あらゆるチャネルの深耕段階に入る中、スナック食品ブランドはどのようにして確実な成長を達成できるのでしょうか?

チャネル変革の過程で、スナック食品ブランドのレイアウトにはどのような変化が起こり、売上成長を実現するための新しいチャネルはどこになるのでしょうか。本稿では、レジャー食品ブランドのオムニチャネル展開のタイミングと重点を分析し、差別化された展開を行って包囲網を突破する方法について説明します。見てみましょう。

スナック食品ブランドが過去 2 年間で売上成長を達成した新しいチャネルはどこでしょうか?コンテンツ電子商取引、インスタント小売（O2O）、スナックコレクションストアは、最も頻繁に言及されるキーワードである可能性があります。

• コンテンツ シェルフ e コマースは、コンテンツを使用して、シードから注文までの意思決定プロセスを短縮します。食品と飲料は、購入を促す可能性が最も高いカテゴリーの 1 つです。
• インスタント小売チャネルは、より迅速な配達を可能にし、消費者の「見た目通りの商品」という要求を満たすと同時に、組み合わせ注文の一定割合の割引も提供します。
• スナック店は、消費者に近いコミュニティに根ざし、SKU を選択し、ロングテール商品、売れ行きの悪い商品、賞味期限が近い商品を扱って、より大きな利益を上げています...

コミュニティマーケティング研究所は、過去1年間のスナックブランドの業績に基づき、上記の新しいチャネルの台頭を背景に、スナックブランドが確実な成長を達成する方法の1つは、コアカテゴリの考え方を拡大・強化し、流通業者とリスクと利益を共有し、有利なコアカテゴリをより多くの端末の棚に配置して、より多くの消費者にリーチすることであると指摘した。

では、各チャネルで外食を休む顧客の特徴は何でしょうか？スナック食品ブランドは、さまざまなチャネルを開発する際に何に注意すべきでしょうか?コアカテゴリーの考え方が欠けている場合、スナック食品ブランドはどのようにして確実な成長を達成できるでしょうか?

最近、国勝証券は「スナック食品のオムニチャネル解体：千隻の船が競争し、変化を考える者だけが勝つ」を発表し、スナック食品ブランドのオムニチャネル戦略を全面的に解体した。コミュニティ マーケティング インスティテュートは、そのハイライトを要約し、読者と共有しました。

1. スナックブランドがあらゆるチャネルに進出するのに今が最適な時期であるのはなぜですか?

過去40年間の1兆ドル規模のスナック業界の発展を振り返ると、その発展の論理は「小商品、大流通」に近く、つまり、チャネルのあらゆる変化が業界を前進させ、新たな投資機会を生み出すことになります。サイクルを通じて成長し、ブランド認知度を拡大・強化できる企業は、新たなトラフィックの低下を捉え、新しいチャネル向けに新製品を反復することで、すべてのチャネルを強力に制御することができます。

40年以上にわたるチャネルの変化を経て、スナック食品業界の旧段階から新段階への移行には、次のような特徴が見られます。 前回の電子商取引爆発段階（2012年～2018年）では、オンラインの配当を獲得したスナック食品大手3社が誕生しました。Be & Cheery（2010年）、Bestore（2012年）、Three Squirrels（2012年）です。当初はOEMに依存し、マルチカテゴリー、マルチSKU、マルチチャネルで運営し、利益は少ないものの売上は早く、新しいものを好み古いものに飽きる消費者のうるさい嗜好を満たしていました。

その後、OEMの導入により、上記企業の欠点が露呈しました。製品の同質性が深刻で、製品の安全性に繰り返し失敗し、マーケティングコストを削減するのが難しく、純利益率を上げるのが難しいなどです。スナック食品業界は新たな段階に入りました。オンライントラフィックの配当はなくなり、ブランドと消費者のコミュニケーションポイントはますます分散し、消費者のスナック食品消費は消費の階層化の傾向を示しています。健康、機能性、コストパフォーマンスに対する要求が共存しており、消費者は美味しくて健康的な食品を求めています。新しい原料、新しいプロセス、新しい製品形態が次々と登場します...

