ブランドNo.1: 大楊VS東鵬（10,000語）

競争が激しい飲料市場において、ブランドがいかにして多数の競合他社から抜きん出て市場シェアを獲得できるかは、常にビジネス分野の中核的な課題となっています。この記事では、大楊と東鵬という2大ブランドがそれぞれの分野でどのように躍進と成長を遂げたかを、詳細な分析を通じて探ります。

01 大きな窯 1 個 = 氷山 10 個

炭酸飲料は大きな市場ですが、ブランド企業にとっては小さな領域です。

なぜそう言うかというと、我が国の炭酸飲料市場の構造は基本的に安定しているからです。中国の炭酸飲料市場ではコカ・コーラとペプシが80％のシェアを占めており、国内ブランドが進出する余地はほとんど残されていない。

つまり、「2つのコーラ」の外側の狭い空間で生き残ることが、長期的に変わらない基本なのです。ファンダメンタルズのため、地域市場に固執するという基本戦略も決定されています。

例えば、陝西省の冰峰、武漢市の漢口第2工場、ハルビン市の大百里、北京市の北極海などです。これらは防衛戦争の典型的な例です。曽国藩は強固な陣営を築き、愚かな戦いを繰り広げた。まるで誰もが暗黙のうちに、雷婷に向かって一歩も近づかないことに同意しているかのようだった。

さて、内モンゴルのもう一つのソーダブランド「大窯」があります。冰峰、二昌、大百里、北冰洋とは異なる道を歩んできた。

2021年、大窯の年間売上高は約30億元

2022年、大窯の売上高は32億元に達する

32億という数量は何を意味するのでしょうか?

1 大澳 = 10 氷峰 = 3 北極海

02 占有率

ブランドは仮想的な存在ではなく、製品、チャネル、メディアの中に存在します。それは、消費者の製品体験、ブランド評価、口コミの広がりの中に存在します。企業は、製品、チャネル、メディアを通じて潜在的な消費者に影響を与えるツールとしてブランドを使用します。

その中で、製品は基礎となります。なぜなら、口に入るものはあなたを欺くことはないからです。チャンネルは、全エリアの広範囲なカバレッジまたは地域的な浸透を保証します。聞くことは重要ではありませんが、簡単に購入できることが重要です。メディアは報道を目的としており、広告は消費者とチャネルディーラーに表示され、良好な配布のために「2つの」心を占める必要があります。

1. 製品: 価格とスペース

コトラー氏はマーケティングにおける 4P について語り、まず製品、次に価格設定だと言います。

• 北極海 248ml 6～8元
• 漢口第2工場275ml：約8元
• 200ml ビンフェン：5個
• 500mlのコカコーラ：3.5元
• 520ml大楊：5元

製品に関する問題はすべて大きな問題です。良いマーケティングと悪い製品などというものは存在しません。

マーケティングはニーズを発見し、それを満たすことから始まり、最初のステップは製品です。製品とは、企業が顧客のニーズを総合的に理解した結果です。製品のネーミング、パッケージデザイン、購入理由のドラマチックな表現など、どれも需要と切り離せないものであり、それぞれのポイントは需要から始まり、需要に応えなければなりません。

大澳の主な製品特徴はコストパフォーマンスです：520ml、5元。同じ5元で、ビンフェンはたった200mlです。ボトルの形状の選択では、コストの問題を考慮すると、大澳のボトルの形状は「緑の棒」に似ています。だからこそ、初期のプロモーションでは「飲酒運転はしない、運転しながらたくさん飲め」という格言があるのです。もちろん、大窯の競争相手はビールではなく、コスト効率の観点からビールよりも高価な飲料です。

消費者にとっては、価格は同じですが、容量は 2 倍になります。レストランのオーナーにとっては、利益が2倍になることを意味します。大楊酒を1本売れば、利益が2倍になるのです。したがって、価格設定は双方向の価格設定の問題です。 1 つは「誰に売るか」という問題であり、もう 1 つは「誰が売るか」という問題です。誰に売るかは消費者の購買力の問題であり、誰に売るかはチャネル販売力の問題です。早期の行動がなければ利益は生まれず、仲介業者は価格差で利益を得ます。

