価格についての真実を知る時が来ました!

現代のビジネス競争では、価格戦争は企業が市場シェアを競うための従来の武器となっているようです。この記事では、価格の背後にある経済原理と消費者心理を詳しく調べ、価格戦略の複雑さと重要性を明らかにし、豊富な事例分析を通じて、価格が単なる数字のゲームではなく、価値認識と市場での位置付けに関する知恵の戦いでもあることを伝えます。

1. 価格形成

私の故郷は「中国の野菜の故郷」として知られる山東省寿光市です。寿光野菜が全国でよく売れているのには多くの秘密がある。最も重要なことの一つは、販売チャネルが非常に発達していることです。

一日の取引量が数万トンに上る、比較的大きな需給を担う主要物流パークがあります。また、野菜を栽培している村ごとに何百もの農家から野菜を集めて販売する村レベルの市場が 1,600 以上あります。

実際、野菜や果物の卸売市場は、市場経済における価格メカニズムの運用原理を最もよく反映している市場です。

生鮮品は規格外品です。パッケージ、品質、生産地域はすべて価格に影響します。需要と供給も常に変化しています。村の市場での価格は基本的に地元の価格です。午前と午後では価格が異なる場合もあり、明日の価格が今日と異なる場合もあります。価格を設定することは不可能であり、市場取引とゲームを通じてのみ価格が形成される。

たとえば、村の市場（地方市場とも呼ばれる）の野菜販売業者は、北京の野菜卸売市場の所有者に特定の種類の野菜を供給します。この野菜の供給が少なく、ここ数日の北京の野菜市場で価格が高騰している場合は、価格を上げて買い増しする可能性があり、供給が多い場合は、買い増しを減らすか、買わない可能性があります。

地元市場の野菜販売業者も、地元の供給状況や他の買い手の状況を勘案して交渉し、最終的に合意に達するか、入札額が低すぎる場合は北京に出荷せず、他の都市の卸売業者に販売することもある。

野菜農家も、生産物の品質に基づいて生産物を誰に送るかを決め、地域の複数の野菜販売業者の入札額を比較し、交渉の末に契約を結びます。もちろん、農家の交渉の余地は少なくなるだろう。

野菜市場での経験から私が最も強く感じたことは、価格は与えられるものではなく、取引によって形成されるということであり、これは経済の原則にも合致しているということです。

しかし、これは私たち消費者が経験するものとは少し異なる場合があります。私たちはスーパーマーケットに行って、値段が表示されたさまざまな商品を選ぶことに慣れています。野菜市場や小さな物産都市など、売り手と直接対面する場所でも、若い世代は徐々に古い世代のような強い交渉力を失い、基本的に標準価格で購入しています。

私たちはオンラインで購入することに慣れています。たとえば、オンラインで生鮮食品を購入する場合、特定の商品が 1 キログラムあたりいくらかかるかを知るのが難しい場合があります。パッケージされた生鮮食品の中には、300g や 400g といった数字だけが書かれ​​ているものもあり、人々は通常、計算もせず、高くないと思って買ってしまいます。時々、電話の向こうにいる母から「あなたの商品は1キログラムいくらですか？」と聞かれることがあります。私は言葉を失うでしょう。

多くの企業では「取引」に対する意識が欠如しているようで、価格設定は消費者の理解やニーズに基づいていません。最も主流な製品の価格設定方法は 2 つあります。 1 つはコストプラス方式で、これはコストに一定の割合の利益を加算する方式です。

これは「セルフトーク」価格設定方法です。消費者の購買意欲を考慮せずにコストと利益を追加します。この価格設定モデルには消費者は存在しません。問題は、利益を加えなければ消費者が購入を望まなくなる可能性があることです。

売れなかったらどうなりますか？利益を少し減らす、つまり価格を下げるのです。

2 つ目の方法は、競争重​​視の方法であり、業界のリーダーまたは競合他社の価格設定を固定し、それを模倣するか、意識的に競合他社の価格設定よりもわずかに高くまたは低く設定します。

この価格設定方法の欠点は、価格決定権を競合他社に渡してしまうことです。同じ業界であっても、各企業によってコスト構造や需要パターンに若干の違いがあります。競合他社の価格設定を固定することは、自社の利益成長の見通しを競合他社に引き渡すことに等しい。