消費の階層化とシナリオの洗練化により、新しいチャネルが出現し、次のようなものが生まれています。

• ターゲット顧客層の観点から見ると、Tmall Globalなどのオンライン輸入チャネルやオフラインの会員制店舗/ブティックスーパーマーケットは中高所得層のニーズを満たし、従来の総合電子商取引/コンテンツシェルフ電子商取引、ディスカウントストア、コミュニティグループ購入、ハイパーマーケットなどの従来のチャネルはコスト効率を求める大衆消費者のニーズを満たしています。
• 消費シナリオの観点から見ると、ニールセンの調査によると、会員制店舗は半径 5 キロメートル以上をカバーしているのに対し、KA ストア、BC スーパーマーケット、ディスカウント ストアは半径約 2 キロメートルをカバーしています。コンビニエンスストアのCVS、カテゴリ専門店、個人商店は主にコミュニティストアであり、ラストマイルのリーチを完了します。従来のオンライン電子商取引、コンテンツシェルフ電子商取引、020（インスタント小売チャネル）は、時間と空間の次元から消費シナリオを完全にカバーします。
• チャネル構造の変化の観点から見ると、スナック菓子の即時性が強いため、消費の大部分は感情的・衝動的なもので、商品の価値は低く、消費頻度は高いことが多い。オンラインシェアは日用消費財のシェアよりも約13％低い。過去5年間成長を維持してきたチャネルは、さまざまなeコマースプラットフォームとオフライン専門店です。

現在、スナック企業は、業界チェーン内で果たすさまざまな役割に応じて、3 つのカテゴリに分類できます。

1. 1 つ目のカテゴリは、製品の磨き上げに重点を置いた自社製造です。彼らの多くは、細分化されたカテゴリーでブランド認知度を高めており、購買交渉力の向上、サプライチェーンの最適化、ブランドプレミアム力などにより、継続的に利益率を向上させることができます。彼らのチャネル力は、オムニチャネル開発に準拠するために主にオフラインの基礎に依存しています。代表的な企業としては、旺旺中国、大理食品、威龍珍味、茶茶食品、涛利パン、延金商店、甘元食品、金仔食品などがある。
2. 2つ目のカテゴリーはブランド小売業で、OEMに依存し、ブランド構築を中核として複数のカテゴリー、複数のSKU、複数のチャネルで運営されており、純利益率は比較的低いです。代表的な選手としては、Three Squirrels、Bestore、Laiyifenなどが挙げられます。
3. 3 つ目は、成長ストーリーを伝えるために店舗の開設に重点を置くチェーン タイプ (煮込み料理が中心) です。生産やチャネルの大部分は自社所有であるが、組織管理の複製効率は上記 2 つほど良くない。代表的な企業としては、Juewei Foods、ZiYan Foods、Zhou Hei Ya、Huang Shang Huangなどが挙げられます。

この記事では、最初の 2 種類のプレーヤーに焦点を当て、そのチャネル レイアウトの違いと重要なポイントを分析します。

そのうち、ブランド小売企業は最大で100億元前後の売上高を達成しているが、純利益は売上高がその半分しかない製造企業よりも低い可能性がある。例えば、最も利益率の高い三リスは、2021年に売上高97.7億元、親会社に帰属する純利益は4.1億元でした。タオリー・ブレッドは2021年に売上高63.4億元だったが、親会社に帰属する純利益は7.6億元だった。

収益増加の観点から見ても、利益最適化の観点から見ても、消費者グループの差別化と消費者タッチポイントの分散により、チャネル特性の洞察とオムニチャネルレイアウトの最適化が、スナック食品ブランドがより大きく、より強力に成長するための唯一の方法となっています。

2. スナック食品ブランドをさまざまなチャネルで配置する際の重要なポイントは何ですか?

