適切な計画は企業の急速な成長の原動力となる

多くの人々の目には、計画は堅苦しい計画であると見なされます。実際、優れた計画は会社の発展の方向性を示すだけでなく、チームの結束力を高めることもできます。この記事の著者はいくつかの提案を共有しています。困っている学生はぜひ見てみてください。

企業のコンサルタントとして働くと、多くの中小企業の CEO と密接に接することになります。あらゆる業界に、数千万から数十億の収益を誇る企業があります。

彼らを助けながらも、私も多くのことを学びました。

たとえば、こうした CEO はユーザーのニーズを非常に詳細に理解しており、驚くようなサービスを提供できる場合がよくあります。彼らは、いわゆる配当金がなくなったことについてはそれほど気にしておらず、既存の市場ですでに自分たちの居場所を見つけています。

たとえば、非常に勤勉である。毎日10時間以上会議に出席したり調査を行ったりするのは、私を苦しめます。

しかし、CEO たちとコミュニケーションをとる中で、共通の問題も発見しました。それは、彼らは計画を立てるのが得意ではないということです。理由はいくつかあります:

1. 業界は急速に変化しており、会社は大きくないため、計画を立てることは時間の無駄であるだけでなく、全員がやりたいことを行う能力を制限します。
2. 目の前のことに関しては明確に考えますが、1年後に何が起こるかは漠然としていたり​​、勉強する気力がありません。
3. 計画はあるが、上から下まで誰もが心の底からそれを信じていない。共通の信念がなければ、計画は名ばかりのものとなる。

これについて話し合ったとき、私はここに問題を発見しました。誰もが、計画は厳格な計画であると想定していました。私の考えを述べさせてください。それは次の点に分けられます。

01 計画は単なる計画ではなく、ビジネスを反映したものである

計画は具体的な実行項目であり、会議後にリストアップされる ToDo 項目ですが、計画はより高次のレベル、つまり会社の事業に対する理解や考え方です。

認知と思考とは何でしょうか?次の質問に答えてみてください。

• 本質的にこれは何であり、どのように定義するのでしょうか?
• なぜこんなことをするのですか？以前設定した目標は何でしたか?この目標はまだ正しいでしょうか?
• この件はどの段階ですか？また、現時点での主な問題は何ですか？
• この問題の解決策は何ですか?何を最初に行うべきで、何を後で行うべきでしょうか?

CEO として、ビジネスをどう見ているかによって、さまざまな戦略的な方向性や行動が決まります。

張一鳴氏がToutiaoを創設したとき、彼は基本的にそれをニュースクライアントではなくコンテンツ製品として考えていた。このポジショニングの違いは、コンテンツのソース、配信モデル、ビジネスモデル、組織構造の違いをもたらし、最終的には国内のニュースクライアントの動向の変化につながります。

私たちは常に、Toutiao の優れた点と劣る点、他のニュース クライアントとの違いなどを分析していますが、これらは特定の指標にすぎず、結果から推測したものにすぎないため、これらについて議論してもあまり意味がありません。

鍵となるのは、創設者である張一鳴氏がこの製品をどのように見ているか、それが本質的に何であるか、そしてどのように定義されるべきかということです。

この事件は計画とどのような関係があるのでしょうか?

なぜなら、思考し、認知的判断を下すことは、計画の最初のステップであり、計画の一部だからです。したがって、計画は、CEO が特定の戦いに無意識に身を投じるのではなく、考えるための一定量の時間を確保するよう促し、場合によっては強制することになります。

さらに、考えた後は実行しなければいけないので、計画やプログラムが形成され、考えることから実行することへのループが閉じられます。

02 計画とは単なる方向性であり、継続的な修正と反復である

CEO の事業計画は最新の知識に基づいています。ビジネスが発展するにつれて、認知度は向上し、計画は確実に変化します。

変更が必要な場合、他の役員や従業員から毎日考えが変わると非難されることを心配する必要はありません。

多くの企業では「変化を受け入れる」という文化があり、その理由は次のとおりです。彼らはそれを受け入れる以外に選択肢がない。生き残りたいのであれば、競争に適応することが必須です。

物語を語りましょう。

ウーマートグループの創設者である張文忠氏は、毎日朝会を行っています。ある日の会議で、彼は構造が調整されたが、事前の連絡はなかったと述べた。突然だと思う人もいるかもしれないが、これは受け入れなければならないことだ。自分がどこにいるのか、誰に報告するのか、公式の地位がどのくらい高いのかではなく、自分がどんな価値をもたらすことができるのかに焦点を当てるべきです。

Wumart のような伝統的な小売企業はいずれも効率性と変化を追求しており、他の業界もさらに学ぶ必要があります。

物事は変化するのだから、なぜ計画を立てる必要があるのでしょうか?

