0から1までの新しいペットブランドの開発を説明する2つのモデル

ペット消費市場が拡大し続ける中、新たなペットブランドの市場もまだ存在しています。この記事では、戦略モデルと 3C 戦略三角形モデルという 2 つのモデルを使用して、新しいブランドが何をすべきかを説明しています。この戦略の適用はペット業界だけでなく、他の業界にも適しています。ブランドマーケティングに興味のある方はぜひ読んでみてください。

以前、美容に関する洞察についての記事を書いたのですが、手作りのキャットフードを作っている友人から、「新しいペットブランドは何をすべきか？」という質問を受けました。

ペット市場に関する私の現在の大まかな理解に基づくと、マース、ネスレ、ピュリナ、コルゲート・パーモリーブなどの外国ブランドが認知度を高めている一方で、国内ブランドは消費者の完全な信頼を獲得できていないように思われます。

また、かつて海外ペットブランドのOEM製品を生産していた関連メーカーは、古くからブランド認知度がありました。彼らは、チャイナ・ペットフーズやペトコなど、国内ブランドの中でも大手企業となっている。

その結果、新しいペットブランドは市場参入、チャネル構築、ユーザー管理において困難に直面します。

幸いなことに、ペット業界は徐々に成長の限界が近づいている業界です。中国ペット産業白書によると、わが国のペット消費市場規模は2021年に2,490億元に達し、そのうちペットフード消費支出は51.50%を占めた。

さらに、業界内部の人間、外部の人間を問わず、人々は無意識のうちにペットを母子産業と比較します。ペットを育てるのは子供を育てるのに似ています。小紅書や抖音などのプラットフォーム上の検索データから判断すると、ペットは次世代の母子ケアのトレンドとなっている。

乳児用栄養製品を製造するバイオスタイム・グループが、米国のペット栄養製品会社ソリッド・ゴールドを買収するなど、資本関係のケースもある。

すべての兆候は、ここにチャンスがあることを示しています。新しいペットブランドは何をすべきでしょうか?

01 新規参入者の競争戦略は常に差別化を優先する

まず戦略モデルについてお話しします。

1980年にマイケル・ポーターは『競争戦略』を出版しました。この本では、将来の世代に影響を与えた 3 つの競争戦略、つまり総合コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、ターゲット集中戦略について説明しています。

消費財企業や小売企業にとって、市場競争において適切な競争戦略を選択することは非常に重要です。曽清軍教授が編集した書籍「小売業」では、経験から利益の変化の少なくとも50％は戦略的な選択に依存することが述べられています。

その中でも、大手企業は基本的に総合コストリーダーシップ戦略を採用しています。彼らは成熟した産業チェーンとチャネルシステムを有しており、限界費用の削減を実現しています。

火星を例に挙げましょう。この会社は、世界中のペットの猫と犬の 3 分の 1 にペットフードを提供しているだけでなく、M&Ms、リグレー、ダヴ、スニッカーズなど、多くの有名ブランドも所有しています。

マースは産業チェーン全体を俯瞰できるため、市場をより良くコントロールし、不要なコスト損失を減らし、全体的なコストリーダーシップを実現できると言えます。

したがって、新しいブランドがそのようなコスト管理から目立ちたいのであれば、差別化されたものを提供する必要があります。言い換えれば、外国の指導者も国内の指導者もやっていないことを実行するのです。

差別化をどうやって見つけるか？

あるいは、製品カテゴリーの違い:どちらもキャットフードを製造していますが、私の友人は手作りのキャットフードを選びました。

あるいはシナリオの違い：大手企業は通常、大衆の日常的な消費シナリオに焦点を当てているので、猫カフェやオフラインのペット交換会に行くことはできますか？

または価格差:ここでは、実際には価格帯内で空きを見つけることが目的です。外資は基本的に高級品に特化していますが、国産品は基本的に低価格品に特化しています。それで、中間の価格帯をつかむことはできますか?