• チャンネルが利益を生まなければ、中道派の大多数を団結させることはできない
• 価格差で利益を得る仲介業者のいないビジネスは、大きなビジネスとは言えません。
• 国内市場に参入することはさらに困難です

価格設定には労力が必要であり、それはマーケティングの労力だけでなく、管理の労力も必要です。事業運営と企業戦略の観点からのみ、価格を変更することができます。一流の起業家は価格設定の仕方を知っています。なぜなら、価格は社内的には企業戦略と組織運営の理解を反映し、社外的には利害関係者の利益を処理し分配する方法だからです。

• 一流企業が価格を決める
• 二流企業がイベントを開催
• 三流企業、ピンドゥオドゥオ

価格設定は、5つの力の分析モデル（マイケル・ポーター）の観点から理解すると理解しやすくなります。サプライヤーの交渉力、バイヤーの交渉力、潜在的な競合他社の参入能力、代替品の代替能力、業界内の競合他社の現在の競争力など、価格設定の本質は、企業がステークホルダーの利益をどのように処理し、分配するかです。ステークホルダーには消費者だけではなく、ポーターが言及した他の 4 つの役割も含まれます。

2. チャネル: 世界的なカバレッジまたは地域的な浸透

伝統的なソフトドリンクの基礎であるチャネル。ワハハ、農夫泉、江小白はいずれもディープチャネル流通の恩恵を受けている。もちろん、元斉森林はチャネル側での深い流通にも力を注いでいます。

広大な中国市場では、個人商店、食料品店、小売店、レストラン、タバコや酒類の店が依然として大きなシェアを占めています。 1 級都市と 2 級都市でブランドを構築し、3 級都市、4 級都市、5 級都市で利益を獲得します。 KA ストアでブランドを構築し、個人商店、食料品店、タバコや酒類の店で利益を上げ、それを詳細かつ徹底的に行う - これが永遠のビジネス ロジックです。

海峡側では、大澳は典型的には側面攻撃を仕掛ける。まず、限界的なケータリング市場に参入し、特典で顧客を誘い込みます。大型レストランやチェーン店は参入障壁が高く、コストも高くなります。大窯は創業当初、個人商店、夫婦商店、焼肉店、飛び込み営業の店などを選んでいた。このタイプのお店は敷居が低く、交渉しやすいです。もちろん、話しやすいというのは表面的なことにすぎません。最も重要なことは、あなたの製品によってこれらのレストランが利益を上げることができるということです。大谷自身のデータから判断すると、同社の主な販売員はこうした小規模なレストランで、最大で80%を占めている。

商品を売ることがすべてですが、誰の商品を売るかは問題ではありません。重要なのは、誰がより多くのお金を稼げるかです。結局のところ、ケータリングと飲み物からの利益は、依然としてケータリング収入の重要な部分を占めています。チャネル数で見ると、大澳は元斉森林より上位です。大窯にある何十万ものレストランは、まさに元奇森林が望んでいるものであり、浸透しています。元斉森林の問題は、「元斉森林」という4つの単語に閉じ込められていることです。名前の壁を取り払えなければ、新しい製品を生み出すことはできない。私にできるのは、元斉コーラのような古いものを焼き直すことだけです。

• 大澳客から販売店まで：17.5元/箱（12*550ml）
• 第2バッチのディーラーの価格は21.5元/箱です。
• ターミナル配送価格：25​​元/箱
• 小売価格: 5～6元/本

ソーダ1本あたりの粗利益は3～4元にも達する。

これには他の販売促進ポリシーは含まれません

もちろん、大型窯のコストは実際には高くありません。結局のところ、すべては水、砂糖、オレンジジュース、蜂蜜です（原材料リストを確認してください）。そこで、唐斌森が元斉森林を研究していたとき、彼はこう言いました。「元斉森林は当時、液体の方が瓶よりも高価な唯一の飲料でした。これは実は全く大げさなことではありませんでした。」