コミュニティマーケティング研究所は、オンライン+オフライン、従来のチャネル+新しいチャネルに分けて、さまざまなチャネルでのレジャーフードブランドのレイアウトの違いと重要なポイントを紹介します。

1. オンライン、主に従来のeコマース+新しいコンテンツeコマース

タオバオに代表される伝統的な電子商取引では、2017年頃から市場の転換とトラフィックの分散が起こりました。頭宝研究所が実施した調査によると、2017年のCR3は86％で、タオバオシステムが70％近くを占めていましたが、2021年にはCR3は62％に低下し、タオバオシステムが半分以下を占めています。

しかし、良いニュースとしては、スナックのオンライン小売規模は2017年以降、複合成長率22.2%で成長を続けていることです。 18～38歳の消費者が75%を占め、ホワイトカラー労働者が47.2%を占めています。

そのため、新しいチャネルの台頭の影響を受け、かつてはタオバオの電子商取引に大きく依存していたThree Squirrelsのような企業も影響を受けている。例えば、Three Squirrelsのオンライン収益の成長率は2019年以降大幅に低下しており、2021年のオンライン収益は前年比10％減少しました（そのうちTaobaoとJD.comはそれぞれ前年比21％と12％減少しました）。ビジネスモデルの制約により、Three Squirrelsの純利益は2019年から2021年にかけて5%を下回ったままとなっている。

コンテンツ電子商取引では、食品や飲料はライブストリーミングの要素が組み込まれているため、さまざまなプラットフォームで売上上位のカテゴリ（多くの場合、上位 3 位以内）にリストされることがよくあります。 Guoji.comの統計によると、2021年にDouyinとKuaishouプラットフォームの食品と飲料の売上高は700億元を超えました。プラットフォームがサイト上の電子商取引機能を完成するにつれて、今年の売上高規模はさらに成長傾向にあります。その中で、スナック食品の売れ筋カテゴリーはナッツ/特産品（32％）で、次いで穀物、油、米、麺類/北・南の乾物/調味料（26％）となっています。ブランド集中度は非常に低く、CR3 はわずか 4.56% です。

コンテンツeコマースでは、チャンネルの顧客基盤の特性（ライブストリーミングeコマースを利用する顧客は価格に敏感な顧客がほとんど）と、一定額以上の購入に対して割引を提供できるチャンネルの能力（トップアンカーはより有利な価格で商品を購入できる）により、現在最も売れそうなスナック商品は、コストパフォーマンスが高く、買いだめできるものが多い。

チャンママの過去1か月（11月のデータ）の統計によると、Douyinでの肉スナックの売上トップ10のうち、9つは20元以下、7つは10元以下の価格です。そのうち、振邦牛肉角切り20g/袋と大鴨手羽丸ごと湖南煮込み食品は、1.5元で販売され、それぞれ10万～25万/7万5000～10万の売上を上げ、コンバージョン率はそれぞれ70％と40％を超えており、すべてライブストリーミングのおかげです。

2. オフラインチャネル：従来の流通＋会員制店舗／ディスカウントストア／ブティックコンビニエンスストア

オフラインの伝統的な流通チャネルには、主に数千/数万の販売業者、沈下市場のスナック卸売流通市場、伝統的なスーパーマーケット、コンビニエンスストア、多数の個人商店が含まれます。新しい流通チャネルには、高級会員制店舗、新しいスタイルのチェーンコンビニエンスストア、カテゴリ専門店/スナックチェーン店/スナックハイパーマーケット（多くの場合ディスカウントストア）が含まれます。

2.1.従来の流通チャネル

従来の流通チャネルの利点は、その深い堀と短期間で大きな製品を生み出す能力にあります。たとえば、2021年末時点で、大理食品には合計6,039人の販売代理店と13,420人の常勤営業スタッフがおり、200万以上のターミナル店舗をサポートしています。 2010年に発売された大理園のケーキとソフトパンは、わずか1～4年で小売売上高が10億人民元を突破した。

端末コンセントが10万個以上、100万個以上あるというのはどういう意味ですか?

