Douyin 電子商取引の成長戦略を 0 から 1 に発展させる方法

成長製品は、企業戦略の中核として、事業の成長を推進するという使命を担っています。この記事では、成長製品の背後にある深い意味合いと実践的な経験を明らかにし、職場で自分の可能性をよりよく実現し、キャリアの飛躍を達成するのに役立ちます。

01 私が成長製品を作る理由

私は実際に長年にわたる自分の経験をまとめました。これらの経験は実際に私に何をもたらしたのでしょうか?私自身も感じたことですが、まずは製品の性能に対する洞察力だと思います。

実は私は長年、製品開発業界で働いてきました。私が製品開発業界で働いていたとき、製品開発は実際には中間象限、つまり中間の製品機能にあると考えていました。製品の機能を詳しく説明する必要はありませんよね?全員とコミュニケーションを取り、機能を実際に実行に移すなどといったことです。

しかし実際には、製品が製造された後、それが生き残れるかどうかは、その前のステップと次のステップに大きく左右されます。

製品機能は、製品が製造され、実際に市場に投入されて運用できるようになることで実現されます。

そういうモチベーションで、私は C エンド製品から成長製品に切り替え、そして次のレベル、おそらくボス レベルに進みました。これは実際にビジネスに対する洞察です。多くの場合、ビジネスに対する私の洞察に基づいて何を決定の根拠にするかが問題になります。

では、どのような製品を作ればよいのでしょうか?この製品は十分な価値を提供できるでしょうか?この価値を提供するには、それを市場にプッシュし、より多くのユーザーにプッシュする方法、つまり、新しいユーザーを引き付ける方法、引き付けたユーザーを維持する方法、維持したユーザーが離れないようにする方法を理解する必要があります。したがって、比較的優れた製品には、実際にこれら 3 つの機能が備わっている必要があると思います。

個人的には、製品力や市場投入力は比較的優れていると思います。次のレベルはビジネス洞察力であり、これは実際には上司レベルに近いものです。それは扉の隙間を開けて中を覗くというプロセスだと思います。

ですから、これらの経験を通して、私はいくつかのことの全体像が見えてきたと感じています。すると、上司との思考パターンが非常に似ているため、より同期したコミュニケーションが可能になります。成長商品の思考パターンは、上司の思考パターンと非常に近いです。

はい、これは私が長年にわたり経験してきたことの一部だと思います。そしてもちろん、今日の話題についてまだ話さなければなりません。今日のトピックは4つの部分に分かれています。

1. ケーススタディを通じてこの成長の性質を見てみましょう。
2. 次に、ByteDance で私が実施した 2 つの事例についても説明します。この 2 つの事例は ByteDance で実施されたもので、この 2 つのプロジェクトは、実際には業界で 0 から 1 までの完全なプロセスでした。そこで、これら 2 つの事例を使用して、0 to 1 プロジェクトがどのように開始され、どのように成功したかを確認します。実際には ByteDance に依存していません。ただ、人々は愚かで、お金がたくさんあり、交通量も十分あるというだけです。
3. 3つ目は、実は誰もが成功体験をしたいと思っているので、それを紹介します。つまり、例えば将来仕事を選ぶときに、成功確率の高いプロジェクトをどうやって選ぶのか？
4. 4 つ目は、成長製品になりたい場合、またはそのような機能を持ちたい場合は、この特性と開発パスを紹介します。

02 ビジネス成長の本質

まず、ケースを見て、この成長の性質が何であるかを見てみましょう。

まず、成長について話すとき、みんなが何を考えているのかわかりません。私は、他の人にインタビューしたり、インタビューを暗記したりして、長年にわたってこれを続けてきましたが、実際には逃げられない人が数人いることに気づきました。私の上司は今でも非常に粘り強く、価格を下げてネットワーク全体で爆発的な成長を達成するという Pinduoduo のようなことを達成できるかどうかに執着しています。しかし、成長というのは実は非常に複雑です。

おそらく、成長に関して多くの人が常に多くのことを見ています。たとえば、DAU の紹介、DAU の水準は何か、CPA の水準は何か、新規ユーザーの獲得、維持、喪失、2 番目の成長曲線、そしてより高いレベルにある可能性のあるより高いものが成長曲線について言及します。

