小売企業が2023年に新たな成長を達成するための6つの基礎ロジック

現時点では、市場環境はまだ変化しています。最近、多くの省で新型コロナウイルス感染症の抑制措置がさらに緩和され、人々の生活やビジネス生活は徐々に正常に戻りつつあります。では、パンデミック後の時代に小売業者はどのように新たな成長を達成すべきでしょうか?

近年、マクロ経済は多くの不確実性に直面しています。消費全体のファンダメンタルズは引き続き堅調であるものの、感染症流行の影響で消費の回復は鈍化しており、特に小売業への影響が顕著となっている。

ベイン・アンド・カンパニーはかつて次のようにまとめた。「疫病の発生後、消費者の行動や嗜好の変化が小売業界の競争環境にさらに影響を及ぼし、市場競争環境は激化し、業界の集中が加速し、マシュー効果がより顕著になる可能性がある。」

過去3年間、感染症流行中に急成長したオムニチャネル・プラットフォーム、規模基盤を持つ全国規模の大手小売業者、地理的優位性を持つ地方の小売業者、オフライン店舗に注力する伝統的な小売業者など、各社とも「ヒト・モノ・場所」の3要素を軸にさまざまな改革を試みている様子が見受けられました。

しかし、大規模小売業者が一夜にして変革と変化を成功させることは容易ではありません。諺にもあるように、「大きな船を方向転換するのは難しい」のです。規模が大きくなるほど、変更を調整することが難しくなります。

ベインが大手小売業者を対象に行った調査によると、大手小売業者の中には戦略レベルでの変革の重要性を認識している企業もあるものの、変革実行レベルで「日常業務」をうまくこなしながら「モデル革新」を実行するのは容易ではないことが分かりました。冷静さを失い、決意を失えば、これまでの努力はすべて無駄になってしまいます。

そのため、ベインは小売企業の経営陣に対し、「日常業務」と「モデル革新」の戦略的意義を明確に区別し、企業変革のダイナミックな管理システムを確立し、リズミカルな変化を実行することを推奨しています。

都市や店舗を単位として、アジャイルイノベーションパイロットプロジェクトを実施し、結果を迅速にレビューして反復し、「小規模トライアル、中規模トライアル、大規模トライアル」のイノベーション管理リズムを作成し、成功した後に規模を拡大し、最終的に体系的な変革を形成します。

1. コロナ禍における小売業界の現状と課題

データによると、消費財の全国小売総売上高の平均年間複合成長率は、2020年から2022年まで4.4%（2016年から2019年までは8.9%）となる見込みです。小売業全体の業績は低迷し、大手小売業の業績は引き続き圧迫された。

ベインの調査によると、オフライン小売業を例にとると、 2021年の上位10社のチェーンスーパーマーケットの総営業利益は前年比2％減少し、全体の利益プールは120％減少した。このうち9社の2021年の利益率は前年比で低下傾向にあり、5社が赤字に陥った。 2022年上半期は利益が回復したものの、2019年との差は依然として大きい。

店舗運営の観点から見ると、 2022年上半期の大手10社のチェーンスーパーの店舗数純増数は初めてマイナスとなり、130店舗減少し、1店舗当たりの平均営業利益は2019年以来プラスからマイナスに転じた。これは資本市場の小売企業評価にも反映されており、2022年には大手10社のオフライン小売企業のうち8社の時価総額が2019年に比べて大幅に下落した。

オンライン小売業者の状況も楽観的ではありません。先日終了したダブル11ショッピングフェスティバルでは、主要な電子商取引プラットフォームのいずれもGMV（総流通総額）データを公開しませんでした。一方、オンライン生鮮食品やコミュニティグループ購入などの新しい小売企業は、損益分岐点を達成するために依然として懸命に取り組んでいます。

現在の小売環境においては、店舗の来客数はまだ完全には戻っておらず、宅配事業もまだ十分には実施されておらず、生鮮食品や日用消費財を中心とする伝統的な小売企業は徐々に「不適合」を呈しており、主な問題点は次の3つの側面に集中している。

1. 顧客獲得効率が低い: 周囲の顧客を引き付けるために「場所」に依存する従来のオフラインモデルは効率が悪く、オンライン転換によって深刻な影響を受けます。オンラインで顧客を獲得するコストは高く、MissFreshやShihuituanなどのプレーヤーの撤退は、補助金に資金を費やすことに依存する顧客獲得方法が持続不可能であることを示しています。
2. 製品の均一性: 製品選択モデルと調達チャネルは基本的に同じです。企業が製品面で大きな差別化優位性を形成することは困難です。最終的には、より低い価格設定によってコンバージョンを達成する必要があり、利益は継続的に圧迫されます。
3. 成長のボトルネックに直面：地元の大手小売企業からの挑戦に直面し、伝統的なスーパーマーケット小売大手は、大規模な地域間拡大を通じて地域間の業務効率の優位性を確立することが困難になっています。大きな期待が寄せられている宅配事業・共同購入事業の経済モデルは、客単価や粗利益などの要素に左右され、未だ十分には実現できていない。