大窯県のあるディーラーは次のように語った。「夏には、1日平均300個以上の商品を出荷することができ、1日600個も珍しくありませんが、1日600個でもかなり良いです。」ただし、1日300個でも問題ありません。

県の販売業者は、ワイン業界で10年以上の経験があり、大窯の最終価格が7～8元に上がらない限り、製造業者がそれを耐え、制御できれば、大窯が将来的に1日1,000本を生産することは不可能ではないと語った。

3. メディア: 広告は消費者と販売業者に表示される必要があります。

なぜ広告をする必要があるのでしょうか? CCTVやメディアで宣伝する必要があります。本質的には、これは 2 つのグループの人々を対象としています。1 つは消費者であり、もう 1 つは販売者です。市場における広告の牽引効果は、消費者の心への牽引力と、チャネルディーラーのサービスと流通への牽引力に反映されます。

全国市場に参入したいのであれば、メディアの力に頼り、メディアの力を十分に発揮しなければなりません。広告は一度公開されると、非常に大きな価値を持ちます。広告がリリースされると、すべてのチャネルがその広告にアクセスします。

本質的に、お金が必要なのは広告ではなく、お金を求めるのはメディアではなく、お金が必要なのはブランドではありません。むしろ、それは国内市場に参入するチャンスであり、起業家の野心と野望なのです。野心と向上心のない起業家は国内市場に参入することはできません。彼は片隅で他人の言いなりになることしかできない。

——ビジネスは流れに逆らって航海するようなものです。前進しなければ、滅びるでしょう。

チャンネル大澳はディープな配信で遊ぶ。メディア大澳は広範囲に報道される：

• オフライン: 地下鉄、ショッピング街、エレベーターメディア
• テレビ: CCTV
• オンライン: JD.com、Tmall、トラフィック購入
• 内容：小紅書、Douyin推薦
• 有名人の推薦: ウー・ジン

2. 痛み

1. 30億はハードル、50億は安全ライン

元斉森林と同じ問題に直面しており、30億はハードルであり、50億は安全ラインです。大窯はちょうど30億人民元を突破したばかりだが、早急に解決しなければならない問題が3つある。

まず、全国的なヒット作です。大窯は国民的スターを招聘したにもかかわらず、製品リソースの不足と新製品発売の際のパニックは明らかだった。

第二に、チャネルが広く貫通され、点、線、面、立体が開かれます。 1 つはカバレッジであり、もう 1 つは浸透です。チャネルを深めるには、ブランド認知度を高めるために、長期的なオフライン製品活動に頼る必要があります。将来、オンラインメディアによる空爆だけに頼るのであれば、明らかに不十分だろう。必要なのは、オフライン活動のためのアリの戦術です。

2. 流行に合わせるために、新製品を急いで発売したり、手抜きをしたりすること

大窯ソーダは今年上半期、自社の新パッケージの無糖飲料製品を発売した。あなたは何者ですか、どう違うのですか、そしてなぜ違うのですか?糖質0が基本コンセプトです。元斉森林の成功の真髄は、糖質ゼロではありません。唐斌森の奇妙なところは、彼が砂糖ゼロという見せかけを使って後世の信者を惑わしたことだ。

0 砂糖は需要ではなく、広い門です。狭い門を通らなければなりません。滅びに至る門は広く、その道は平坦であり、そこを通って行く者が多いからである。永遠の命に至る門は狭く、その道も細い。そして、それを見いだす者は少ない。

大窯に必要なのは明らかに模倣ではなく、独自のスタイルを創造することだ。他人を真似しても自分自身になることはできません。現在の製品販売構造から判断すると、大澳の主要製品の深さとユーザーのブランド認知度の理解はまだ不十分である。早まった模倣は、靴に合わせるために足を切ることにつながるだけです。本当に大きな製品が作られるまで、待って見るべきです。