新しい流通統計によると、流通拠点数が600万を超える場合、1線都市、2線都市、3線都市、4線都市以下の都市への分布は、それぞれ15,000（3％）/ 35,000（6％）/ 75,000（13％）/ 480万（80％）です。これは、1線都市と2線都市の人口が全国の15％を占めるに過ぎないためです。

現在、ターミナル店舗を数百万店舗建設できるスナック食品会社としては、マスターコング（400万）、農夫泉（237万）、大理食品（200万）、伊利集団（191万）などがあるが、単一店舗の生産高はわずか1万～2万元に過ぎない。単一店舗の生産高が最も高いのは伊利で、約6万元である。

大規模な流通ネットワークを構築する秘訣は何でしょうか?彌彌食品を例にとると、同社の発表によれば、次のようにまとめられる。内部組織構築の面では、コアカテゴリーを中心にBUを設立し、権限を完全に委譲することで、従業員の株式保有と内部競争を通じて内部組織競争力を構築している。外部組織構築においては、代理店を通じて協力会社を募集し、代理店に権限を委譲するとともに、労働効率の向上やオンライン管理、補助金の支給などを行っています。具体的には、Qia Qia Food は過去数年間に次の 3 つのことを行いました。

1. 2014～2015年頃には、製品カテゴリーを核として、設計、調達、原価、市場などを企画部門に引き継ぎ、BU（ビジネスユニット）を設置しました。当時、BU は本社戦略に基づく戦略目標を細分化することに重点を置いていました。
2. 2017年から2018年頃、Qia Qia Foodは製品部と販売部を編成し、各部の下に業績BUを設置し、従業員持株制度、社内競争、隔月PKなどの方法を導入して組織競争力を強化しました。
3. Qia Qia Foodは2020年以降、販売代理店の数を合理化し、デジタル管理を導入してビジネスパートナーを育成してきました。パートナーは販売代理店によって募集されます。 Qia Qia はパートナー企業に毎月補助金を支給し、販売代理店はビジネスへの熱意を高めるために報酬を支払います。 Qia Qia は、事業部門をカテゴリー センターにさらに調整しました。カテゴリーマネージャーは全チャネルと全製品の損益に責任を負うようになり、カテゴリーBUは営業BUと自由に連携するようになりました。

しかし、従来の流通チャネルの問題は、ターミナルの最大の拠点である従来のスーパーマーケットが依然として顧客基盤の継続的な転換を経験しており、平方メートルあたりの効率が低下していることです。 2021年には、KAの大型スーパーマーケットの店舗数は5,000店を超え、2012年のピーク時の12,000店から減少し続けます。 BC州のスーパーマーケット店舗数は25,000店であり、過去3年間の複合成長率は-4%です。

食事休憩の意思決定パスが短くなり、シナリオが細分化され、消費者の需要が段階的に分類されるようになると、食事休憩企業は、コスト効率の向上や製品力の強化など、チャネル変革との共鳴を実現する方法についてさらに考える必要があります。例えば、ヤンジンプイジが行ったさまざまな削減：2020年からの製品ラインの合理化、2021年からの一部KAのディーラーへの移管、量より質の追求（2020年に16,000台）、消費者の階層化のターゲット設定、極めて費用対効果の高い9.9元のマスマーケットパッケージの作成など。

2.2.新しいオフライン流通チャネル

高級会員制店舗、新型コンビニエンスストアチェーン、ジャンル専門店・スナックチェーン・スナックハイパーマーケットなどが含まれます。

まず、高級会員制店舗は主に中高所得層をターゲットにしています。たとえば、サムズクラブの有料会員の 60% は、一級都市と二級都市に居住しています。彼らのほとんどは、学士号以上の学位を持つ25～45歳の女性ホワイトカラー労働者です。彼らは時間コストが高く、生活の質が高く、SKU に「幅広いカテゴリと狭い製品」を選択する高級会員制店舗を必要としています。 SKU の数は 1,000 ～ 4,000 程度であることが多く、従来のスーパーマーケット (数万) よりもはるかに少なくなっています。

高級会員制店舗は、主に海外ブランド＋プライベートブランド（現地ブランドは20％以下が多い）に注力し、食品・食料品カテゴリー（売上の約40％を占める）に注力することで、差別化された運営上の優位性を維持している。例えば、サムズクラブはメンバーズマークのワインや飲料に力を入れており、コストコのカークランドはナッツに力を入れており、HEMAはクラフトビール、ベーキング、花、生肉など近年人気が高まっているカテゴリーに参入するなど、よりローカルな要素を取り入れ、サプライヤーと協力してチャネルに特化した商品を発売しています。

