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コストコは月間売上成長率がマイナスになったことは一度もなく、店舗あたりの平均売上は1億500万ドルです。これらはすべてコストコが起こした奇跡です。そのため、「ウォルマートが恐れる唯一のライバル」と呼ばれています。
小売企業は粗利益率を14%に制限していますか? 小売業は4,000点以下の商品を販売することしかできないのですか? 消費者は店内に入って商品を購入する前に支払いをしなければなりませんか? コストコが登場する前は、こうした疑問を抱く人は誰でも笑われました。そんなことをするのは愚か者だけだったのです。しかし、コストコのCEOジム・シンジリ氏はそれを実行した。コストコが拡大を続け、小売業界の伝説となったのは、まさにその型破りなビジネス哲学のおかげなのです。 コストコの起源 2006年現在、コストコは創業23年目を迎えていますが、中国人にとってはまだあまり馴染みがありません。世界中に488店舗を展開するこの会社は、中国本土にはまだ進出していません。同社が富裕層ハンターと呼ばれる理由は、独自のグローバル倉庫販売モデルを持っているからです。しかし、このモデルはオリジナルではなく、30年以上前に米国小売業界で強力な価格会員制ストアだったプライスi8クラブから派生したものです。コストコの現CEOジムは、マットレスローダーから本店のマネージャーに成長し、20年近くこのクラブで働きました。 プライスクラブでのジムの仕事は大変で複雑でしたが、彼は上司のソル・プライスから多くのことを学び、それは後に例外なくコストコに引き継がれました。プライスは小売業界について型破りな考え方を持っています。プライスの会員制店舗では、広告は出さず、最も人気のあるクレジットカードは受け付けず、会員だけが入店して買い物をすることができます。 ジムの本来の販売哲学を最も大きく覆したのは、プライスが利益を厳しく制限し、消費者から1ペニーでも多く受け取ることを拒否したことだった。 プライスの影響を受けて、ジムも小売業界の達人となった。「適切な時期、適切な品質、適切な場所、適切な価格」は小売業界における最も基本的かつ最も退屈な原則だが、ジムの手によってそれは見事に実現された。最終的に、1983 年にジムはプライス クラブを辞任し、ジェフ ブロトマン (コストコの現会長) と提携してコストコを設立しました。 興味深いエピソードの一つは、ジムがプライスに、プライス・クラブの競合相手になるかもしれない倉庫販売クラブを設立する計画もあると話したとき、プライスはそれを真剣に受け止めなかったことです。しかしプライス氏はすぐに、自分が訓練した従業員たちが自分の最も強力な競争相手になっていることに気づいた。 10年後の1993年、プライスクラブとコストコが合併しました。 コストコは世界中で目覚ましい成果を上げています。設立以来、店舗の月間売上がマイナスになったことは一度もありません。現在、米国で第 4 位、世界の小売業者の中で第 7 位にランクされています。2005 年には、世界中の 488 店舗の総売上高は 590 億米ドルで、フォーチュン グローバル 500 企業の中で 28 位にランクされています。 ウォルマートやターゲットなど、安さを追求するライバル企業と異なり、コストコはさまざまな品質の商品を販売しており、顧客は5万ドルのダイヤモンドの指輪と64オンスの巨大なマヨネーズ容器の両方をカートに入れていることもある。現在、コストコには全世界で約4,800万人の会員がいる。これらの会員はコストコに「奴隷」のように忠実であるだけでなく（UBSによると、コストコ会員は平均して年間22回店舗に買い物に行く）、1回あたりの消費量も意外に多い。 会員制倉庫型店舗の中で、コストコは常にトップの地位を維持してきました。 2006年までにウォルマートのサムズクラブより82店舗少ない店舗数であったにもかかわらず、コストコの売上高はライバルより200億ドル多かった。 2003年の売上データによれば、コストコの1店舗あたりの平均売上は1億500万ドル（米国国内店舗の平均は1億1200万ドル）で、ウォルマートのサムズクラブ（5890万ドル）のほぼ2倍だった。さらに重要なのは、コストコの単一店舗の平均売上成長率が6%であるのに対し、サムズクラブは2.2%であることだ。 こうした理由から、米国ではコストコは常に「ウォルマートが恐れる唯一の企業」とみなされ、全米顧客満足度指数で上位にランクされ、全米ディスカウントマーチャント（DM）の年間賞を何度も受賞しています。 これらすべては、コストコが正しいビジネスポリシーを持っていることを証明しています。 