なぜなら、価格設定によって企業がどれだけの利益を上げることができるかが決まり、利益は企業の生命線だからです。

さらに、コストプラス価格設定とライバルをターゲットにした競争重視の価格設定の両方が、価格戦争につながる主な要因となっています。

「価格戦争」という言葉は、過去 2 年間で私たち全員がよく耳にするようになりました。衣料品、美容、日用品、飲食、自動車など、さまざまな業界で価格競争が激化しています。

しかし、価格競争により「どこにも負ける人がいる」という状況が生まれているようだ。例えば、自動車業界では「10社中9社が赤字」であり、電気自動車業界で実際に利益を上げているのはBYDとIdealだけだ。

挽きたてコーヒーの価格は9.9元から6.6元に値下げされました。

価格競争に巻き込まれた企業の大多数は、収益が全般的に増加したにもかかわらず利益が増加しなかったり、収益がまったく増加しなかったりして、利益に壊滅的な打撃を受けました。

しかし、価格競争ではなく独自の価値を持つブランドの中には、好調な成長を遂げているものもあります。

たとえば、任天堂の Switch は発売以来 7 年間で世界中で 1 億 4000 万台を販売しました。ハードウェアの販売がソフトウェアの販売を牽引し、ゲームソフトの累計販売本数は11億本を超えました。スイッチの継続的なライフサイクルから得られる任天堂の利益は、過去35年間の利益の合計を上回ります。

ディズニー、ポップマート、レゴなど、独自の感情的価値を提供するブランドもかなりの成長を遂げています。

海底撈もありますが、値段も安くはありません。過去2年間で業績は大幅に回復し、2023年には純利益が45億ドル近くに達し、売上高と純利益の両方が過去の業績記録を更新しました。

注意深く価格を比較した人なら、サムズクラブの品物が安くないことに気づくだろうが、昨年、サムズクラブの中国48店舗の累計売上高は800億ドルだった。

したがって、価格が安いからといって必ずしも良い製品であるわけではなく、価格が高いからといって必ずしも製品が売れないわけではありません。

価格設定は、製品が製造された後に単に追加される数字ではなく、価格競争を行うために使用されるものでもありません。価格設定は、製品の位置付け、価値、消費者のニーズに対する洞察を表す戦略です。

私はビジネスにおける価格形成について常に興味を持っていました。価格に関しては、次の 3 つの点にまとめることができます。

消費者にとって、価格は認識であり、心の中の価値観を反映するものです。安さは消費者の意思決定の基準ではありません。彼らは知覚された価値に対してお金を払います。

企業にとって、価格は、無作為に考え出された数字ではなく、会社の利益を最大化するための一連の戦略です。

企業は価格戦略を重視すべきだが、これも中国企業には欠けている点だ。少なくとも、価格戦略は製品や販売と同じレベルの重要性を持つべきです。価格戦略の本質は、消費者の価値認識を見つけ、製品の位置付けをうまく行い、差別化された価値と価格を提供することです。そうして初めて、消費者は忠誠心を維持し、企業は長期的な利益を最大化することができます。

以下で詳しく説明します。

2. 価格は認識である

消費者にとって、価格は認識です。

例えば、10年以上前、小さな商品都市が至る所で繁栄していました。小さな物産都市の商人の中には、商品に非常に高い値をつけている者もおり、買い手は激しく値引き交渉をすることが多く、価格を半分まで下げることができなければ、損失を被ることになりました。

売り手たちは時々「ダブルアクト」を披露することもあった。客が値段を尋ねると、最前列の売り手Aは知らないふりをして、振り返って、商品を漁っているふりをしている売り手Bに尋ねました。売り手Bは、顧客がはっきりと聞き取れるように、たとえば188元などの価格を言います。すると売り手Aは、まるで聞き間違えたかのように振り向いて、顧客に88元だと伝えます。顧客はお買い得品を手に入れたと思ったようで、交渉をあきらめて、単に商品を購入して立ち去った可能性もあります。

友人や親戚から、自分が着ている服はどこで買ったのか、いくらなのかと尋ねられたとき、顧客は、非常に珍しい状況下で非常に珍しい価格でこの商品を手に入れたと考え、常に誇らしげに微笑むでしょう。