では、私たちは何をすべきでしょうか?プライベート ドメインは現在比較的人気があるはずです。次にプライベート ドメインがあり、次にグループ購入があり、さらに低いレベルでは、人々はグループ購入、サインイン、補助金などについて考えるでしょう。実際、これらはすべて成長ですが、異なる構造とレベルに配置されています。

それから私もそれを整理しました。成長は実際には比較的複雑なプロセスですが、追跡すべき痕跡が実際に存在します。これまで見てきたものをすべてここにまとめると、実際には 4 つの層に分けることができます。最初の層は戦略層であり、上司が成長構造、顧客獲得構造、コスト構造について考えるためのものです。

では、現在のビジネスはどの段階にあるのでしょうか？最初の成長曲線は停滞期に達したのでしょうか？第二の成長曲線を描く時期が来たのでしょうか?

したがって、成長は実際には会社と事業の現状に基づいている必要があります。解決したい問題がどのライフサイクルにあるかを判断し、どのような戦術を採用するかを決定する必要があります。戦術を決定した後、実際にこの戦術を実行した後にその戦術が成功したかどうかを測定するための指標を見つける必要があります。

03 実例共有：0から1への成長を実現する方法

これら 2 つのプロジェクトに移りましょう。私のプロジェクトは Gualong プロジェクトと Douyin 電子商取引プロジェクトです。私は実際に 0 から 1 までの完全なプロセスを経験しました。その後、実際に自分でそれを要約して、この 0 から 1 までのプロジェクトをどのように進めるべきなのかを考えました。

実際にまとめてみると、4つのステップに分けられます。まず、成長チームとして、私が昇格した後に補助金を出したり、値下げしたり、共同購入をしたりすべきだということは絶対にありません。そんなことはないですよ。

最初のステップは、上司の視点からビジネスモデルを分析し、ビジネスの変換モデルを分析し、重要な変換ポイントを見つけることです。これが最初のステップです。

次に、重要なポイントを見つけた後、適切な戦略を見つけることが 2 番目のステップです。この戦略とは何ですか?実際、最初のステップは、戦略的な観点からビジネスを検討することです。次に、2 番目のステップは、実際に戦術レベルに進むことです。戦術レベルでは、この転換点に補助金や値下げ、人気商品などを活用するかを考える必要があります。

そして第3ステップは、第2ステップで方法を見つけた後、新規顧客を誘致したり、顧客を獲得したりすることを開始することです。しかし、このとき、成長チームはお金を使うチームであることが多く、お金を使うチームに無制限にお金を投資することはできません。そのため、このモデルで成功しているかどうかを測る指標が必要です。

そこで、このビジネスが成功しているかどうかを測定するために、ROI という指標を使用します。たとえば、成功した場合、ROI が 1 より大きいと何を意味するのでしょうか?つまり、私が 1 ドル使うごとに、上司に 1 ドルを還元でき、さらに上司に 10 人のユーザーを還元できるのです。この時点で、OK事業に大規模なリソースを投入できることになります。

そして、ROI によって、実際にプロジェクトに価値があるかどうか、また、大量のリソースを投資できるかどうかが決まります。

4 番目のステップは、MVP モデルがスムーズに実行されることです。現時点では、供給が実際に私たちのプロジェクトが成功するかどうかを決定します。したがって、第 4 ステップでは、供給を増やし、規模の拡大に投資し、供給を通じて効率性を高めてコストを共有します。

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04 成功率の高いプロジェクトと上司の選び方

そして、私自身の言葉で言うと、この成功体験をした後、先ほど申し上げたように、成功体験をした後、第一に、私自身の能力が向上し、第二に、就職活動の際の履歴書のポイントが本当に増え、視野が広がりました。プロジェクトを成功裏に完了する方法をまとめます。

次に、信頼できる仕事を探すときに、どうやってそれを見つけるかという点が非常に重要になります。まず第一に、プロジェクトの成功は、適切な時期、場所、人材に確実に依存します。そうに違いない。しかし、自分で積極的に成功するプロジェクトを探す場合、実際に従うべき特定のルールがあります。

仕事を探しているとき、私は通常、面接の過程でいくつかの点に注意します。最終面接を担当する人を観察させていただきます。

次に私が最初に行うことは、面接の最終責任者となるビジネスマネージャーに会うことです。たとえば、今日では投資をする際に、人々はまずチームを見て、次にプロジェクトを見ます。成功経験のある創業者がいれば、プロジェクトを成功させる可能性は非常に高くなります。

