内外のトラブルの中、逆風に逆らって成長を達成：波司登は「古いブランドを刷新」

時代は急速に変化しており、複雑な市場で生き残りたいのであれば、伝統的なブランドは新たな競争戦略を採用する必要があります。本稿では、老舗ダウンジャケットブランドである波司登の「ニュールック」現象を総合的に分析し、波司登のビジネス手法の応用について詳しく説明し、ブランド運営に関心のある人々にインスピレーションを与えている。

波司登は親だけが着るブランドではないですか？ 1995年以降に生まれた人もなぜこれを着ているのでしょうか？私は時代遅れでしょうか?

この現象を見て少し戸惑ったので、データを調べたところ、Bosideng Groupの収益は過去5年間で増加していることがわかりました。 2024年度中間報告では、収入は74億7100万円で前年度比20％増加した。

このような環境において、このような古いブランドが依然として継続的な成長を維持できることは非常に興味深いことです。それを勉強しなければなりません。

テーマは「伝統的なブランドの新しい姿」です。

これは非常に典型的で代表的な経営管理の問題です。私はこれまで、伝統的な業界の多くの経営者と交流してきましたが、彼らは皆、「新しい見方」の問題に直面しています。

変化が速すぎるからです。

経済環境や政策環境は変化し、消費者の需要や考え方も変化し、生産コストや販売チャネルも変化しています。生き残るためには、よりよい対応をしなければなりませんが、それは簡単なことではありません。

私の話が上司の方々に何らかのインスピレーションを与えることができれば幸いです。

では、Bosidengはどのようにして「古いブランドの新しい外観」を実現したのでしょうか?

業界の上流から下流まで、多くの専門家や上司にインタビューし、分析と調査を行った結果、私自身の意見がいくつかあり、それを皆さんと共有したいと思います。

1. 国内のダウンジャケット市場の特徴は何ですか？

1. 市場規模は拡大し続けている

ダウンジャケットの市場規模が数千億規模になるとは予想していませんでしたか？ 2018年以降も継続的に成長しており、成長率はGDPを上回る10％前後を維持しています。

そして、まだ成長の余地はたくさん残っています。日本のダウンジャケット普及率は70％であるのに対し、中国ではわずか9％だ。

もちろん、原材料費や人件費の上昇など、市場全体の成長には多くの理由があり、それがダウンジャケットの全体的な価格の上昇につながっていますが、ここでは詳しく説明しません。

2. 3種類のプレイヤーにはそれぞれ利点がある

ダウンジャケット市場には、アディダス、ナイキ、デサントなどのスポーツ・アウトドア系企業が 3 種類存在します。 2) ユニクロやZARAなどのマスファッション3) Bosideng、YaYa、Yaluなどのプロ仕様のダウンジャケット。

モンクレールやカナダグースなど、高級海外ブランドを取り扱う特別カテゴリーもあります。

これらのカテゴリは位置付けが異なります。

BosidengとMonclerは専門ブランドであり、冬季のみ販売されます。マスファッションやスポーツ、アウトドア用品は一年中販売されており、ダウンジャケットは季節商品のひとつに過ぎません。

誰もが自分の長所を持ち、自分の領域を占めています。

3. ボシデンの市場シェアは常に第1位

10％くらいです。

さらに、ダウンジャケット業界の市場集中度は比較的高く、上位10社が市場シェアの43.62%を占めています。

2. Bosideng はどのような困難に直面しましたか?

近年の持続的な成長の前に、Bosideng は多くの困難に直面し、浮き沈みを経験しました。

簡単にまとめると、いくつかの問題があります。

1. ブランドは老朽化しており、その時代の主流の若者層からますます疎外されつつあります。

2. 競争は激しく、内部からも外部からも攻撃を受けます。国内ではファッションやスポーツアウトドアブランドが台頭し、海外ではカナダグースやモンクレールが中国に進出している。

3. ブランド構造は単一であり、四季戦略はまだ開発中です。現在、収益の70％はサブブランドのBosidengによるもので、冬季のみとなっています。

3. 「古いブランドの新しい外観」を実現する方法

つまり、Bosidengは上記の問題をどのように解決したのでしょうか?以下で分析してみます。

なお、私はインタビューやアンケートを通じて情報を収集し、その後、既存の知識と経験体系を活用して、Bosideng の事業運営に関する事後解釈を提供しました。

1. ビジネス方法論とは何ですか?