商人は詐欺行為を利用して「アンカー」を設定し、顧客に、お買い得品を手に入れた、大きな満足感を得た、お金に見合った価値を得たと感じさせます。

このものがいくらするかは、もう問題ではありません。これが価格の「アンカー効果」です。

そのようなトリックが存在しないとしても、私たちは無意識のうちに「固定」されているのです。

例えば、携帯電話や自動車が発売されると、通常はベーシック版、スタンダード版、フラッグシップ版があり、価格は順に高くなりますが、ほとんどの人はスタンダード版を購入します。

しかし、Ultimate Edition が削除されると、Standard Edition を購入する人はそれほど多くなくなり、Basic Edition を購入する人も出てくるでしょう。なぜ？

3つの価格があり、標準バージョンが「中間価格」になります。顧客は、製品の客観的な品質と価格についてほとんど知らない場合、限られた情報に基づいて最善の選択をしたいと考えています。

ほとんどの人にとって、真ん中の選択が合理的な選択です。安いものに比べると品質は良いですが、高価なものに比べると余分なお金は無駄になりません。

スーツやハンドバッグなどの商品を買うために店に行ったとき、気に入った商品の値段を尋ねるのをためらっていると、店員は「商品を総合的に理解してもらう」という口実で、もっと高価な商品を見せるように勧めてくることがよくあります。見てみると、今見たものはそれほど高くないと感じ、意思決定の時間が大幅に短縮されるかもしれません。これも「アンカー」されています。

古典経済学では、買い手と売り手はともに合理的な人々であり、売り手は利益の最大化を追求し、買い手は価値の最大化を追求し、両者は包括的かつ平等な情報を持っていると想定しています。しかし、実際には、この理想的な状態を達成するのは困難です。

例えば、日常生活において、30元以上のコーヒーを飲む場合でも、9.9元や6.6元のコーヒーを飲む場合でも、それがシングルオリジンの豆なのかブレンドの豆なのか、ウォッシュドドライなのか天日干しなのかを知らない人がかなり多く、ましてやそれがどの農園のコーヒーなのか、おおよその値段など、詳しいことは知りません。

「砂糖ゼロ」を謳う飲み物やヨーグルトもいろいろあります。本当に砂糖は含まれていないのでしょうか、それともエリスリトールやキシリトールが含まれているのでしょうか?

製品を本当に理解するには時間と労力がかかりますが、人々が情報を入手して処理する能力には限界があります。一般消費者の目標は、自分自身の利益や効用を最大化することではなく、「満足のいく」結果で自分自身を慰めることです。

「アンカリング効果」に加えて、「ヴェブレン効果」もあります。これは、特定の高級製品やハロー効果のある贅沢品の場合、価格が高いほど販売量が多くなり、企業に高い利益をもたらすというものです。

LV同様、数日前に価格が再び上昇しました。誰もが価格競争に明け暮れていたこの3年間、LVは合計10回も値上げし、エルメスやシャネルなども値上げ競争を繰り広げてきた。

これらの高級品には「ヴェブレン効果」があり、富裕層はそれを自分たちの地位を示し、資産価値を維持する商品とみなします。

高級ブランドはまた、値上げを繰り返して「参加を重視する」顧客層をふるいにかけ、購入できる余裕のある人々に「お金に見合った価値」を得ていると感じさせることで、「クラスの細分化」を実現している。

結局のところ、2022年のデータによると、世界のトップ消費者の約2％が高級品売上高の約40％を占めています。

写真は2022年度の世界の高級品企業トップ10（百万米ドル）を示しています。

（出典：デロイトコンサルティング「2023年グローバルラグジュアリーパワー」、イーストマネー証券研究所）

しかし、高級ブランドは単純に価格を上げることはできません。前にも述べたように、価格の背後には、製品、マーケティング、消費者の需要の認識に関する総合的な考慮があります。

バーバリーやイヴ・サンローランといった二流高級ブランドは、価格を値上げした後も2％層からの売上を伸ばせていない。むしろ、売り上げに貢献した2%以外の人々を疎外してしまったのです。そのため、これらのブランドは最近再び価格を下げ始めました。

BMW、メルセデス・ベンツ、アウディなどの高級車ブランドも過去2年間で価格戦争に加わった。その結果、全体の利益が極めて限定的になっただけでなく、100年かけて築き上げてきた高級ブランドイメージも失ってしまいました。利益が損失を上回らないため、価格戦争から撤退する以外に選択肢はない。