もし本当に月に100万稼ぎたいなら、月に10万稼いでいる人に頼むでしょうか、それとも月に1万稼いでいる人に頼むでしょうか？いや、そうだろ？ジョングクの100万人に絶対聞いてみないと。

したがって、一度も成功したことがない人が将来も成功しないとは言えませんが、成功体験を持つ人は間違いなく成功する確率が高くなります。それで、この会社の責任者に会いに行きます。

2 番目に聞きたいのは、今年のこのプロジェクトに対する会社のポジショニングはどのようなもので、その理由は何かということです。実際のところ、このプロジェクトに対する会社のポジショニングは、上司の決意の反映であり、上司はまさにそれに値するからです。なぜ？なぜなら、会社がプロジェクトにどれだけのリソースを投資するか、そして成功に対してどれだけの許容度を持つかは、彼が決めるからです。

なぜなら、今では、例えば ByteDance には「Big Factory Half-Year Tour」などと呼ばれるプロジェクトがよく見られるからです。なぜなら、上司がプロジェクトにあまり多くのリソースを投入しなかったり、プロジェクトを特定の戦略レベルに置かなかったりすると、失敗に対する許容度が非常に低くなるからです。たった3ヶ月でプロジェクトが解散したり、試用期間中に解雇されたりすることもあるので、実は成功に対する許容度も見ているんです。

次に、このビジネスを見てみましょう。このビジネスを考えるとき、成功する製品を作りたいのであれば、まずユーザーのニーズに目を向けなければなりません。ユーザーのニーズは何ですか?市場スペースとは、ユーザーの需要が大きい場合、プロジェクトが完了した後、プロジェクトの需要も大きくなり、多くの人に知られるようになることを意味します。

そして3番目のステップは4番目のポイントです。この製品の価値を見るということはどういう意味ですか?つまり、ユーザーにはニーズがあるが、この製品が本当にユーザーのニーズを解決できるかどうか、そしてどれだけ多くの問題を解決できるかが、このプロジェクトの余地と上限を実際に決定するのです。

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最後のステップは 4 番目です。サプライ チェーンについて見ていきます。サプライ チェーンとは、実際には、企業の供給が追いつかない場合、コストが間違いなく非常に高くなることを意味します。現時点では、フロントエンドでどのようにユーザーを獲得したとしても、バックエンドの供給コストは常に非常に高くなります。そうすると、ビジネスが損益分岐点に達するのは実際には非常に困難になり、基本的には損失が出続けることになります。そして最後に、実際に成長製品に取り組んでいる人たちは、マーケティング能力に注目します。このマーケティング能力とは何でしょうか?

つまり、最初の 4 つのステップが確立されて初めて、私がこの会社に入社したときに価値あるものとなるのです。

05 成長製品になるために必要な能力は何ですか?

まず、成長商品とはどのような特徴を持つ商品なのでしょうか？

つまり、全体の状況を見ることができる人でなければならないということです。イベントを企画すれば商品が成長するというわけではありません。代わりに、まずビジネス全体のコンバージョン モデルを確認する必要があります。そして、このモデルに基づいて、現段階でのビジネスの焦点が新規顧客の獲得なのか、顧客を失うことなのか、それとも顧客を維持することなのかを分析します。次に、私たちがどのようなリソースを持っているか、そしてそれらのリソースに基づいて何ができるかを調べます。次に、指標を使用してパフォーマンスを測定します。したがって、それはグローバルである必要があります。

これは、人々が成長製品を持たなければならない、あるいは成長製品でなければならないという意味ではありません。でも、この人であれば、例えばどんな製品に携わっていても、オペレーションをしていても、実はそういうグローバルな視点で問題を考えるべきなんですよね。こうすることで、あなたは実際に上司と限りなく近くなり、昇進しやすくなりますし、上司と同じ周波数でコミュニケーションをとることができます。

なぜなら、あなたの上司は間違いなくこの観点から問題について考えているからです。

そして、2番目は決断力であり、使命は達成されなければなりません。実際、私は使命は達成されなければならないという考えに傾いています。なぜ？一般的に言えば、成長製品は実際には非常に強い目的意識を持っているからです。結果だけを見ると、目標だけを念頭に置いて、それを達成しなければなりません。ですから、このような人は目標を設定すると、あらゆる可能な方法を試し、あらゆるリソースを見つけて、それから行動するのです。

