ビジネス分析には 3 つのレベルがあります。最も強力なものはどのように見えるでしょうか?

ビジネス分析は企業のビジネス戦略の重要な部分となり、企業が自社の運営状況や市場状況をより深く理解し、科学的な戦略計画の策定を強力にサポートするのに役立ちます。高度なビジネス分析を実行するにはどうすればよいでしょうか?この記事にその答えがあります。お役に立てれば幸いです。

多くの学生は非常に落ち込んでいます。ビジネス分析を行うと話すとき、収益とコストの計算書を移動させて、「それをさらに高くする必要がある」という計算書を書いているだけのように感じるのです。高度なビジネス分析とはどのようなものですか?今日は体系的に説明していきます。

1. ネガティブグレーディング操作分析

ビジネス分析の基本的なタスクは、ビジネス結果を提示し、ビジネスプロセスを監視することです。したがって、最も基本的なビジネス分析は、収益と費用の計算書を作成することであり、これには通常、次の 3 つの部分が含まれます。

1. 営業実績: 収益、コスト、利益の値

2. 事業目標：年間目標達成の進捗とギャップ

3. ビジネスリスク：売掛金、在庫、キャッシュフロー

これらのデータのほとんどは財務諸表から抽出できるため、単にコピーして貼り付けているだけのように感じられます。同時に、これらのデータは複雑に見えますが、非常に弱いです。これらはすべて結果の指標であり、問​​題の原因を説明することはできないからです。例えば、在庫が増え、売掛金が増えるので、現金が減ります...これらは単なる見かけ上のことです。

さらに詳しく説明するために、次の点を考慮してください。

• なぜ在庫がこんなに多いのですか?生産計画に無理があるからでしょうか、それとも販売上の問題でしょうか？
• 販売において問題に遭遇したとき、それは価格の問題なのか、品質の問題なのか、顧客の需要の問題なのか、売上の問題なのか…？
• 問題は一時的なものでしょうか、それとも長期的なものでしょうか?短期/長期計画を調整する必要がありますか?

これらの質問はいずれも一次分析では答えられません。したがって、結果データのみに頼ると、「収益を増やす必要がある」と「コストを削減する必要がある」という答えしか出ません。これは、ビジネス分析が不満を言われる最大の理由でもあります。これは、一部の財務部門が行ったビジネス分析の効果です。結局のところ、ビジネスプロセスを理解しておらず、数字しか見ていないからです。

2. 主要なビジネス分析

より深い分析を行うには、まずより多くのデータが必要です。しかし、収入はどこから来るのか、そして費用はどこから来るのかを説明したいと思います。収入源とコスト構造を分析する必要があります。

収入源を分解するには、収入を生み出すビジネス ロジックを理解する必要があります。ここでは、人・物・場所モデルが通常、これを説明するために使用されます。各ビジネス モデルには、主な収益ロジックがあります。

例えば：

• 小売業の収益は店舗によって異なります。収益 = 店舗数 * 店舗あたりの平均生産量
• ゲームの収益はユーザーから得られます。収益 = アクティブユーザー数 * 支払い率 * 支払い金額
• 製造業の収益は商品から生まれます。収益 = 下流の商品需要 * 受注率
• 収入のロジックを理解することで、収入がどのように生み出されるのか説明できます。

もちろん、プロセス データがさらに増えれば、収益モデルをさらに細分化し、収益源をより詳細に把握できるようになります。業種ごとに解体方法が異なり、業種独自の業務特性に合わせて組み合わせる必要があります（下図参照）。

コストはコスト構造によって異なります。たとえば、製造生産ラインは非常に大きく、コストも非常に高く、通常は原材料費、倉庫費、物流費、研究開発および設計費、生産費、工場の水道と電気などのコストが含まれます。消費財業界はコストが比較的低く、製品を製造工場に直接外注して生産することができます。私はブランド構築、マーケティングなどの業務を担当しています。

コスト セクションでは、コスト管理を容易にするために、構造だけでなくベースライン数量も考慮することに注意してください。たとえば、製造生産プロセスでは、技術部門が製品の設計/材料要件に基づいて標準生産コストを設定し、製品ごとに標準材料と労働力を調整できます。このように比較することで、どのリンクに問題があるかを見つけることができます。

上記はすべて分析指標を追加しています。分析次元を増やすこともできます。たとえば、よくある例としては、地域、チャネル、製品が異なれば、収益とコストの状況も異なります。地域、チャネル、製品ラインは、比較分析の分析ディメンションとして使用できます。

しかし、このステップを達成できたとしても、それはあくまでも予備的な分析にすぎません。なぜなら、指標とディメンションを通じて、問題は特定されるだけで、なぜ問題が発生するのかという答えは得られないからです。原材料費が上がったようですが、どうしたのですか?したがって、市場全体が上昇しているからなのか、当社の購入計画が無理なのか、サプライヤーが良くないのか、まだ説明がつきません。複雑なビジネス問題を解決するには、合理的な分析ロジックを構築する必要があります。

3. 中級ビジネス分析

中級ビジネス分析の核心は、「企業の内部要因と外部要因はビジネスの結果にどの程度の影響を与えるのか」という質問に答えることです。この方法でのみ、前の記事で提起された質問に答え、ビジネス上の意思決定をサポートすることができます。