02 ハイテク分野で自分の強みを見つける

差別化の方向性を決定した後、新しいブランドが行う必要があるのは、単一のポイントを突破し、飽和攻撃を開始することです。

どの企業でもリソースは限られています。最も核心かつ重要な戦略方向が決定したら、すべての精鋭部隊と資源を動員して飽和攻撃を行い、一点に集中してまずその点を突破しなければなりません。

これは、従来の小売消費者企業の見解とは相反するかもしれません。昔は誰もが樽の隙間を埋めることを考えていました。ペット用品小売業界では、一般的にベンチマークとなる企業を探し、その製品ライン、チャネルレイアウト、ブランド運営などを調べ、それを学んでフォローします。

あらゆる面での欠点が補われれば、大手との差はそれほど大きくならないだろう。

しかし現在では、チャネル、通信、その他さまざまなものがすべてオンライン化され、サプライチェーンも社会的分業を実行するための軽量モデルを採用しています。短期間で速い競争の中で早く勝ち上がりたいなら、自分の輝ける点を素早く見つけ、それを継続的に強化してトップにならなければなりません。

例えば、近年登場したいくつかの新興ブランドの中で、高野家はプロバイオティクス穀物を最初に普及させたブランドであり、ビリキやクレイジーパピーも自社工場を持っていることを宣伝している。

ペット業界が活況を呈している中、新しいブランドはメニューをどのように選んでいるのでしょうか?この点に関して、私はずっと、何年も前の江小白と老涛の「大きい、小さい、ハイテク」という論理を賞賛してきました。

まず、大きいということは市場規模が大きいことを意味します。

大規模な業界で事業を営むことによってのみ、天井にぶつかることを避けることができます。プロバイオティクス穀物を選択する前に、Gao Ye 氏の家族は、このカテゴリーの発展の見通しと、現在の市場能力が会社の発展を支えることができるかどうかを必ず検討します。

同様に、自社工場や透明工場などを持っていると主張するブランドも、これが将来トレンドになるかどうかを考える必要があります。

かつて人気だったフルーツワイン業界を振り返ってみると、一部のブランドリーダーが、中国の産業チェーンは成熟しすぎているので、わざわざ自社工場を建設する手間をかける必要があるのか​​と率直に述べていることに気づくだろう。その資金をOEMの品質管理を行う工場の建設に使う方が効率的でしょう。

トレンドに対する洞察力はすべて上司にかかっています。

第二に、小さいということはエントリーポイントが小さいことを意味します。

すべての市場は非常に大きく、カテゴリも非常に大きいですが、すべての市場カテゴリとすべての消費シナリオを細分化する必要があるわけではありません。

ブランドは非常に小さな市場の隙間を探します。キャットフードは大きな市場だが、Gaoyejiaはプロバイオティクスから始めることで、開発の初期段階で従来の市場により急速に浸透することができるだろう。

カテゴリーだけではありません。マーケティングの面では、Crazy Puppy はかつて WeChat 公式アカウントを通じて大きな成長を達成しました。チャネルとしては、以前ペットフードブランドと接点があり、猫カフェのオーナーのプロモーションで人気が出ました。

3番目に、高いということは効率が高いことを意味します。

私たちは、生産サプライチェーン、製品開発、ブランドコミュニケーション、チャネルにおいて、より高い効率を生み出す方法を研究しています。つまり、比較的効率の高い突破口を見つけるということです。

例えば、ユーザーが「低温焼成、雑穀0、肉粉0」といったセールスポイントを徐々に気にしなくなった後、新鮮な食材に対する市場の需要がより顕著になりました。現在、「新鮮調理」というコンセプトと新鮮なペットフードに焦点を当てた「Xiaopei Pet」というブランドがあります。

別の視点から見ると、ペット業界に特化した効率的な倉庫・物流サプライヤーになるチャンスもあるのでしょうか?

