パン・ドンライは中国の小売業界に対する標準的な答えでしょうか?

中国の小売業界において、パンドンライは独自のビジネスモデルと効率的なサプライチェーン管理により、際立った事例となっている。その名前は河南省でよく知られているだけでなく、全国の小売業界からも注目を集めています。この記事では、パンドンライのビジネス哲学と、それが中国の小売業界の標準的な答えになり得るかどうかについて検討します。

「みんなが理解できなくても大丈夫です。みんなが理解できたら、私が間違っていることになります。」

最近、株式市場と同じくらい混乱しているのは小売業界です。 9月末、MINISO名創優品はデイリーファームとJD.comが保有する永輝スーパーマーケットの株式を62億7000万人民元で取得し、合計29.4％を占めた。買収が完了すると、MINISO名創優品は永輝スーパーマーケットの筆頭株主となる。

買収当日の夜、MINISO名創優品は買収について議論する投資家会議を開催した。会議で、MINISO名創優品のCEOである葉国富氏は、龐東来の「是正」を受け入れた龐東来と永輝スーパーマーケットに対して圧倒的な賞賛の意を表した。要約すると、主なポイントは 2 つあります。

まず、パン・ドンライは本当にすごいです。第二に、リモデルされた永輝も非常に良く、購入する価値があると思います。

買収後の両社の株価動向にかかわらず、取引自体だけを見ると、龐東来が国内小売業界の変革に対する標準的な答えになりつつあるかもしれないという結論が導き出される。

過去数十年にわたり、欧州と米国の小売業界はより先進的な道を歩んできたが、中国ではサムズクラブとコストコが暴れ回っている。一方、国内の小売大手は新興小売業の失敗を受けて事業を停止し、損失の泥沼に陥っている。

パン・ドンライだけが、その驚異的な平方メートル当たりの効率性と収益性によって、中国の小売業に対する標準的な答えを同業他社に示しました。国内の小売業者もパン・ドンライ氏を師と認め、彼から学び、調整を行っている。

しかし、創業30年を経ても、パンドンライは店舗数を14店舗にまで拡大したに過ぎず、数千店舗を展開する永輝スーパーマーケットには及ばず、河南省外への拡大もできていない。

そこで疑問なのは、Pang Donglai が中国の小売業界に対する標準的な答えなのかということです。

1. パン・ドンライ、理想主義と現実主義のバランス

小売業は古くからあるゆっくりと発展している産業です。過去数十年にわたり、伝統的な国内小売業界のほとんどは、商品を販売するためにサプライヤーに場所を「貸し出し」、チャネル料金とブランド料金を請求する KA モデルに基づいてきました。業界関係者によると、調達プロセスにおいて、多くの商品の一次サプライヤーからの見積りは、最終小売価格の50～60％にしか満たない可能性があるという。

しかし、小売業の進化の本質は効率性の向上であり、低粗利、低コスト、低価格で新たな業態が市場に参入することになるだろう。 KA ストア モデルは、スーパーマーケットのチャネル ボイスを正確に制限します。 HEMAの創始者ホウ・イー氏はかつて、KA調達システムの利子メカニズムがスーパーマーケットの管理運営権を奪い、スーパーマーケット自身の管理能力が老朽化し、商品の均質化が深刻化し、価格が極めて高騰していると述べた。

このレベルでは、パンドンライのアプローチはアメリカの同業他社のアプローチと似ています。

最初のステップは、調達コストを削減するための共同調達システムを確立することでした。 2001年、パンドンライは洛陽大章、信陽西亜、南陽万徳龍など河南省の他の地域小売業者と協力し、自発的に共同調達を実施し、4者共同調達モデルを形成しました。共同調達モデルでは、メンバーが高品質のサプライチェーンを共有し、調達規模を拡大し、コストを削減します。 2006年、四方聯財は国際独立小売業者協会（IGA）（1926年に米国デラウェア州の法律に基づいて設立され、世界最大かつ最古のボランタリーチェーンシステム）に加盟しました。

2つ目は、完全な物流基盤を構築することです。パンドンライジュウは、1999年に早くも配送センターを設立し、直接購入した商品を店舗に正確かつタイムリーに配送することを実現しました。 2022年10月までに、パンドンライ産業物流パークが稼働し、総投資額約15億人民元で150エーカーの敷地を有し、物流、セントラルキッチン、オフィス、研究開発、小売業のターミナル製品加工・配送などの機能をカバーします。