なぜなら、企業は前進する過程で方向性を示すガイダンスも必要とし、企業が行う具体的な事柄も北極星の目標によって細分化される必要があるからです。

ビジネスを経営することは戦争を戦うことに似ています。状況を観察し、戦闘に対応し、同時にチームを調整する必要があります。すべての要素が動的に進行しています。条件が決まった後にしか決断や行動を起こすことは不可能です。それは不可能だ。

計画、実行、実行、修正、反復についても同様に進めていきます。

03 長期計画と現在計画

計画を立てるには考える必要があるとよく言われますが、何を考えればよいのでしょうか?具体的な質問があります:

このビジネスの最終結果がどうなるか考えてみましょう。あるいは、このビジネスは 1 年後にはどうなると思いますか。

CEO として、この問題について考える時間と労力を費やす必要があります。この結論があって初めて、現在の具体的な計画を導き、何をすべきか、何をすべきでないか決定することができます。

この問題を明確に検討し、実行レベルまで細分化すると、戦略計画が浮かび上がります。

しかし、ただ計画を立てるだけではいけません。具体的な計画がなければ、会社は宙に浮いた状態となり、さまざまな事業が互いに争って領土を侵食し、リソースを浪費することになります。

計画は何ですか？経験は2つあります。

1) サイクルを1～3か月に短縮する

数万人規模の計画であれば、実行コストを考慮すると2～3か月の作業計画でも対応可能です。

具体的な例としては、過去数年間、2 か月ごとの OKR、つまり 2 か月サイクルを採用してきた ByteDance が挙げられます。最近は3ヶ月周期に変わりましたが、すべて正常範囲内です。やはり規模が大きく、外部環境も数年前ほど急激に変化していない。

会社に数十人または数百人の従業員がいる場合は、1〜2か月に短縮することもできます。

特にスタートアップ企業にとって、ビジネスは石を手探りで一歩ずつ進みながら川を渡る段階にあります。今週行われたことは来週の計画の指針となる可能性があり、頻繁な調整が必要になります。また、人員規模も小さく、組織も複雑ではないため、計画策定や実行にかかるコストもそれほど高くありません。

2) 計画を立てることよりもさらに重要な見直しに注意を払う

私たちの実行アクションのほとんどは均質であり、月に 1 回の大規模なプロモーションなど、固定サイクルもあります。

したがって、レビューの累積価値は指数関数的になります。

チームは常にミスを犯しながら最適化を続けています。プロセスがきちんと整理され、従業員の異動がそれほど大きくなく、適切なレビューが行われていれば、状況は確実に良くなっていき、会社にとっても方法論や知識構造が蓄積され、大きな資産となります。

レビューを重視するにはどうすればいいですか?

CEOとして、あなたはそれに注意を払わなければなりません。上司が注意を払った場合にのみ、部下はそれにさらに投資するでしょう。

たとえば、あらゆるレベルのリーダーは会議の企画に時間を費やし、データ部門の同僚は分析に多くの時間を費やし、研究開発部門は検討と要約に時間を費やすことになります。

過去を振り返ることは、企業の組織文化の問題でもあります。こうした問題は上から下までアプローチする必要があり、過去を振り返る具体的な方法は難しくありません。

04 戦いに勝つには、従業員の自信と熱意が必要

10 年以上前の BAT やその後の TMD など、あらゆる段階で急成長している企業が存在します。これらの企業は常に戦いに勝ち続け、優秀な人材が絶えず入社し、従業員の士気も非常に高いことがわかります。

戦いに勝つ→優秀な人材が入社→社員の士気が高まる→会社が急成長→戦いに勝つ…

ある論理からすると、これはポジティブなサイクルであり、私たち全員が見たいと思うサイクルです。それどころか、それは負のサイクルです。

これまで様々な企業を訪問してきましたが、正直、職場を歩くだけでも、良い循環なのか悪い循環なのかを実感できます。この気持ちは、その会社の現状とも合致します。

したがって、CEO として、会社と従業員を勝利に導き、この好循環を促進しなければなりません。

戦いに勝つのは難しいですか？それは難しいでしょうね。しかし、CEO としては、ルールを設定できるため、このゲームをプレイすることには利点があります。たとえば、どの戦いを戦うか、結果をどのように判断するか、プロセスをどのように管理するか、結果に対してどのように報酬を与えるか、または罰するかなどです。

私がスタートアップにいたころ、同じような「戦い」を経験しました。

実行前に、この問題に1か月間熱心に取り組み続ける限り、良い結果と勝利が得られると確信できます。そのため、私たちはプロセス中に継続的に詳細な管理を行い、チームと頻繁にコミュニケーションを取り、励まし合い、毎週のまとめとレビューを行い、最終的に全員に満足のいく報酬を与えました。

この「戦い」に勝利すると、チームはより団結し、会社、事業、そして上司に対する信頼が高まります。

従業員の自信と熱意を守るための理論的裏付けもあります。

『フォッグ行動モデル』という本では、中心となる考え方は B=MAP です。しかし、この視点の裏には、著者のBJフォッグが繰り返し主観的イニシアチブの役割を強調している。

たとえば、自分に能力がないのではなく、自分のやり方が間違っていると考えてください。物事を行う際の敷居を下げたり、ステップを細分化したりといったことが、あなたの熱意を慎重に守るための方法です。なぜなら、自信と熱意を維持することは、物事を成し遂げるための前提条件だからです。

以上が、私が日々のコンサルティング業務で感じていることです。お役に立てれば幸いです。

著者: ハン・シュー

出典：WeChat公式アカウント「Operation Dog Work Diary（ID：yunyingriji）」