4 番目に、新しいというのは、新しい製品と新しい技術を意味します。

これは非常に簡単です。バーリッジ社が建設した中国初、アジア唯一のテトラ・リカルトウェットフード生産ラインは、新技術の代表例です。さらに、ほとんどのペットフードは、初期の蒸し焼きや膨らませる調理法から、近年ますます使用されるようになったフリーズドライ技術へと進化しています。

最も予想していなかったのは、AI技術を使って「猫の顔認識」を実現するスマート猫ベッドが登場したことだ。

03. ビジネスの自由度を測定し、戦略計画ユニットを検証する

単一の差別化ポイントを選択します。つまり、業界では一般的ではない戦略計画ユニットを見つけます。

戦略計画ユニットとは何ですか?私の個人的な理解では、それはあなたの会社がビジネスを行う上での基本的なポイントとして考えることができます。

たとえば、戦略企画単位を手作りキャットフードに設定した場合、主にこの製品を中心に多様なデザインを作成することになります。しかし、戦略計画ユニットが手動で定義されている場合はどうなるでしょうか?その後、彼の主な仕事は職人技を磨くことであり、その後、キャットフード、ドッグフード、さらにはいくつかの物資も作ることができます。

戦略計画ユニットは小さすぎてはならず、そうでないと市場に受け入れられなくなります。また、大きすぎると、広範囲に広がりすぎてしまう傾向にあります。

では、戦略計画ユニットの規模をどのように決定するのでしょうか?

実際、規模は相対的なものであり、その相対的な基準は企業の最も貴重なリソースである「自由」から来ています。選択した戦略計画ユニットがビジネスの自由度に完全に一致する場合、それが最も適切なユニットです。

これを理解するのに役立つ典型的なトラクターの事例が Baidu にあります。

機械会社が戦略計画部門を農業用トラクターと定義した場合、その戦略は実際にはあまり役に立ちません。

戦略ユニットが会社内で低レベルにあるため、まず、農家やその他のユーザーグループ以外の製品用途を考慮することができません。第二に、海洋、自動車、建設機械や設備の専門メーカーと取引するだけでは不十分です。これらのメーカーは、ほぼいつでも境界条件付きの新製品セットを携えて農業用トラクター市場に参入できるからです。

この場合、十分に広い見通しと十分な戦略的自由度があるため、戦略ユニットとしては、農業用トラクターに不可欠な小型ディーゼルエンジンの方が良い選択となるかもしれません。

04 単一店舗の躍進の究極の目標は、実際にはコスト構造を再構築することです

差別化ポイントを 1 つ見つけ、飽和攻撃を開始して突破口を開きます。ポーターはこれをターゲット集中戦略と呼んでいます。

攻撃の彩度を下げるにはどうすればいいですか?最も基本的な製品とサービスを提供する必要があります。現在のペット業界には製品の問題が多すぎます。中には土やおがくずを使ってドッグフードを作る人もおり、国産ブランドに対するユーザーの反感は完全に深まった。

したがって、ペットの同僚の皆さん、決して他人に良い製品を作るように強制されないようにしてください。これが最も基本的なことです。

キャリアを築きたいなら、あなたの製品は良くなければなりません。良い製品がなければ、本当の決勝に進むことすらできません。

同レベルの優秀な企業が多すぎるため、良い製品を持つ多くの企業が決勝に進出しても優勝できない可能性があります。したがって、もう基本について心配する必要はありません。自分の能力を最大限に発揮してアンカーすることに集中してください。

製品やサービスが承認されて初めて、マーケティングやチャネルなど、企業に特に大きな影響を与える他の事柄について話すことができます。

30年間消費財のマーケティングに携わってきたフォーカスメディアの社長、江南春氏は、消費財業界全体が本質に立ち返る必要があるという自身の経験を共有し、それは「深い流通」と「心をつかむ」という8つの言葉に要約できると述べた。

どうやってやるんですか？それはブランドの論理に戻ります。市場分析を実施し、ターゲット市場を選択し、ポジショニングを行い、最後にクリエイティブなコンテンツと新しいメディア チャネルを考え出します...