興味深いのは、ビジネス部門が常に、良いパフォーマンスを自らの勤勉さのおかげだと考え、悪いパフォーマンスを「悪い環境」のせいにしていることです。したがって、中間分析をうまく行うためには、各問題の問題状況、発生ロジック、データ証拠を一つ一つ明確に列挙する必要があります。この方法によってのみ、「数字で人を説得する」という効果が得られ、議論を避けることができます。

外部要因は比較的観察しやすいため、まず排除する必要があります。外部要因を排除することで、誰もが気を散らされることなく内部の行動に集中できるようになります。外部要因分析ではPESTに重点を置くべきだとよく言われます。これら 4 つのポイントは抽象的すぎるため、さらに分析する前に具体的な指標に実装する必要があります (下の図を参照)。

知らせ！外部要因の存在が確認されると、それは壊滅的な問題となる可能性があります。例えば、原材料の価格が上昇し、市場全体が急激に高騰しているのが事実であれば、購買部門がサプライヤーと話をするだけでは解決できません。生産ライン上の製品の再設計や高価な材料の削減が必要になる場合があります。価格を引き上げたり、高額商品の販売を減らすために販売に協力する必要があるかもしれません。実際に外部要因が発生すると、社内に大きな影響が及ぶため、会社全体で協力して解決策を見つける必要があるかもしれません。

しかし、ほとんどの場合、外部要因はそれほど誇張されていないため、内部の行動に焦点を当てる必要があります。内部アクションは明確に理解される必要があります。つまり、各アクションが収益/コストにどのような影響を与えるか、また収益/コスト指標がどのように変化するかを理解するということです。いくつかのアクションは収入を直接的に増加させますが、いくつかは間接的なサポート効果があり、またいくつかはまったく効果がありません。したがって、内部アクションを整理し、収益/コストへの影響を区別することが重要です (下の図を参照)。

知らせ！内部アクションを評価するときは、完全性と包括性に注意してください。例えば、プロモーション活動には引き寄せ効果があったり、ユーザーの将来の消費を過剰に引き出したりする可能性があるため、一定期間追跡を継続し、実際の結果に注意を払う必要があります（下図参照）。

たとえば、新製品を発売すると総売上高が増加する場合もあれば、単に旧製品の売上高が置き換えられるだけで総売上高に変化がない場合もあります (下の図を参照)。

例えば、従来のミドルオフィス管理システムでは生産ラインの効率化が期待されていましたが、実際には工程が複雑化し、生産能力・生産率はあまり変わらないという結果になりました。これらはすべて非常によくある質問です。中レベルのビジネス分析を行う場合、重要なトピックは評価、つまり成長です。通常のビジネストレンドを除外した後、新しい効果に焦点を当てます。

ただし、ビジネス活動は 1 つまたは 2 つ以上ある可能性が高く、多くの活動が同時に実行されることもあります。このとき、活動は重なり合い、相互に影響を及ぼします。状況は非常に複雑であり、理解するには詳細な分析が必要です。

4. 高度なビジネス分析

高度なビジネス分析は、主にビジネス活動が多すぎるために発生する重複の問題を解決します。中間分析の部分では、アクティビティ間に重複があるかもしれない、新製品と旧製品が入れ替わるかもしれない、新旧のチャネルが競合するかもしれない、R&D のアップグレードが効果的でないかもしれない、などということはすでにわかっています... つまり、すべてにコストがかかりますが、すべてが利益を生むわけではありません。

この時点で、次の点を考慮する必要があります。

1. 収益性の高いプロジェクトと収益性の低いプロジェクトの割合はどれくらいですか?

2. 短期プロジェクトと長期プロジェクトの進捗のバランスをとる方法

3. 部隊の配置と多様な事業の連携発展のあり方

4. 重要なポイントを押さえ、主要事業をスムーズに成長させる方法

これは単純な 1+1=2 のアプローチではなく、グローバルな思考と、意思決定者のビジネス感覚が大いに必要となります。ビジネスに関する洞察力がなく、データのみに依存している場合、選択肢は次の 2 つしかありません。

1. ベンチマーク分析: 優れたベンチマークを見つけ、全員に宿題をコピーさせる

2. 問題診断方法: 問題リンクを見つけてそれを排除する

ただし、ベンチマークは 100% 再現可能ではない可能性があり、問題を 1 つずつ解決すると、根本的な原因に対処せずに症状だけを治療するというジレンマに陥りやすくなります。

したがって、意思決定者自身のビジネス洞察力が非常に重要です。意思決定者が判断を下した場合、その判断を組み合わせてテストを実行し、判断の効果を直接検証することができます。こうすることで、彼は戦略が実行可能かどうかを直感的に判断し、問題を分析しながら解決策を見つけることができます。

V. 要約

初級、中級、上級の実践を見ると、ビジネス分析はアナリストだけでは完了できないことがわかります。

1. データ収集とビジネスプロセスのデジタル化の度合いは高い必要がある

2. 標準的なコストと収益のロジックには企業の参加が必要

3. ビジネスプランは条件付きで、データによって検証できるものでなければならない

4. データに基づいてビジネス上の判断を行い、それをテストしてデジタル管理のアップグレードを実現し、データに基づいて意思決定を行います。

これらの条件がなければ、アナリストは少数の財務数値しか持たず、プロセス指標、分類ディメンション、ビジネス仮定、テストフィードバックも得られず、独自の推測に頼ってレポートを作成する必要があり、詳細な分析は確実にできなくなります。

著者：陳先生、出典：WeChat公式アカウント「地に足のついた陳先生」