高級品やハイエンド製品を購入しなくても、「値段相応」というシンプルな原則に従い、手頃な価格帯の中～高価格帯の製品を選ぶ人が多くいます。これは、安く買うという考え方とは異なります。

さらに、生活の中では、飢餓マーケティングやさまざまなパッケージの組み合わせ価格設定など、商人のさまざまな販売戦略や価格設定が、消費者の製品価値の認識に影響を与えようとします。多くの価格は9.9元のように「9」で終わり、人々に割引感を与えます。

これらはすべて、消費者がお金に見合った価値を得ていること、支払ったお金は購入した金額に見合っていること、そして騙されていないことを実感できるようにすることが実際の目的です。

したがって、消費者の最も基本的な購買動機は、実際には価格そのものではなく、消費者が認識する価値から生じます。

3. 価格設定の前提条件

消費者は価格をこのように捉えているため、企業にとって価格設定とは、消費者が感じる価値を理解し、自社製品を適切に位置付けることです。

しかし、価格設定を行う前に、企業はまず利益についての理解を正す必要があります。なぜなら、価格設定は企業がどれだけの利益を上げるかに直接関係しているからです。利益を真剣に考えなければ、価格設定について話す意味はありません。

多くの企業が「利益を出せない」ことや「利益を出せない恥ずかしさ」に悩んでいます。

「利益を出せない」という極端な形は、ここ数年流行した、事業の立ち上げ、規模の拡大、そして現金化という、いわゆる「起業三部作」です。この三部作は利益とは全く関係ありません。

この旅を終えた後、LeTVの賈月亭氏やofoの戴偉氏のような人々はアメリカに渡り、新たなビジネスを立ち上げました。前者はFFを設立し、後者はコーヒーショップをオープンしました。

ここ数年のインターネットの大規模な拡大により、市場シェアや売上高に過度に重点が置かれ、利益が犠牲になってきました。多くの企業はまだ利益を上げていません。例えば、アリババの多くの事業のうち、利益に貢献しているのは国内電子商取引、クラウド事業、菜鳥だけで、他は基本的に赤字だ。

「利益恥」とは、商人が利益が出ていない事実を誇張して、赤字で売っていると言うことです。

Xiaomi SU7の発表会で、雷軍氏はXiaomi SU7の販売価格が「赤字」だったことを認めた。「Xiaomi SU7は215,900元で販売されたときも赤字だったし、245,900元で販売されたときも赤字だった」

これは、Xiaomi Auto が市場を素早く獲得し、自動車市場でブランド認知度を確立し、その後、完全な製品価格戦略に一致する、利益率の高い自動車を通じて利益を上げようとする試みなのかもしれない。

しかし、「赤字」のXiaomi車は転売屋に大金をもたらした。 SU7を1台転売して数万元の純利益を得た人もいますが、これは製品が生み出した利益の一部が転売業者に流れ、多くの購入者が正規のルートで購入できないことを意味します。

多くの企業は優れた製品を持っていますが、マーケティングでは「製品を販売するたびに損失が出る」と主張し、顧客が購入時に利益を得ていると感じさせ、支払う価格は得られる価値よりもはるかに少ないと感じさせます。これは「江南皮革工場が倒産してしまい…安値で販売中」という宣伝スタイルです。

ブランドは、より良い製品やサービスを使って顧客の価値認識に影響を与え、同時に通常の利益を上げるよりも、「赤字で販売する」などの仕掛けを使って顧客の価値認識に影響を与えることを好みます。

メーカーに利益率がなければ、イノベーションはどこから生まれるのでしょうか?これはメーカーとサプライチェーンの両方にとって好循環ではありません。

Apple、Intel、Nvidia、Microsoft、Huaweiなどは、高い利益を獲得した後、研究開発に多額の資金を投資し、世界の業界標準をリード・管理し、より高い価格決定力と産業チェーンのコントロールを獲得し、その後、研究開発に還元しています。

通常価格を提示しないと、低価格に流されやすくなります。しかし、事業展開全体の観点から見ると、低価格ブランドになることの難易度は中高価格ブランドよりもわずかに高く、低価格戦略は一般的に「一人の将軍の成功は何千人もの兵士の犠牲の結果である」ことを意味します。

なぜなら、ほとんどの市場では「低価格・大量販売」の企業はせいぜい 1 社か 2 社しか受け入れられないのに対し、ほとんどの市場では高額な価格設定の企業が複数受け入れられ、持続可能な成長の余地があるからです。