最後に、独自のブランドを作成します。パン・ドンライは、煮込み麺や農家風蒸しパンなど地元の特産品を提供しているほか、ベーキングブランドのデリコス、ケータリングブランドのDL鉄板焼き、DL湖南レストランなど、いくつかのプライベートブランドも育成している。 2024年6月、パンドンライ産業物流パークのセントラルキッチンが正式に生産を開始しました。

もちろん、これらはほんの一部にすぎません。業界で話題になっているもう一つのことは、Pang Donglai のサービスです。パン・ドンライは「1日7時間勤務、月2日の休日、通常の5つの保険と1つの基金、30日の年次休暇」といった都市伝説レベルの従業員福利厚生や、「苦情者に10万元の報奨金」、「顧客に883万元の補償金」といった人気の検索ワードに加え、利益率の低い商品を利用して他の商品の販売を促進する。パン・ドンライは自社ブランドであっても、消費者の信頼を得るために利益を透明化していく。

サムズクラブとは異なり、パン・ドンライには会員資格の基準がなく、同社の製品は2人家族用サイズで販売されていないため、明らかに中国の家庭の消費習慣に適している。

業界ベンチマークの誕生は、必ずバランスの取れたポイントで起こる。サプライヤーが利益を上げ、従業員が高給をもらい、消費者が満足するこの小売業の物語の背後には、パン・ドンライが重力に逆らわずに理想主義を貫いてきたという事実がある。

中国チェーンストア＆フランチャイズ協会（CCFA）が発表した「2023年中国スーパーマーケットトップ100」データによると、パンドンライの12店舗の売上高は46億元で、単一店舗の生産高は3億8300万元だった。リスト全体の中で、パン・ドンライより上位にランクされているのは、海の向こうから来たコストコ・チャイナだけだ。

パン・ドンライの創業者ユー・ドンライ氏は「パン・ドンライは当初、昨年2000万ドルの利益を上げる計画だったが、予想外に年末までに1億4000万ドルを稼いだ」と語った。

2. 規模の縮小効果

パン・ドンライを模倣する企業がある。それどころか、パン・ドンライの劇的な変化は、過去に小売業界で最大のニュースとなった。調整の結果から判断すると、これまで河南省外への拡大ができなかった潘東来が、新たな姿で河南省外の地域に出現しつつある。

永輝の発表によると、パンドンライの変革は主に製品構造、動線レイアウト、設備と施設、専門能力、従業員の福利厚生に関係している。例えば、再編後、製品構成はパンドンライの製品構成の90％以上に達し、新しい日配コールドチェーンが追加され、元の設備は完全に維持および更新され、すべての従業員の給与が上がりました。

永輝鄭州店の改装後の初日の業績と一日平均客数は、改装前の14倍と5.3倍に達した。西安店と福州店の状況は同様です。

ミニソは電話会議で「これまで6店舗しか調整されていないことは認めるが、将来1000店舗に拡大できるかどうかはまだ不確実性がある。しかし、チームの観点から言えば、今回の投資の再現性には自信を持っている」と述べた。しかし、永輝の一部店舗の調整が成功したからといって、このモデルが全国的に再現可能であることが容易に証明されるわけではない。

一方、小売業界では、サプライチェーンのコスト削減や効率化、店舗の経営・運営の精緻化を重視しているため、規模の経済性が逓減するケースが多く見られます。

地域小売業の代表として、于東来氏はかつて、なぜ鄭州に店舗を開店しなかったのかを説明したことがある。それは許昌に比べて鄭州の店舗コストや従業員福利厚生などの総合コストがはるかに高かったためである。実際、許昌の魅力的な給与と福利厚生は、一級都市や二級都市ではそれほど魅力的ではないかもしれない。

低価格、低粗利益、低コストは、主にサプライ チェーンの最適化とサプライ チェーンの垂直統合によるものです。調整に参加した店舗は、実際のサプライチェーンの反復ではなく、Pang Donglai の評判からかなりの恩恵を受けました。

規模が大きくなるほど、サプライチェーンの構築は難しくなります。パンドンライが会員資格の基準を設けないのは国内の消費習慣に合致しているが、サプライチェーンの構築が難しくなるという問題もある。特定の層をターゲットにせずに、地域で人気の SKU を作るのは比較的簡単ですが、全国で人気の SKU を作るのは非常に困難です。

一方、供給過剰の現状では、消費者の需要はますます細分化しています。電子商取引は効率性の面で当然の利点を持っています。一級都市と二級都市では、インスタント小売業の急速な発展により、オフライン店舗の存続スペースが大きく圧迫されている。

パンドンライの存在は国内小売業界にとって画期的な出来事だが、どこにでも当てはまる標準的な答えではないかもしれない。