そして、大きな単品商品からは、コストパフォーマンス（520MLで5元）を超えた購入理由を引き出すことができます。ビッグソーダとビッグキルンを飲むだけでは十分ではありません。それだけでは十分ではありません。このカテゴリーを占有するには、これまでの1億元の広告宣伝費だけでは十分ではないことは明らかで、独自の特徴を備えた大きな単一製品が必要です。

3. 長征の第一歩はまだしっかりした基礎ではない

バッタにはバッタ独自の方法があり、ヒーローにはチャネル浸透、サービスSOP、システムリンク、工場後のサプライチェーン、製品の研究開発、販売促進の統合デジタル構築など、独自の計画方法があります。 30億はハードル、30億はさらにハードル...それは大窯だけではなく、元奇林でも同じです。

3. 100億の参考、東鵬

カテゴリーが基礎：カテゴリーの観点から考えることがビジネスの第一歩です。カテゴリーは母体であり、市場全体であり、ビジネスの基盤です。豊富なカテゴリーマトリックスだけが強力なブランド活力を生み出すことができます。それで、この製品のカテゴリーは何でしょうか?大きな木に寄りかかって日陰を作ると良いと言われ、風に立つ豚は飛べると言われています。大きな木とホットスポットは、実際にはカテゴリの基礎となります。

ビジネスは常に差別化されており、差別化によって機会が生まれ、新しい製品カテゴリーを生み出す機会が生まれます。一歩先を行く者は殉教者であり、半歩先を行く者は模範となる。では、一歩進んだのか、半歩進んだのかをどのように判断するのでしょうか?実際、それは差別化と新しいカテゴリーについて考えることです。

• カテゴリーの機会を発見し選択することは、起業家にとって最も重要なビジネス上の決定です。
• カテゴリーの差別化は新たな市場空間を生み出し、差別化は事業発展の原動力となる
• 明らかに賢明ではなく、激しい競争が繰り広げられる価格帯で戦争を始めるには、より多くのリソースが必要になります。

多くの製品が売れないのは、製品が悪いからではなく、良すぎるからです。企業が、消費者がカテゴリーのコンセプトや価値、さらには名前さえも知る前に、自社の製品を消費者の前に出してくれるのは素晴らしいことです。このアプローチは革新ではなく、冒険であり、さらには挑戦であり、消費者の認識に対する挑戦です。

多くの製品が売れないのは、製品が悪いからではなく、良すぎるからです。消費者がカテゴリーのコンセプトや価値について理解する前に、企業が自社製品を消費者の前に出すのはとても良いことです。このアプローチは革新ではなく、冒険であり、さらには挑戦であり、消費者の認識に対する挑戦です。

カテゴリーの先駆者として、最大の市場課題は、「あなたは誰なのか、誰に販売するのか」という点にあります。

つまり、カテゴリーの価値をどのように明確に定義し、伝えるかということです。アンカーのない消費者の心に価値のアンカーを固定すること - ゼロから新しいカテゴリーを創造することは、起業家の手にあるリソースではなく、認知の動員に依存します。本当のリソースは、消費者の心の中にある既存の認識を動員することにあります。

o 企業創造の焦点であり、ソース市場とソースクラウドでもある認識と取引があります。

o 認知度はあるが取引がないため、企業は第 2 の優先事項として増分市場に注力できます。

o 知識はなく取引だけがあり、企業がミスを犯す可能性が最も高い市場。

o 知識も取引もなく、短期的には利益も得られない市場。

目にするほぼすべての消費者向け製品は、市場に初めて投入されたときの製品の強力な機能と利点に基づいています。彼らは、中核となるセールスポイントを洗練し、認知的優位性を確立して、取引をもたらします。つまり、製品の鋭さを排除すれば、認識が明確になり、取引も明確になります。コーラでも王老吉でも;それが今日の新しい消費者向け製品であろうと、すでに成功を収めている古いブランドであろうと。

o あなたは誰ですか: あなたのカテゴリーを説明してください

o どう違うのか：違いを説明する

証明方法：十分な裏書

1995 年 12 月、その年の春節祝賀会で「レッドブルが中国にやってくる」と題された広告が放映され、レッドブルの名が一躍有名になりました。 1995年、インターネットもWeChatもMomentsもTikTokもなかった時代、テレビは当時のスーパーメディアでした。春節祭は、ブランドコミュニケーションの可能性が最も高まる瞬間です。