しかし、私が聞きたいのは、これらすべてを行う究極の目的は何なのかということです。それは差別化戦略に役立つのか、それとも単一店舗突破のターゲット集中戦略に役立つのか?

最終的な目標は、現在の業界のコスト構造を再構築し、もともと総コストでリーダーシップを発揮していた大手企業が、新しい主流のコスト構造の下ではもはや総コストのリーダーシップを獲得できなくなることだと私は考えています。

このように、このロジックでは総コストが先行し、新たな巨人になることができます。

コストは主に固定費と変動費で構成されます。固定費の低い企業は不況時に低価格を提供できますが、固定費の高い企業は当然それができません。

これが本当の価格戦争の論理です。低コストを利用して低価格で輸出し、市場を獲得します。

しかし現在、ペット業界の価格競争は、この論理に基づくものではなく、特に過去数年間ひどい状況だったオフライン店舗形式での資本の燃焼に基づくものとなっています。

では、新しいブランドは何をすべきでしょうか?変動費におけるこのような固定費の障壁を攻撃します。

たとえばマーケティング。大手企業がユーザーに影響を与えるために多額の資金を費やし、KOL や従来の屋外広告を掲載すると、市場の状況が好調か不調かに関係なく、マーケティングのメリットは常にわずかに減少することがわかります。

その結果、多くのブランドはマーケティング戦略の継続的な最適化とマーケティング効率の向上に限界を感じています。

市場を最適化するという別の道もあります。簡単な例を挙げると、業界の大手企業がすべて内向きのマーケティングに取り組んでいる場合、企業収益の一部は必然的にこれらの追加コストによって消費されることになります。

新興ブランドがそれに追随するのは明らかに賢明ではない。現時点では、市場から始めて変動費の突破口を見つける必要があります。たとえば、ディーラーに変動インセンティブメカニズムを与えることで、ディーラーが追加の収益を得て製品の販売規模を拡大できるようにすることができます。

巨人はこれができないのか？理論的にはそうです。しかし、経験上、成熟した市場における大手企業と流通チャネル間の競争は比較的安定しており、そのような追加利益が得られることはめったにありません。

このようにして、新規参入企業は変動費に取り組むことで、大企業の固定費の優位性に挑戦することができます。

変動費と固定費の間の利益の仕組みを多角的に探ることができれば、業界全体のコスト構造を再構築できると考えています。

消費財業界全体を振り返ると、ワハハの配送前払いの共同販売モデルとホンリンのC2Mビジネスモデルは、実際に元のコスト構造を再構築しました。

05 結論

うっかり4,000語以上書いてしまいましたが、まとめるとポイントは3つです。

まず、新しいブランドは差別化を活用して単一の集中目標を見つけ、その後、全体的なコストリーダーシップに向かって進む必要があります。

マイケル・ポーターが提唱した総合コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、ターゲット集中戦略は、それぞれ別個の戦略モデルではありません。実際、これらを一緒に使用する必要があります。

第二に、戦略実践プロセス全体を通じて、私たちが最も考慮するのは、競合他社、市場、そして企業自身の運営の自由です。

見覚えがありますか?これは実は、日本の戦略研究の第一人者である大前研一氏が提唱したもうひとつのモデル、 「3C戦略三角形モデル」です。

持続的な競争優位性は、企業、顧客、競合他社が同じ戦略に統合された場合にのみ実現可能です。

第三に、上記は確かにナンセンスです。マイケル・ポーター＋大前研一の理論はペット業界だけでなく、どんな業界でも活用できるからです。

その上。

著者: 黄暁軍;公式アカウント：Jingyan Brand Lab（ID：JingyanLab）