スナック食品ブランドや企業がこのようなチャネルを展開するチャンスは、チャネルの出発点が十分に高いことです。ニッチな中流・上流消費者層を獲得できれば、高いスタートラインで低コストかつ他のチャネルに参入することができます。

例えば、Ganyuan Foods はかつて Sam's Club 向けに、California Wilderness (Wan Jiali) がパッケージングと配送を担当したマスタード風味のマカダミアナッツという製品を製造し、オンラインで人気の商品となりました。ただし、Sam's Club には会員資格や店舗規模の制限があります。甘元は、電子商取引やその他のチャネルで自社のブランドロゴ入りのマスタード味のマカダミアナッツを宣伝することで、大手ブランドに代わるものを求める消費者の需要に応えた。

第二に、新型チェーンコンビニエンスストアは、流行リスクに対する耐性が強いため、近年成長を維持している唯一のオフラインサブチャネルである。

カンターデータ、KPMGなどの統計によると、環境の影響により、ヘッド集中の傾向が顕著で、コミュニティストアの割合が増加し、平均顧客支出は上昇傾向にあります。既存のコンビニエンスストアにおける包装食品と包装飲料の普及率はそれぞれ10％と20％～25％であり、個人商店/地方コンビニエンスストア/大手コンビニエンスストアの関連商品の粗利益率はそれぞれ20％/25％/35％に達する可能性がある。このタイプのチャネルでは、小型で量的な製品の方が人気があり、利益レベルを上げやすいです。

成長を続けているスナック消費チャネルの最後のタイプは、スナックチェーン店であり、スナックのディスカウント店でもあることが多いです。

コミュニティマーケティング協会では、数多くの紹介を行ってきました。消費者との接点が分散し、消費者が階層化されている状況において、このタイプのビジネスは、コスト効率、消費者との距離の近さ、大手ブランドの手頃な価格に対する消費者の要求を満たします。多数の伝統的な大手ブランド、インターネット セレブ ブランド、インターネット セレブの後継ブランドが、このタイプのチャネル向けに売れ残り/ロングテール/期限切れ商品を継続的に提供し、処分しています。したがって、このタイプのチャネルは主に、購買力の低い若者（25歳以下）または中高年の顧客をターゲットにしています。チェーン店は創業初期には、特定の地域市場を中心に集中的に出店し、衰退する市場に根を下ろします。その中でも「Snacks Are Busy」と「Snacks Have Ming」が代表的な選手です。

したがって、ここでは詳細には触れません。

3. まとめ：オムニチャネル時代において、レジャー食品企業はどのように差別化されたレイアウトを実現できるのか？

まとめると、消費者タッチポイントの分散、消費者シナリオの断片化、消費者グループ/需要の階層化が、レジャー食品企業がチャネル変更を行う一般的な背景です。コンテンツEC/会員制店/ディスカウントストアが活況を呈する一方で、従来型スーパーや総合ECは顧客獲得コストの上昇、市場の分散、ヒット商品の創出難といったジレンマに直面している。

チャネルが変わるたびに、新たな投資機会が生まれます。新しいトラフィックプールを獲得し、チャネルの特性を理解し、差別化されたレイアウトを作成する方法は、すべてのブランドがサイクルを進むために必ず答えなければならない質問になっています。

そのため、一方では、コアカテゴリーの製造を主力とする伝統的なスナック企業は、コアカテゴリーを中心に組織構造を大幅に変更し、チームを合理化し、労働効率を改善することでさまざまなチャネルに対する管理を強化し、それによって規模の経済をさらに高めてきました。一方で、伝統的な流通チャネルにおけるトラフィックの減少という課題に対しては、チャネルの変化に対応し、商品の価格性能比や製品力を向上させることで対応してきました。ブランド小売企業は効率を最大化するために自己資本倍率と回転率にますます依存するようになり、現在ではサプライチェーンを最適化し、効率の高い店舗をさらに開設し、利益率を向上させるという新たな状況に突入している。

パンデミック後の回復が続く中、小売業界は依然として急速に再編が進んでおり、レジャー食品企業はさらなる洞察と変化を必要としています。

出典: コミュニティマーケティング研究所 (ID: Community_Marketing)、コミュニティ消費に関する洞察