています。多くの人が市場に参入しようとする場合、市場に参入するために多額の資金を費やす傾向があります。例えば、倒産した愛都VCDは3年間で3億元を広告に投資した。しかし、ワハハの新製品プロモーション戦略はそうではありません。

宗青侯氏は、市場の初期段階では、市場を開拓することが目的であるため、爆撃戦略を採用すべきだと考えている。ワハハの初期の戦略は、テレビ局のゴールデンタイムの広告を1週間すべて予約するという、非常に極端なアプローチでした。しかし、市場の立ち上げ期間が終わると、彼はテレビ局での露出を一定頻度で維持するというアプローチを取り、パッケージ広告を購入するために多額の費用をかけることは二度としないつもりだ。

さらに、ワハハの広告は、ブランディングのためのテレビ広告と、イベントやプロモーションのための新聞広告を組み合わせたものです。製品が初めて市場に投入されると、高密度で大規模な証拠に基づく広告が掲載されます。雑誌にイメージ広告を掲載します。市場が安定すれば、すべての広告が削減され、CMもイメージ広告ソング中心から繁忙期のプロモーションバージョンに変更されるだろう。そのため、広告リソースの組み合わせ戦略も非常に実用的です。

以上が宗氏のブランドに対する考え方であり、一言で言えば「実用的」です。

実践的であるということは、誰もが信じている論理に挑戦する勇気を持ち、いかなる理論も信じず、実際の状況に基づいて柔軟であり、消費者に最も近く、最も正確であり、誤った評判から意図的に遠ざかり、最も効率的な組み合わせを選択して宣伝することを意味します。

宗氏の実践的な見解をここまでたくさん話してきたので、彼はマーケティングの才能がなく、努力で市場を勝ち取る人だと思われるかもしれません。実はあなたは間違っています。宗青侯氏は真のマーケティングの天才です。彼はかつて天才的な創造力を発揮し、わずか15万元の費用で鄭州市場にワハハを開拓し、ワハハが数千世帯に浸透することを実現した。彼は中国で初めて証拠に基づく広告を実施した人物であり、ファンマーケティングを実施した最初の人物でもあります。

ワハハのマーケティングの歴史を振り返ると、宗青厚のアイデアの多くは時代を先取りしたものでした。

著者: 梁将軍 WeChat 公開アカウント: 梁将軍