製品カテゴリーの冒頭では、広告で明確な使用シナリオと独自の差別化された機能ポイントを伝える必要があります。レッドブルの宣伝により、短期間で製品の人気が高まりました。レッドブルとは何か、つまりあなたは誰なのかという重要な質問は、明確ではないようです。

広告の役割は、単一ポイント（商品のセールスポイント）の情報のカバー範囲を拡大することです。商品のポイントを解消しないと期待した広告効果が得られません。ここでは、ブランド認知度とブランド認識という 2 つの概念が関係しています。よく知られているブランドは、知られていないブランドよりも優れています。認知されているブランドは認知されていないブランドよりも優れています。

o ブランド認知度：ブランドが消費者にどの程度知られているか、およびその知名度

o ブランド認知度：ブランドに関連付けられたカテゴリと特性は、消費者の認知度です。

1. あなたは誰ですか?車にガソリンが必要だ、レッドブルを飲みたい

o 出身グループ: ドライバー

o 問題点：運転時の疲労と眠気

o 発信元チャネル: ガソリンスタンド

「車にガソリンが足りない。レッドブルが飲みたい」は、ガソリンスタンドのコンビニでレッドブルの箱を買って、給油時に車に入れておけば、眠くなったときに飲めるように、ドライバーに思い出させる。需要を刺激することができ、購入は現実的な問題です。

1本6元、1箱144元という価格は、当時の労働者階級の1週間分の給料に相当した。これは多くの人が考慮する必要のある購入決定でした。ヤン・ビン氏は自らチームを率いて長安街に行き、タクシー運転手にレッドブルの缶を配り、試飲や無料ドリンクを通じて同ブランドにもっと多くの人を引き付けたいと願った。

実際、飲料業界全体が6元時代に入ったのは2010年になってからであり、レッドブルは1995年以来25年間6元で販売されてきました。（2010年から9年後、元斉森林は6元で飲料を販売して成功した2番目のブランドになりました。価格設定は科学です）

o 原産地市場 = 原産地人口 + 原産地チャネル。オリジン市場は独立した概念ではなく、オリジンの人々とオリジンのチャネルの継続的な重ね合わせから生まれます。つまり、起源集団を通じて起源経路を明らかにすることです。起源チャネルを通じて起源人口を増幅します。原産地人口と原産地チャネルが継続的に重ね合わされることにより、原産地市場が徐々に明らかになってきます。

o 起源市場が明確になったら、販売データとユーザーに基づいて最も典型的な市場を戦略的ターゲット市場として選択します。戦略的ターゲット市場の重要性は、それが成長可能、定量化可能、複製可能であり、主流市場への参入に向けたデータ、戦略、モデルを準備することにあります。

o さらに、元の人口の明確なポートレートがない場合、時期尚早なブランド感情プロモーションは元の人口以外の人々を引き付けることになります。現時点では、売上の波の後に生活を維持することが困難になることがよくあります。私たちは、元のグループの人々に戻り、元のグループの人々の肖像画を通してブランドのトーンを見つける必要があります。ブランドのトーンは、ブランドマネージャーの個人的な好みではなく、元のグループの人々の感情や気持ちの発見、探求、昇華です。

原産地の人口とチャネルを特定し、原産地の市場を明確にします。 「車に燃料補給が必要だから、レッドブルを飲みたい」という宣伝とドライバーを取り巻く運用サポートにより、レッドブルは初期イノベーターユーザーと初期ユーザー段階を完了することができました。しかし、ドライバー人口は比較的少ないです。販売業者は、レッドブルの価格が問題だ（6元は高すぎる）と不満を述べた。