前述の通り、コストコには会員制度があり、消費者は会員になった後にのみ店内に入って買い物をすることができます。コストコの会員になるには、年会費として55ドル（一般会員）または100ドル（ゴールドカード会員）を支払う必要がある（2006年だけで、コストコの会員費収入は11億ドルに達した）。同時に、コストコ会員の3分の1以上は年間世帯収入が7万5000ドル以上で、真の中流階級である。彼らのコストコでの年間平均支出は1万ドルから2万ドルであり、これがコストコの業績が高水準を維持している理由である。 しかし、これらの賢くて裕福な人々がコストコに夢中になるのはなぜでしょうか?すべてはコストコのビジネスモデルの観点から分析する必要があります。 利益が薄い まず、コストコは原価加算方式で価格を設定し、自社の利益を制限しています。粗利益は14％を超えることは許されず、税引前利益は3％です。実際、利益は少ないが回転率は速いというのが Haoshaoduo が利益を上げている仕組みであり、下の表からもそれがわかります。 企業 1平方フィート当たりの年間売上高（ドル） ターゲット 307 ノードストローム 369 ホームデポ 377 ウォルマート* 438 BJ's 445 サムズクラブ* 552 コストコ 918 ベストバイ 941 たとえば、2006 年にコストコはオタワの店舗で月餅の販売を試みました。マカオ産の双黄白蓮の実餡入り月餅4個入りパック（総重量750グラム）がわずか10.49カナダドルで販売され、地元の中国人コミュニティで大騒ぎとなった。入荷した3,000箱の月餅は2日以内に完売した。最高利益率14%で計算すると、この月餅の粗利益はわずか4,406カナダドルで、大した金額ではありません。しかし、もしすべての商品がこのペースで売れたらどうなるでしょうか? さらに、コストコは自社と競合他社との販売価格の差に常に注意を払っています。数年前、コストコは有名ブランドのジーンズを輸入し、百貨店で1本50ドルで販売していました。仕入れ価格がかなり安かったので、コストコはもっと高い価格を設定することもできましたが、最終的にコストコは29.9ドルに価格を設定しました。このジーンズが市場でどれほど人気があったかは想像がつくでしょう。特筆すべきは、ウォーターフォードやカルバン・クラインなどの高級ブランドにとって、値引きは効果的なマーケティング戦略ではないが、コストコは依然として独自の方法でこれらの製品を販売することに固執し、合法的にこれらの高級製品を割引販売のグレーゾーンに引き込もうとしていることだ。 そのため、毎週末の朝には、新車に乗ったコストコ会員が各地から集まり、開店を待つという壮観な光景が見られます。 「人々はバーゲン品を買うのが好きで、それを逃したら神は彼らを許さないだろうから。」コストコは節約のために、低い利益率を維持するためにコストを削減しなければならない。そのため、会社の管理費にしても、広告宣伝費にしても、コストコは非常に経済的です。しかし、最も重要な節約は非効率的な作業の削減から生まれます。 たとえば、在庫単位の削減などです。コストコ店舗には約 3,800 ～ 40,000 の SKU があり、一般的なスーパーマーケットには 30,000、デパートには 40,000 ～ 60,000 の SKU があります。コストコでは在庫ユニットが少ないため、顧客は各ユニット内でより価値の高い商品を探すのに多くの時間を費やすことができ、棚スペースの効率化、回転率の向上、在庫管理コストの削減につながります。 大量購入して不要な付属品を省くことで、コストコはサプライヤーとの交渉で有利になり、これもコストコがコストを節約するもう 1 つの方法です。たとえば、コストコがサーモンを販売していた頃は、皮、腹、脂身を含めて1切れ5.59ドルで販売しており、1週間の売上は30万ドルに達することもありました。その後、コストコはサプライヤーと協力して魚の皮、脂肪、骨を取り除き、大量に仕入れることで、魚一匹あたりの販売価格を下げた。その後、コストコはサーモンを生産地の漁場から直接購入することで、価格を1匹あたり4.79ドルに引き下げ、売上高は100万ドル以上に急増した。 コストコのその他の節約は、広告予算の削減と部門の合理化によるものでした。コストコには広報担当者がおらず、広告も出さず、年次報告書には写真も掲載されず、プレスリリースも事実を記した紙切れだけの場合が多い。マーケティング面では、口コミとダイレクトマーケティングが主な手法として使われています。 さらに、効率性を高め、不必要な無駄を避けるために、コストコはハイテクの活用を重視しています。 