調達と販売はJD.comの低価格の武器にはならない

JD.com の調達と販売は、自社運営の戦略を重視しています。同社は低価格競争という課題に直面しており、差別化された競争の側面を見つける必要があります。記事を読んで調べてみましょう。

この 618、JD.com は調達と販売で強力な存在感を示しています。

まず、劉強東は社内スピーチ動画で、全購買・販売スタッフの給与を20％～100％引き上げ、購買・販売スタッフの年間給与を16人分から20人分に引き上げるのに2年かかると発表した。

その後、JD.comの618発売イベントでは、デジタル、お茶、自動車、母子用品など7つのカテゴリーのバイヤーとセラーが初登場し、現場で40分間の交流を行ったが、これは「2人の幹部のスピーチよりも長かった」と言われている。

もちろん、危機はあります。大セールの前に、JD.comの仕入れ価格が低すぎる（平均20％から30％オフ）ため、出版社に618セールへの参加を強制したとして、数十の出版社が共同でJD.comをボイコットした。最近、Motian Booksも「JD.comへの発送を完全に停止する」と発表した。 JD.comの書籍仕入販売部門はすぐに反応し、「JD.comは自社の書籍の価格を独自に設定する法的権利を有する」とし、「皆様がJD.comで書籍を購入することを歓迎する」と述べた。

調達と販売は、JD.com の 618 や低価格の旗印となって、しばらくの間続いたようです。

JD.com は調達と販売を担う自社運営の会社です。仕入・販売状況の改善は、JD.comの自主運営への依存度の高さとして捉えることができる。

これにより、昨年POPエコシステムを開発すると発表し、今年初めにも「オープンエコシステム」の構築を3つの主要年間戦略の1つに挙げていたJD.comが、左折信号を点灯したまま右折しようとしているように見える。

しかし、JD.comのように仕入れと販売を主とする自社運営の企業では、「右折」すらできない可能性がある。つまり、調達と販売はJD.comの低価格の武器にはなり得ないのだ。せいぜい、世論レベルで JD.com の調達および販売ライブ放送室へのトラフィックを増やすことができる程度です。

低価格は現在、電子商取引の競争の焦点であり、昨年劉強東氏が復帰して以来、JD.comが取り戻したいと考えている中核的な競争力でもある。

電子商取引の発展のさまざまな段階で、プラットフォームはさまざまな方法で低価格を実現します。

初期の頃、JD.com の電子商取引における差別化機能には、高品質の供給と、より迅速で優れた物流サービスが含まれていました。これにより、同社は富裕層をターゲットにし、顧客からの注文を多く獲得し、補助金を通じて家電製品や書籍の価格競争に勝ち、アリババから市場の一部を奪うことができました。

しかし、電子商取引の進化に伴い、低価格を実現するには、供給、アルゴリズム、環境調整、マインドなどのシステム能力が必要になります。

Pinduoduo の場合もそうです。表面的には、Pinduoduo は、その強力なトラフィック獲得能力 + 価格比較システムに依存することで低価格を実現していますが、別の理由もあります。つまり、低価格に対するユーザーの意識が確立されると、ブランド品の在庫一掃品や、すでに低価格で割引される可能性が高いその他の供給品が自動的に引き寄せられ、低価格エコシステムに積極的に近づく機会主義的な供給が形成されるのです。この低価格エコシステムは、価格決定力、規模、コストの優位性の点で、小売業界で長年人気を博してきたソフトディスカウントモデルに似ています。これは、JD.com の自社運営による調達・販売モデルとはまったく異なります。

アリババ電子商取引は組織戦略を調整して以来、差別化された低価格エコシステムの構築にも力を入れています。 1688やタオファクトリー、88VIPなどの運営を通じて、供給側から低価格を提供しています。また、製品を宣伝するためのトップアンカーも抱えており、数十億ドルの補助金も提供しています。しかし、象が方向転換するには時間がかかり、瞬時に方向転換するのは難しいです。組織の効率性、本来のエコロジー、補完が必要な新しい交通機能などの制約もあります。