2. 起業家の直感は、重要な瞬間に合理性に勝ることが多い

起業家の直感は、重要な瞬間には合理性よりも優先されることが多い。 「眠いときや疲れたときにレッドブルを飲む」という習慣の誕生にも伝説が溢れています。初期の市場困難に直面して、ヤン・ビンは「車にはガソリンが必要、私にはレッドブルが必要」というスローガンを変更することを決意した。彼は北京の昌平にあるホテルに全幹部を集め、密室でブレインストーミングを行い、全員に自分の方言でそれを声に出して読むように頼んだ。最終的にヤン・ビンは「喉が渇いたらレッドブルを飲み、眠いときや疲れているときにもレッドブルを飲む」という方針を採用することにした。 （レッドブルのスローガンに匹敵する唯一のスローガンは、「怒るのが怖いなら、王老吉を飲め」です。）

o ド​​ラマ表現：眠いときや疲れているときにレッドブルを飲む

o 機能的価値を高める：心をリフレッシュし、体力を回復する

o ニーズ/問題点: 仕事中の疲労と眠気

o シーンズーム: スポーツフィールド、オフィス

スポーツ：F1イベントを中国に紹介、NBAチャイナのスポンサー、7年連続で中国バドミントンナショナルチームのスポンサー、ブランドスポークスマンとしてリン・ダンと契約、そして「バドミントン選手権」レッドブルシティバドミントントーナメントを開催。同時に、国はさまざまなスポーツを積極的に推進し、国内トップのエクストリームスポーツ選手20名以上を後援し、世界ウイングスーツフライング選手権、銭塘江国際サーフィン大会、全国バドミントン選手権などを開催した。

o 1996年、中国レッドブルは中国とタイのサッカー試合を開催した。

o 2003年、中国レッドブルは中国初のNBAパートナーとなった。

o 2010年から7年連続で中国バドミントン代表チームのスポンサーとなる

o 2015年に中国スーパーリーグの公式パートナーになった

オフィス：ホワイトカラー労働者をターゲットにした「Red Bull Time’s Up」マーケティングキャンペーンを開始しました。オフィスワーカーは、レッドブル・エナジー・チームが配達するレッドブル・ドリンクをオンラインで無料で申し込むことができます。配達活動は全国14都市のオフィスビル3,000棟で実施された。 （正確には一回限りの行動ではなく、8年間続いた大行動でした）

車にガソリンが必要ならレッドブルを飲まなければならない、という状態から、眠くなったり疲れたりしたときにレッドブルを飲む状態へと変化しました。単一のシナリオ（運転中に眠気を感じるドライバー）、単一のチャネル（ガソリンスタンド）、単一のグループの人々（ドライバー）から、複数のシナリオ、複数のチャネル、複数のグループの人々へと移行し、さらにターミナルでホワイトカラー労働者に試飲や無料ドリンクを提供するという超長期的な取り組みと相まって、レッドブルは成長のギャップを乗り越えました。

3. カテゴリーはブランド成長の基盤である

レッドブルの売上高は2012年に100億元を超え、2014年以降は年間売上高が200億元前後で推移し、ピーク時の2015年には230億元に達した。中国の飲料市場ではコカコーラ以外では唯一の主要単一製品となり、何年にもわたって年間売上高が200億元を超えている。スーパー商品の出現は、ゼロからのカテゴリー市場創造を意味します。弱いカテゴリーからは、強力なブランドやスーパー製品が生まれません。ブランドの背後にはカテゴリーの力があります。

2014年から2019年にかけて、エナジードリンク市場の総売上高は2014年の4,652.16億元から2019年の5,785.60億元に増加し、複合成長率は4.46%でした。 「中国のエナジードリンク」によると、中国の機能性飲料市場の過去3年間のCAGRは15％で、飲料市場で最も急速に成長しているカテゴリーの1つとなっています。 2022年には、わが国の機能性飲料の小売売上高は680億元に達すると予想されています。