2003年、コストコは「クイックレシート」インテリジェント倉庫システムを導入し、乾物受領と保管のスピードが大幅に向上し、労力を大幅に節約しました。コストを節約し、コンピューターを最良の状態に保つために、コストコで使用されるコンピューターの追加構成はすべてキャンセルされました。 低コストの運営により、コストコは利益率が低いにもかかわらず良好な財務収益を維持でき、成長率は長年にわたり約 10% を維持しています。 節約という基本原則の下、コストコは購入する商品の選択に非常に慎重です。 コストコのマーチャンダイジング戦略は、量よりも充実を追求することです。その商品には、食品、家庭用品、衣料品、健康製品、ペット用品、電化製品、家具、スポーツ用品、書籍などが含まれますが、その種類は合理化されています。その原則は、同時に販売する商品は 4,000 種類だけであり、これは一般的なスーパーマーケットの 40,000 種類の商品やウォルマートの 120,000 種類の商品と比べると本当にわずかな量です。さらに、これら 4,000 種類の製品のうち、顧客が店舗で同時に見つけることができるのは通常約 3,000 種類のみです。残りの 1,000 種類の製品は主に季節商品または新製品であり、数量は常に変化しています。 この戦略を通じて、コストコは消費者に「次回同じ商品を見つけられないかもしれないので、何かを見つけたらすぐに買うのが最善だ」ということを明確に伝えたいと考えている。 しかし、商品の種類を制限するというこの慣行は顧客の購入に影響を与えると考える人もいます。たとえば、すべての顧客が鎮痛剤の大きなパッケージを好むわけではありません。しかし、HaoShiDuoの原則は、利益の少ない付加価値の顧客を獲得したい場合、完璧さを求めて膨大な管理コストを負担するよりも、むしろ諦めることです。なぜなら、高い在庫回転率は市場競争に勝つための魔法の武器であり、「損得がある」からです。 効率的な在庫回転率を維持するためには、品種の選択が最も重要です。 コストコが選ぶ商品のほとんどは有名ブランドで、品質、評判、アフターサービスが保証されています。また、ある程度の市場人気があり、一般的に商品のパッケージは他の小売店の商品よりも大きいです。こうすることで得られるメリットは、消費者が単価を比較すると、ここの商品の単価が他の場所の同じ商品の2/3以下であることがわかり、パッケージが大きくても購入するようになることです。同時に、販売量が多いため、コストコはメーカーと価格交渉しやすくなり、より良い割引を得て消費者に還元しやすくなります。 コストコは、有名ブランドを展開する一方で、新商品も適切かつ慎重に導入し、自社ブランド「カークランド シグネチャー」を立ち上げる予定だ。コストコの自社ブランドは自社で開発・生産しているわけではなく、各分野の一流企業と提携してOEM生産を行い、自社のラベルを貼っています。流通コストがかからないため、同じ品質の商品でもブランド品に比べて価格がずっと安くなります。 コストコでは、商品の陳列も効率的な分類の原則に厳密に従っています。実際、コストコのほぼすべての店舗では、テレビが常に入り口に設置されるなど、同じ展示ルールに従っています。 イノベーション コストコは他の小売業者と比べて多くの点で異なりますが、競合他社から学んでいないわけではありません。ホールフーズからは、消費者が何も買わずに店を出ないようにする方法を学びました。ストア・レイノルズからは、生鮮食品の保管と管理について多くのことを学びました。ターゲットからは、常に高い基準を追求し、決して飽きないことを学びました。 学びはコストコに活気を与えます。店舗内に生鮮食品のベーキングサービス、ガソリンスタンド、1時間で検査ができる光写真ラボ、薬局を設置するなどのアイデアはすべて、経営陣と従業員の創造性から生まれました。さらに、コストコの重要なイノベーションの 1 つは、コストコの会員サービス プログラムに金融や不動産などを導入することで、会員満足度を向上させることです。 言及しなければならないもう一つの革新は、コストコが 1998 年に独自のオンライン ショッピング ウェブサイト「Costco.com」を立ち上げ、2002 年に収益を上げるようになったことです。ショッピング ウェブサイトの立ち上げにより、コストコの革新的なイメージが強化され、新しいマーケティング チャネルが開拓され、コストコの小売店にさらに多くの消費者が引き寄せられ、3 つの目標が一挙に達成されました。 こうした継続的な自己改善と「顧客が一度に 5 セント、1 セントずつ節約できるように支援する」という原則により、コストコは高い顧客ロイヤルティを獲得し、顧客は喜んで高額の会費を支払って会員になるのです。