差別化された競争戦略を策定することが核となります。

競争戦略の実行は、人材、チャネル、シナリオ、イノベーションという 4 つの要素を通じて実現されます。

この方法論は、私が実際の戦闘からまとめ、結論づけたものです。多くの企業のビジネスコンサルティングで使用されており、非常に便利で、何度も効果を発揮しています。

2. Bosidengにおけるビジネス手法の応用

上記の方法論を使用して、Bosideng のビジネスロジックを解釈します。

1) 競争戦略：いかに差別化を図るかが鍵

価格面では深刻な二極化が見られます。高いものは数千円、安いものは100円か200円程度です。高価なものはカナダグースやモンクレールで、平均単価は1万元を超えますが、安価なものは低価格帯の製品ラインで、平均単価は数百元です。

Bosidengにとって、トップ市場はそのような大規模なブランドを支えるには小さすぎる。ローエンド市場は競争が激しく、飽和状態にあります。

最初の結論は、中高価格帯には余地があり、競争は激しくないということです。

機能面では、ユーザーは依然として「プロフェッショナリズムと品質」を求めており、これはユニクロ、ナイキ、アディダスでは対応できないものです。 Bosidengにとって、これはまさにその利点です。

2 番目の結論は、プロ仕様のダウンジャケットの位置付けはユーザーが必要とするものであり、当社には独自の利点があるということです。

上記の結論に基づいて、私たちは中高級のプロ仕様のダウンジャケットを作るという競争戦略を思いつきました。

この戦略を実行するには、プロ仕様のダウンジャケットに対する需要があり、中高級価格を受け入れられる「人々のグループ」を選択し、この人々のグループにリーチするための最適な「チャネル」を見つけ、販売を促進するための「革新的な」方法を設計する必要があります。

2) ターゲット層: 一級都市および二級都市の若年層消費者

このグループの特徴は、プロ仕様のダウンジャケットに対する需要があり、中高級価格帯でも受け入れられる点です。

さらに重要なのは、彼らの不在が波司登のブランドの老化を引き起こしたことだ。このグループとうまくやれば、この問題は解決でき、ブランドには将来があるでしょう。

若い消費者はダウンジャケットに対して比較的高い機能的要求を持っているため、Bosidengは生地、職人技、充填材、製品形状などを大幅に改善した、より高品質の「極寒」と「高級アウトドア」シリーズを発売しました。

さらに、スタイルには若者の美的感覚にもっと合った、よりトレンディなデザインもあります。

この一連の複合パンチの後、効果は顕著になります。

創業者の高徳康氏はインタビューで、波司登の一線都市と新一線都市の消費者の約70％が40歳未満であると語った。

3) チャネル: DouyinやTmallなどのオンラインチャネルの開発を決意

TikTokやTmallなどのオンラインチャネルは、一級都市や二級都市の若い消費者層に対応しており、彼らが使い慣れているショッピングプラットフォームです。

確かにうまくやるのは簡単ではありませんが、決意を持ってリソースを投資する意志がある限り、結果はそれほど悪くないでしょう。

最も一般的な状況は、人々が何かをしたいと思っても、投資する気がなく、専門家を見つけようとせず、組織構造を調整せず、十分な時間を割かないというものです。これらはすべて決意の欠如の現れであり、間違いなくうまくいかないでしょう。

一連の数字を使ってBosidengの決意を感じてください。

波司登の公式Douyinアカウントには585万人のフォロワーと73のブランド所有アカウントがある。同社は、昨年12月に6,000回以上のライブ放送を実施したほか、年間を通じて商品を宣伝する動画8,223本、ライブ放送51,000回を制作した。

結果から判断すると、Bosidengの売上高はDouyin、Tmall、Video Accountのこのカテゴリーで1位にランクされています。

さらに、オフラインとオンラインはチェスゲームです。

オフラインチャネルの構築において、Bosidengは1級都市と2級都市に重点を置き、大型店舗を開設し、小型店舗を閉鎖するという戦略を採用している。同社は、売り場効率の低い小型店舗を閉鎖し、北京や上海など一級都市のビジネス街に旗艦店を構え、有名デザイナーを雇って店舗イメージをアップグレードし、高級感を演出した。

この動きは、一級都市と二級都市の若者に焦点を合わせるという戦略にも合致しており、オフラインでのブランドと体験を確保しながら、オンラインチャネルを通じて量に重点を置く体系的なアプローチです。

4) イノベーション: ゲームプレイの面では、若者の手法を使って若者を引き付ける

波司登はファッションショーの開催、ブランドスポークスマンの契約、IPコラボレーションなど新しい方法を試してきた。

易洋千熙、楊紫、顧愛玲の3人がブランドのスポークスパーソンに招かれ、人気のダウンジャケットを着た彼らの写真がショッピングモールなどで見られるようになった。

有名デザイナーとの共同ブランド製品を発表し、ミラノやニューヨークの国際ファッションウィークにも登場しています。

季節に合わせたスタイルやブランドのプロモーションのため、北京、上海、成都などの都市にポップアップストアもオープンしました。

上記はBosidengにおけるビジネス方法論の応用です。

競争戦略の策定から、人口、チャネル、イノベーションの実装まで、ビジネスロジックを体系的に解釈します。

もちろん、所詮は事後解釈なので、その感覚はあまりにも美しく、滑らかで、非の打ち所がないということを指摘しておく必要がある。実際はそうではありませんし、私もそうするつもりはありませんでした。

Bosideng には未だ解決されていない重要な問題がいくつかあります。

1. 4シーズンのマルチブランド戦略が非常に必要であり、そうでなければグループ全体がサブブランドのBosidengに1年のうち1シーズンしか頼ることができません。

2. 同社は、1級都市と2級都市の若い消費者をターゲットに事業を転換しましたが、売上高の約70％は3級都市と4級都市のオフラインチャネルから得られています。この構造調整にはまだまだ長い道のりが残っています。