4. 各党の基本的な基盤と基礎が、防御できないところを攻撃するという基本戦略を決定します。

長男はすでに知識面で優位に立っているので、次男になりたいのであれば、違った人間にならなければなりません。消費者は、あなたが上司と同じだからあなたを覚えているのではなく、あなたが上司と違うからあなたを選ぶのです。例えば、王老吉さん、あなたは小さな缶を持っていますが、私は大きな瓶を持っています。瓶入りの和奇正酒の方が美味しくて、お値打ち価格で販売しています。

後発者として最初に答えなければならない質問は、「顧客はどこから来るのか、つまり競合他社から来るのか」ということです。たとえば、ペプシは 50% 割引販売戦略を通じて、第一段階でコカコーラの消費者の転換に成功しました。和斉正通もペプシと全く同じ、より大きなボトルを販売することで同じことを行い、ブランドへのこだわりはないが価格には比較的敏感なカテゴリー市場における価格に敏感な顧客をターゲットにしました。

さらに、段階的な価格設定戦略が差別化の本質ではないことに注意することが重要です。差別化された競争の本質は、消費者側で差別化された認識を形成し、認識を通じて事実を導き、事実の助けを借りて認識を強化することです。一方では、製品レベルでの事実上の差別化サポートがあり、他方では、消費者の差別化された認知的セグメンテーションがあります。

したがって、差別化の構築には製品だけではなく、消費者の認知ガイダンス、認知的洞察、さらには認知的コンプライアンスも含まれます。レッドブルが先頭に立ち、東鵬がまず瓶詰め、次に缶詰にすることを担当しています。眠いときや疲れたときは、東鵬特製ドリンクを飲むと楽しいと思いませんか？

o 現地市場に注力し、蓄積した強みを活かして突破口を開く

o 低価格戦略、敏感な顧客転換

o そのまま使う、粗雑に真似する

リーダーに従って製品を作り、ニーズを検証し、それを拡大します。低価格戦略を忠実に守り、ポジションを占める地域に重点を置く。大騒ぎせずに二番目に良いものを選び、他人のアイデアを採用することは恥ずべきことではない。地域市場に関する深い専門知識を持ち、ひっそりと富を築いています。

o 製品の視覚的な差別化：レッドブル缶入りVS東鵬スペシャルドリンクボトル入り

o 低価格の代替品：東鵬3.5元VSレッドブル1缶6元

o チャンネルは地元の優位性に焦点を当てる：東鵬南VSレッドブルナショナル

o プロモーションシナリオにおける不一致な競争：レッドブルはスポーツシナリオに焦点を当てているが、東鵬スペシャルドリンクは残業や夜更かしなどの非スポーツシナリオに焦点を当てている

追随、模倣、低価格は、カテゴリーリーダーのリーダーシップに直面した際に効果的に市場に切り込みました。東鵬特選飲料は、製品、価格、チャネル、プロモーションの反省を通じて成功を収め、広東市場に焦点を当て、低価格の見事な包囲戦を繰り広げました。現地市場で突破口を開き、一定の資金を蓄積する。東鵬特選酒が発売される前には東莞で試験的に販売され、林兄弟は販売本数が1億本を超えるまでは全国市場には参入しないという命令を出したほどだったという。

現地市場が1億を超えた後、東鵬は上昇し始め、より多くの市場に進出しました。 2013年、ニコラス・ツェー氏がブランドのスポークスマンに招かれ、ブランドはレッドブルのスローガン「疲れて眠いときはレッドブルを飲もう」を真似て「疲れて眠いときは東鵬特選ドリンクを飲もう」というスローガンを打ち出した。レッドブルは中国市場に参入してから10年かけて、消費者の心の中に「疲れた時や眠い時にレッドブルを飲む」という消費シナリオを築き、その資産を譲渡した。模倣は単純かつ直接的で粗雑なものであったにもかかわらず、非常に効果的であり、東鵬特選飲料はすぐに業界で第2位のブランドとなった。