そして3つ目のポイントは、力で破壊することです。不可能を力で打ち破り、可能にすることは、実は空論ではなく、それを実行する過程での私のより深い経験の一部です。当時の上司と話してみると、成長を遂げる人は孤独な英雄のようだと皆が思っていました。

それはどういう意味ですか？つまり、ビジネスが 0 から 1 の段階にあるかどうかに関係なく、Gualong であれ Douyin の電子商取引であれ、実際にはそのプロジェクトは 0 から 1 の段階にあり、6 か月から 8 か月間取り組む必要がありました。実際、このプロセスでは常にお金がかかります。お金がかかるのに、6～8 か月間何の利益ももたらさないことをしなければならないので、実は非常にストレスがたまります。

それで、最も重要なポイントは限界点ですよね？この限界点を見つけるには、何度も実験する必要があるかもしれません。

実験中、私は失敗しても構わない、次回も一生懸命頑張ろうと自分に言い聞かせていました。しかし実際には、ほとんどの場合、上司からのプレッシャーや同僚からの疑念に直面しなければなりません。多くの場合、アイデアを提案し、実験を続けますが、失敗し続け、多くの人はあなたが何をしているのか理解できません。

しかし、強い心を持たなければなりません。そして、誤解されることが成功する可能性が最も高くなります。なぜなら、理解されないという行き詰まりを打破するのは、実は非常に難しいからです。

…

すると、成長産物にはこのような特徴があるのです。成長商品はそういった特徴があるのですが、どうするのでしょうか？私が言いたいのは、成長製品の開発経路です。自分なりにまとめてみたのですが、実は5つの段階に分かれています。

1つはエントリーレベルの成長製品であり、これは私が経験してきた段階です。私はイベントを開催し、今日は核分裂を行い、明日は招待状を作成します。達成感を感じて、コピーライティングとかに悩むんです。これらはエントリーレベルの製品が行うことです。その後はハイエンドの成長製品になるかもしれません。

ハイエンドの成長製品。実際のところ、彼が担当しているのは 1 つのチャネルだけかもしれません。例えば、ByteDance では、Douyin からのコンバージョンを実現し、顧客を獲得するチャネルを担当できれば、非常に素晴らしいと思います。それはハイレベルな成長製品であり、現時点では一定の事業計画なども持っているでしょう。

そして、3 番目のレベルは、特定のローカル ビジネスを担当する成長製品の専門家である可能性があります。彼は複数のチャネルを通じて新規顧客を獲得する責任を負っている可能性があります。そして、1 つ上のレベルは成長製品担当ディレクターです。

グロース プロダクト ディレクターになると、実際にはプロダクト エキスパートからグロース プロダクト ディレクターへと移行することになります。これは、管理範囲が飛躍的に拡大するときです。なぜなら、ローカルビジネス変革モデルについてよく考えることができれば、第 4 ステップに到達したときに、より広いビジョンを持つ段階に到達することになるからです。彼は、事業全体の中の特定のラインの成長に注目しているのかもしれません。

5段目まで上がるのは偶然にしか出会えないもの。つまり、CEO や創業者に成長した場合、彼はビジネス全体を見るようになり、特定の分野に重点を置かなくなります。彼は全体的なビジネス戦略とビジネスモデルを検討します。はい、おそらくそうです。

06 結論

そして、それはほとんど同じでした。今日はこれをシェアしました。実際、今日の内容を要約させてください。成長は複雑ですが、実際に追跡できる痕跡があります。そして、実際にそれを皆さんと共有したいと思っています。つまり、プロジェクトの成功は実際には製品の価値とユーザーのニーズにかかっています。

これを踏まえると、成長製品に必要なのはイベントを企画することではなく、さまざまなビジネス目標に応じて拡大することであり、拡大とはてこ入れなのです。そうなると、誰もが本当に考え方を変える必要があるかもしれません。 ByteDance には多額の資金と十分なトラフィックがあるが、その社員は愚かではない。彼らは特定の規則や規制に従って多くのことを行います。じゃあ、お金が一番効果的だと言いましょう。つまり、お金を持っていることがすべてではないのです。

しかし、企業が大規模な成長を実現したい場合、自分自身が成功体験や成功したプロジェクトを持ちたい場合も含め、強力な企業を選択することが確かに必要です。なぜなら、強さのない企業よりも成功の​​確率が高くなるからです。つまり、お金がなければ大規模な成長を成功させることは本当に不可能なのです。

また、本日の事例共有を通じて、皆様にビジネス成長の本質を感じていただければ幸いです。