例えば、「隠れたチャンピオン」型企業、つまり「専門性、特化性、革新性」を備えた企業は、あるセグメントにおいて絶対的な主導的地位を占めています。彼らは、単に「小さくて美しい」中小企業であるかもしれませんが、利益率が高いです。低価格の商品では高い利益率を達成することが難しく、高い売上を達成するためには拡大し続けなければなりません。大きすぎたり、包括的すぎるために崩壊しがちです。

これは、価格戦争で基本的に勝者がいない理由も説明しています。なぜなら、企業が価格を下げると、基本的にすべての競合他社もそれに追随するからです。誰もが値下げをした場合、あなたが十分な強さを持っていなければ、値下げによって得られたかもしれない売上シェアはすぐに失われてしまいます。利益率が高くなければ売上も落ち込み、破滅するのは時間の問題です。

そこで、少し誇張してこう言う人もいます。

「戦争では、原子爆弾と爆弾には同じ制限がある。どちらも一度しか使用できないのだ。」

4. 価格はどのように設定するのですか?

企業にとって価格戦略は、製品戦略や販売戦略と同じくらい重要であると言えます。価格決定は新製品開発プロセスと同期させる必要があります。顧客価値と価格設定の分析と調査は、製品の発売直前ではなく、製品開発段階で開始する必要があります。

では、どうすればより良い価格設定ができるのでしょうか?

これは答えるのが簡単な質問ではありません。価格設定には、顧客が製品の価値をどのように認識しているか、そしてこの認識された価値に基づいて維持または向上する必要がある利益レベルという 2 つの側面を十分に理解する必要があります。

顧客の価値認識を理解することは総合的なスキルです。企業の戦略的意思決定者は、自社の目標、顧客グループの消費習慣、顧客の一般的な支払い意欲、競合他社の行動を総合的に考慮する必要があります。難しい決断には、さまざまな目的のバランスを取ることが必要です。

これにより、価格や販売量に限らず、一連のフォローアップの質問が生まれます。顧客が購入を決定する要因は何でしょうか?売上を左右する要因は価格だけでしょうか?売上を伸ばすための他の良い方法はありますか?顧客は私たちと競合他社の違いを認識できますか?競争上の優位性を拡大するにはどうすればよいでしょうか? …

つまり、一つの効果を達成するには、価格に差別化が必要です。差別化された価格設定には、まず差別化された製品とサービスが必要です。

例えば、AppleやHuaweiの高級携帯電話の売上や利益率が優れているのは、長年にわたる科学研究、ブランド、デザインなどへの継続的な投資によってもたらされた差別化によるものです。任天堂のスイッチは携帯機と家庭用ゲーム機の融合の先駆けとなり、いつでもどこでもゲームが遊べる機能を実現し、そのソフトウェアも「ゼルダの伝説 ブレス オブ ザ ワイルド」や「マリオ オデッセイ」など、革新を続けています。海底撈が最初に設立されたとき、そのサービスは「海底撈は学べない」と呼ばれていました。

製品やサービスの差別化されたイノベーションは非常に重要であり、「道」のレベルにあると言えます。企業とその意思決定者が市場と消費者を「道」のレベルで理解していなければ、優れたブランドや製品を生み出すことは難しいでしょう。

消費シナリオの作成やさまざまなチャネルの有効活用など、価格設定を差別化できる「テクニック」もいくつかあります。

コカコーラ 1 缶の値段を尋ねても、消費シナリオやチャネルによって価格が異なり、場合によっては大きく異なるため、答えるのが難しいかもしれません。

例えば、大きなレストランの値段はスーパーやコンビニよりも確かに高いのですが、それでも多くの人が購入します。これは、顧客がさまざまなシナリオで支払う意思に自然な違いがあるためです。

高級ホテルの部屋のミニバーに置かれたコカコーラは、最も高い価格で売れるかもしれません。これは、異なる販売チャネルに対応する顧客グループの違いが、支払い意欲の違いにつながるためです。

さらに、さまざまなチャネルにおける競争の度合いにも関係します。例えば、高速列車で販売する場合、有効な競争や代替品の欠如も消費者の支払い意欲に影響を与えます。

これを言う目的は、消費シナリオやチャネルが異なれば、支払い意欲も異なるということを説明することです。

そのため、多くのブランドも「喉が痛くなるのが怖いなら、王老吉を飲んでください」といった消費シーンを作り出し、喉が痛くなった後に飲み物を探すというシーンに人々を誘っています。その位置づけは「喉の痛みを予防できる飲み物」となります。そのようなシナリオがなければ、それはハーブティーに過ぎず、非常に小さなハーブティーのカテゴリーでしか競争できません。