Douyin の低価格の利点は、それ自体がトラフィック プールであり、非常に効率的なトラフィック配信機能を備えていることです。そのため、Douyin では定期的に低価格の売れ筋商品が登場します。さらに、Douyin に代表されるライブストリーミング電子商取引は、従来の電子商取引プラットフォームの大規模なプロモーション精神を薄め、電子商取引の競争をトラフィックとトラフィック配信能力を試す新たな段階に押し上げました。

快手電子商取引も「大手ブランド補充」や「販売ホスティング」などの低価格戦略を通じて、コンテンツ配当とトラフィック配当を放出している。

JD.comの強みはサプライチェーンと物流ですが、これらの強みは基本的に排除されています。

振り返ってみると、パンデミック中の社会の供給と物流に対する特別な需要は、JD.comに電子商取引の競争で先行しているという幻想を与えました。実際、感染症の流行以来、電子商取引における競争要因は変化しつつあります。供給が過剰になり、消費が逼迫し、物流がインフラ化されると、交通を獲得して運用する能力はさらに不足し、したがってより重要な影響要因になります。

JD.comもこれまで何度か価格引き下げを試みてきたが、失敗していた。沈没市場をターゲットに自社ブランドで運営するJingxiや、昨年提案されたPOPエコシステムなど、いずれも成果が出るのが遅い。

JD.comが自社で仕入れ・販売する特徴を生かして低価格を実現しているのは認識の問題ではなく、他に打つ手がなく、そうせざるを得ないからだ。

さらに、このモデルに基づく JD.com の自社運営のビジネス モデルは、現在の状況における低価格志向には適していません。

JD.comの自社運営ビジネスは、主に仕入れと販売をベースとしており、モデルが重く、コストが高く、プラットフォームモデルの電子商取引に比べて規模の境界がはるかに小さい。

もしそれが施行されれば、個々のカテゴリーで低価格を実現する唯一の方法は、調達と販売のライブ放送を通じて低価格で大規模なグループ購入を行うことです。モデルが変わらない限り、商人との衝突は避けられません。この矛盾は前回家電分野で勃発し、今回はより脆弱だがかつてはJD.comの伝統的な優位性もあった書籍分野で勃発した。

調達と販売の反応から判断すると、JD.comは調達と販売を通じて価格を下げるという決意を変えるべきではない。むしろ世論の注目を集め、ライブ放送室のトラフィックを増やし続けるだろう。

一歩引いて考えれば、自社運営で安く販売することも不可能ではない。サムズクラブは成功例です。しかし、サムズクラブから学ぶとすれば、小売チャネルで自社ブランドを展開し、一定の規模を放棄し、コア層に焦点を当て、Pinduoduoなどの電子商取引プラットフォームが低価格を提供できないカテゴリーで絶対的な低価格と差別化を実現するというアイデアを全面的に採用することになるだろう。これは確かに JD.com が望んでいる結果ではなく、POP エコシステムに対する同社の試みも 2 つの異なる方向に分かれています。

まさにこの板挟みの状況こそが、仕入と販売を中核として自社事業のみを展開するJD.comが、低価格競争で前進も後退もできない苦しい立場に立たされている原因である。

しかし、絶対的な低価格、特にブランドに損失を与えることで得られる低価格は、電子商取引の競争の唯一の側面ではありません。タオバオは1688と仙遊の価値と会員運営の重要性を強化します。 Kuaishou と Xiaohongshu は、コミュニティ、コンテンツ、インフルエンサーが消費者の心に与える影響を重視しています。彼らは皆、絶対的な低価格を超えた差別化された競争の側面を見出しています。低価格は手段の一つであり、唯一の目的ではありません。価格が均一化された後も、プラットフォームは差別化されたサービスと体験で競争を続けるでしょう。

著者: パン・メンユアン

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