2. 小売企業変革のための潜在的なアイデア

ベインは、小売企業が他の企業と差別化する方法を考える際には、2つのレベルから考えることができると考えています。

まず、ビジネスの本質に立ち返り、ビジネスモデルのアップグレードを通じて店舗収益をどのように実現するか。

第二に、リズミカルな変更管理を通じて、日常業務を管理し、同時にイノベーションをモデル化するにはどうすればよいでしょうか。

そこで、ビジネスモデル変革の6つの中核要素と、これらの中核要素の変革を支えるチェンジマネジメントの考え方をまとめました。

小売企業変革のための潜在的なアイデア

コア要素1: 「万人に当てはまる」から「人々をグループに分ける」へ

近隣住民に無差別にサービスを提供しようとするこれまでの試みを変え、コア顧客層を明確に定義し、彼らの好みやニーズを探り、同時に製品、価格、プロモーションの面で差別化された価値提案を統合し、コア顧客のウォレットシェアを増やすよう努めます。

上記の差別化された価値提案を定義する際に、企業は非中核顧客の主要な要求も考慮する必要があります。顧客の期待に完全に応えようとはしていないものの、自社とコア顧客との間の潜在的な相乗効果を活用する必要がある。

中国のスーパーマーケットを例に挙げてみましょう。まず、スーパーマーケットは消費者の属性と消費行動に基づいて、中高所得者、中年、子供がいる若い家族というコア顧客を定義しました。コア顧客の期待を研究することで、絶対的な低価格を追求するのではなく、高品質の製品の提供、店舗のショッピング環境の改善、子供向けのサービス施設の補完などに重点を置くというブランド価値提案が再定義されました。

ベインが大手小売業者を対象に最近実施した消費者調査によると、この新たな価値提案はスーパーマーケットのコア顧客層の満足度を総合的に向上させただけでなく、非コア顧客の重要な期待も考慮に入れ、小売業者の業績向上のための良好な基盤を築いたことが明らかになりました。

コア要素2：「価格マーケティング」から「ブランドロイヤルティの構築」へ

プロモーションや顧客獲得のための出費のサイクルから抜け出し、価格、商品構成、ショッピング体験、会員プログラム、利便性などの面で独自のセールスポイントを形成し、ターゲット消費者のセールスポイントを中心にブランドマーケティング活動を実施することで、消費者とのより広範な長期的関係を確立し、それを貴重な差別化された競争優位性に変え、質の高いコア顧客を店舗に引き付け、彼らの忠誠心と財布のシェアをさらに高めます。

ベインが最近実施した大手小売業者に対する消費者調査でも、ブランドロイヤルティのパフォーマンス（NPS 値）の差の主な理由はもはや価格ではないことが示されました。

特に業績のよい小売業者、つまり NPS 値の高い小売業者の場合、そのターゲット顧客は価格だけを理由にその小売業者を選ぶわけではありません。実際のところ、価格がほぼ唯一の要素です。相対的に言えば、顧客は小売業者の製品の品質、カテゴリ、会員プログラムなどの要素に基づいて選択を行います。

コア要素3：「座りっぱなしの商人」から「移動する商人」へ

小売業者は、さまざまなブランドやサプライヤーの競争的な販売方針や条件に比較的受動的に依存するのではなく、快適な領域から抜け出して、独自の製品防御壁を自発的に構築し、コア顧客層のニーズに基づいて各カテゴリーの位置付けと戦略的役割を明確にする必要があります。これを基に、プライベートブランド製品の開発やサプライヤーとの提携による独占製品の開発に注力し、積極的に新規サプライヤーの開拓（生鮮品の産地からの直接購入、輸入品の独占供給元など）を行い、差別化された製品ポートフォリオを強化します。

たとえばサムを例にとってみましょう。同社は、自社ブランド「メンバーズマーク」を活用し、家族という中流階級の消費者を引き付けるための差別化戦略を展開している。現在、各店舗のSKUの平均約20％が自社ブランドであり、売上の約30％を占めています。同時に、国内サプライヤーと積極的に協力し、中国市場を重視した製品の開発に取り組んでいます。例えば、Member's Markは五方寨の工場と提携して米団子などを開発し、消費者の定着率を高めました。

コア要素4：「カテゴリーマネジメント」思考から「単一製品オペレーション」思考へ

個々の製品の経済効果を細かく計算し、個々の製品の価格設定と販売促進モデルを最適化し、社内に厳格な商品競争と最下位排除のメカニズムを確立し、棚スペースの販売から魅力的な製品の組み合わせの販売へと転換します。同時に、棚全体のパフォーマンスの追跡から個々の製品のパフォーマンスに至るまでの評価方法を改善し、より洗練された管理を実現します。