また、「食後1時間のキャセロール」や「RIOのほろ酔い瞬間」など、シナリオに対応し、消費者の支払い意欲や購入決定に影響を与える可能性のあるものもある。

現在、異なるチャネルは異なる顧客グループにも対応しています。たとえば、Taobao は最も充実した製品カテゴリを備えたシェルフ型電子商取引です。ここではブランドが価格決定力を持っています。新製品が発売される場合は、より適切なチャネルになります。 Pinduoduo は、動きの速い消費財、消耗品などの低価格在庫処分に適しています。 JD.com は、3C および家電業界で平均注文額が高く、チャネル面で優位性を持っています。

ただし、製品の差別化はさまざまなチャネルで行う必要があることに注意する必要があります。支払い意欲の低い顧客が集中するチャネルでは、最も基本的な製品機能を維持しながら、基本的で手頃な価格の製品に対応する必要があります。購入意欲の高い顧客に対応するチャネルでは、最新モデルや主力モデルを販売する必要があります。同じ製品を他のチャネルでより安く購入できる場合、残念ながら誰も余分にお金を使うことはないでしょう。

さらに、顧客ニーズの観点から考えるなどの価格戦略もあります。顧客が製品を必要としているからといって、必ずしもそれを購入しなければ満足できないというわけではありません。彼らがより重視するのは、製品が問題解決に役立つ能力です。あなたの製品がそのような特性を持っている場合、製品の販売をサービスの販売に変えることができます。

以前はゼネラル・エレクトリック社やロールス・ロイス社の航空機エンジンを販売していましたが、実は航空機エンジンの販売は競争が激しく、利益は高くありませんでした。高い利益率はエンジンメンテナンスから得られていましたが、エンジンメンテナンスの敷居が比較的低かったため、他の競合他社に利益を奪われてしまいました。

そこでゼネラル・エレクトリックとロールス・ロイスはビジネスモデルをエンジンの販売からリースに変更し、航空会社にエンジンの稼働時間に基づいて料金を請求するとともに、メンテナンスなどの他のサービスも提供することで、両社の収益源を瞬く間に拡大しました。

複数の商品をパッケージで販売する組み合わせ価格設定もあります。典型的な例としては、マクドナルドの定番メニュー（ハンバーガー + フライドポテト + ソフトドリンク）と Microsoft の Office ソフトウェア スイートが挙げられます。

しかし、「箱を買って真珠を返す」という原則は、一部の顧客が単に梱包を好まず、商品を入れるための箱だけを欲しがり、箱の中に商品を入れたくないということを示しています。

IKEA はこの需要を把握しており、同社の製品の多くは個別に販売することができます。雑貨を収納するSAMRA収納ボックスも、ボックス、蓋、蓋を固定するロッククリップの3つのパーツに分解できます。お客様は個別にもセットでもご購入いただけます。最初は箱だけが必要な人もいるかもしれませんが、後で引っ越すときに蓋とロッククリップが必要になるので、少し余分にお金を払って購入することができます。

会員制の価格設定方法もあり、コストコやサムズクラブなどがその典型です。コストコのヴィーナス会員費は年間299元、オープン特別会員費は年間199元です。コストコの財務報告から判断すると、利益の70％以上が会員費から得られており、商品の販売による利益は高くない。つまり、コストコは主に会員費で収益を上げており、コスト効率が高く利益率の低い商品は主に人々を会員に引き付けるために使われているのです。

他にも価格設定方法はたくさんあるので、ここでは詳しくは説明しません。つまり、価格戦略をうまく実行している企業は、破壊的な製品やサービスを提供しているか、消費者の潜在的な消費習慣に対する洞察力を持っているかのどちらかです。

これはすべて、市場と消費者に対する深く普遍的な認識に基づいており、単なる価格の観点ではなく価値の観点に基づいています。

価格戦争が激化し、勝者がいなくなると、競争の主戦場が徐々に価格から価値へと移りつつあり、自社の価格戦略に注目する価値があることに気づく企業が増えるかもしれません。