実際、コストコの会員リピート申込率は非常に高く、84.5%に達します。一般会員の再申込率は97％にも達しました。 より多くの会員をゴールドカード会員に引き付けるために、コストコは「お得な価格」や「無料トライアル」などの戦略を採用してきました。コストコのゴールド カード会員は、自動車保険や住宅保険、住宅ローン サービス、不動産サービス、長距離電話サービス、請求書やフォームの印刷、クレジット処理、健康保険など、さまざまなサービスを受けることができます。一般会員がプレミアム会員になりたい場合、コストコでは最終決定を下す前に一定期間サービスを試す機会を設けています。 会費はコストコと会員の間の約束であるため、会員がお金に見合った価値を得ていると感じられるよう、コストコは常に高品質の商品に最高の価値を与え、顧客ロイヤルティに対してほとんど狂気じみたコミットメントを示しています。たとえば、1.50 ドルのホットドッグとソーダの原則は 23 年間変わっていません。 コストコは会員との関係も非常に重視しています。顧客からの苦情や提案はすべて記録され、適時に解決され、販売戦略の策定にも役立てられています。 チームワークが勝利を収めます。コストコの成功は優秀な従業員チームと切り離せないものであることは認めざるを得ませんが、コストコのおかげでコストコの従業員も小売業界で高く評価されています。 外から見ると、コストコは「小売業界で最も高い時給を支払い、最高の福利厚生を提供している」ため、コストコの利益率に深刻な影響を与えることになるが、コストコは高賃金が生産性の向上と従業員の離職率の低下をもたらすと考えている。コストコでは、90日間の試用期間の後、レジ係の時給は7.5ドルから始まり、その後3か月ごとに昇給する。3年後には、レジ係の年収は3万ドル以上、つまり時給15ドル近くに達する。 このようにして、コストコは業界で最も優秀な従業員を獲得し、離職率は小売業界平均（64%）のわずか3分の1で、競合他社よりも高い効率を生み出しています。コストコの従業員は平均13,647ドルの利益を上げたが、サムズクラブの従業員はわずか11,039ドルだった。 さらに、コストコの経営スタイルは非常に柔軟で、従業員の尊重と権限付与に細心の注意を払っています。仕事の過程で、従業員は多くの研修の機会を得ることができ、また、自分で登録できるオンラインコースもあります。さらに、コストコの福利厚生や休暇プランも業界平均よりも充実しています。オフィススペースは、広々とした明るい空間で、装飾も控えめな、ユニークなスタイルで装飾されています。リーダーのオフィスのドアは常に開いており、従業員は議論や報告のために自由に出入りできます。 コストコのように低利益で勝つ企業にとっては、着実な拡大が必須です。 2003 年以前、コストコの投資目標は主に新しい市場を開拓することでした。 2001 年と 2002 年にオープンした 61 店舗のうち 72% は、それまで未開発だった市場にありました。しかしその後、コストコは自社が占めていた市場がまだ飽和状態には程遠いことに気付きました。そのため、2003 年以降、コストコの投資は、すでに開拓された市場をさらに強化するために、より重点的に行われるようになりました。 すでに発展した市場に店舗をオープンする慣行は、実際には補充戦略です。この戦略は、先進市場での物流をより合理的にし、古い店舗のいくつかの欠点を改善することで、より高い顧客満足度を達成することができます。しかし、結局のところ、米国市場は限られています。規模の拡大を実現するために、コストコは国際市場を開拓する必要があります。 2003 年末までに、コストコは米国外の 6 つの市場に 88 店舗を展開しました。 慎重な理由は、コストコが一気に店舗を展開して経営不振に陥ることを避けたいためであり、事実が、この戦略が正しいことを証明している。コストコはカナダ市場を開拓する際、当初は少数のアメリカ人幹部を派遣して経営に当たらせたが、結果は理想的ではなかった。結局、カナダで優秀な経営陣を育成するのに長い時間を費やさなければならなかった。 コストコは、着実な拡大というコンセプトのもと、すでに獲得した市場シェアを強化し、新規オープンした店舗の品質を確保するという素晴らしい成果を上げています。新規オープンした店舗の多くは、同年に1億ドル近くの売上を達成しました。 おそらくコストコは将来、成長の障害に直面するだろうが、同社のジム CEO は次のように語っている。「ボーイングのような偉大な企業でも浮き沈みはある。良い企業は自らを改革し、成長し続けなければならない。コストコがその課題に対処できることを期待している。」 |