従来の店舗では 10,000 近くの SKU を扱っていますが、サムズ クラブでは現在、店舗あたり平均 4,000 程度の SKU しか扱っていません。同社は今後も、個々の製品のパフォーマンスと会員のニーズを追跡し、製品構成を常に更新して消費者に新鮮さを与えながら、最適な製品構成を確立していきます。

すべての店舗が倉庫会員モデルの作成に適しているわけではないことを指摘しておく必要がありますが、サムの単一製品運用の考え方は大きな参考価値があります。

コア要素5：「オムニチャネルスローガン」から「オムニチャネルオペレーション」への転換

オンラインとオフラインの運営チームを統合し、商品、割引、アフターサービスに関して消費者に一貫したオムニチャネル消費体験を提供し、シームレスなオンラインとオフラインの消費プロセスと店舗と倉庫の統合を実現し、真の「オムニチャネル小売」を確立します。同時に、より合理的なオムニチャネルの目標を設定し、盲目的にGMVの成長を追求するのではなく、オムニチャネルの収益性を追求する方向に転換します。

Yonghui を例に挙げましょう。 2022年上半期、永輝のオンライン宅配事業における顧客平均支出は83.5元に達し、宅配事業は徐々に実施されようとしています。主に重点都市を選定して最初に取り組むことに依存しています。永輝は既存の店舗を活用して福州に800～1,000平方メートルの前方倉庫を開設し、運営チームを連携させて店舗と倉庫の一体化を実現し、大規模な店舗基盤の利点を活かして規模の経済を生み出し、オンラインユーザーのニーズを満たす7,000～8,000SKUを運営しています。福州での1日の平均注文額は約10万元に達する。

コア要素6: 「規模の拡大」から「相対的な市場シェアによる勝利」へ

従来のターミナル店舗のネットワークレイアウトを段階的に再設定し、主要市場での地域競争優位性（相対的市場シェア）を確立し、収益面でブランドマインドシェアを高め、コスト面でサプライヤーとの交渉力を高め、サプライチェーンの効率を促進し、より大きな業務シナジー効果を実現します。同時に、店舗グループの分類をしっかり行い、店舗の役割（体験店舗、旗艦店、転送倉庫など）を明確にして、地域の多様なニーズに対応します。

2003年、米国のスーパーマーケットチェーンSupervaluと小売卸売業者C&Sが資産を交換した。スーパーバリュはC&Sのフレミングにある中西部の事業を買収し、C&Sはスーパーバリュのニューイングランドの事業を買収した。資産交換を通じて、両社は現地の市場シェアと物流の配送効率を効果的に向上させ、双方に利益のある状況を実現しました。

3. 変革管理： 「伝統的な管理システム」から「動的二本柱の管理システム」へ

前述したように、大手小売業者が変革を成功させるのは困難かつ複雑です。

経営者にとってまずやるべきことは、「日常業務」と「モデル革新」の戦略的意義と評価基準を明確に区別することです。第二に、リズムのある変革管理能力を構築し、都市や店舗でアジャイルイノベーションパイロットプロジェクトを実施し、結果を迅速にレビューして反復し、「小規模試行、中規模試行、大規模試行」のイノベーション管理リズムを作成し、成功した後に規模を拡大し、最終的に体系的な変革を形成します。

企業変革のためのダイナミックな管理システム

市場環境は複雑かつ変化し続けています。最近、多くの省で新型コロナウイルス感染症に対する抑制措置がさらに緩和され、主要なビジネス活動や人々の生活が徐々に正常に戻ると予想されます。

繁栄と賑わいが戻ったとき、小売企業はどのようにして競合他社に対する優位性を確立し、強化できるのでしょうか?ベインは、事前に次の質問について考えることを推奨しています。

• 今回の市場低迷期において、企業戦略、運用能力、サポート体制の面でどのような欠点が露呈したのでしょうか?今後の変革や運用に対応するために、どのような点に注力し、改善していく必要があるのでしょうか。
• 困難な変化の中で、私たちはどのように力を維持し、将来の戦いのためにより多くの「弾薬」を蓄積できるでしょうか。また、どのように業務効率を向上させ、同時に不必要な経費を削減できるでしょうか。
• 将来のビジネスモデルの青写真は何ですか?顧客の流れを取り戻すために、人、物、場所のさまざまな要素をどのようにアップグレードすればよいのでしょうか?
• ビジネスモデル変革のリズムをより良く把握し、日々の業務で好循環を実現するにはどうすればいいのでしょうか。

教えてください。パンデミック後の時代において、小売業界の成長は何に依存すると思いますか?

著者: ハン・ウェイウェン、リウ・ヤン、ヤン・ダクン、ウー・ハオ

出典：WeChatパブリックアカウント「New Retail Business Review（ID：xinlingshou1001）」