2016年、レッドブルはタイ天市との商標紛争に巻き込まれた。広告が大幅に削減されたため、東鵬特選酒はメディア広告とプロモーション活動を強化しました。 1年後、東鵬特選飲料の年間売上高は30億以上から40億以上に増加しました。 2020年6月末現在、東鵬飲料には1,386の販売代理店があり、同社の製品はターミナル店舗約120万店に販売されている。

5. ペプシの教科書

実際、考えられるすべての戦略には、ブランドの歴史の中ですでに実際に成功が実証された類似の戦略が存在します。

コカコーラは市場で主導的な地位を占めているが、ペプシコーラはまず低価格戦略を採用し、「2本買えば5セント」というスローガンを叫び、価格に敏感な市場（東鵬特選飲料VSレッドブル第1期）を掌握し、その後徐々に正面攻撃戦争へと発展した。

この戦いでは、コカコーラも自社製の大型ボトルを発売した。この時、ペプシは、コカコーラにとって変更するのが本当に難しいのはパッケージではないことに気づきました。コカ・コーラにとって本当に変えるのが困難だったのは、「本物」の宣伝でした。本物とは伝統的かつクラシックなことを意味します。ペプシはコカコーラとは正反対で、若者向けのコーラです。若者のライフスタイルを紹介し、若者層の共感を得るというこの戦略は、数十年にわたってペプシコがコカコーラと戦うための主力戦略となっている。

若者のブランド訴求力により、ペプシの国内市場シェアは21%から35%に増加した。誰もがコカコーラを好むアトランタでも、ペプシの売上は30％増加しました。

6. レッドブルに立ちはだかる新世代のモンスター

2000年から現在まで、米国で最も業績の良い上場企業は、モンスターエナジーというエナジードリンク会社です。現在の売上高は約40億ドル、利益は約10億ドル、時価総額は300億ドルを超えています。

o 製品: 炭酸機能性飲料

o パッケージ: 縦長で細長い、緑色のビジュアル

o ポジショニング: 新世代の選択

o 焦点: 若者

レッドブルは、スキーやF1レースなど世界トップクラスのイベントのスポンサーに熱心です。モンスターはエクストリームスポーツという比較的ニッチな分野に焦点を当てています。たとえば、エクストリームバイク、スケートボード、BMXなどのエクストリームスポーツは、従来のスポーツよりもエキサイティングでワイルドです。彼らは若者の集団の中に浸透し、新しい世代の選択肢となります。

o 米国市場では、モンスターの市場シェアは 35.2%、レッドブルの市場シェアは 35.1% です。

o カナダにおけるモンスターの市場シェアは27.8%、レッドブルの市場シェアは37.3%である。

o モンスターはメキシコで25%の市場シェアを持ち、レッドブルは15.7%の市場シェアを持っている。

結論

強力なブランドのほとんどは、カテゴリーの成長の初期段階で生まれます。カテゴリー独自のハロー効果とナンバーワンになるという利点は、まず認知の利点から生まれます。 2 位と 3 位の企業に残されたチャンスは、認知的優位性と企業の強みを組み合わせることで、客観的な選択 (攻撃戦争、防衛戦争、側面攻撃戦争、ゲリラ戦争) を発見、創造、実行することにあります。

5段落の価値論:

1. 製品段階：味、包装、原材料、技術
2. チャネル規模: オンライン、オフライン、幅、広さ
3. ブランド認知度: 広告、宣伝、ニュース、広報
4. ブランド認知度: カテゴリと機能の関連性
5. 精神文化：内なる文化、精神的属性

5 つのレベルは、カテゴリにおける市場競争の進化の度合いを表します。レベル 1 ～ 5 の進捗が速いほど、利益をめぐる競争上の優位性が高まり、そのカテゴリーにおけるブランドの価格決定力が高まります。同様に、ブランドが競争ツールとなるカテゴリー市場では、ブランドは最終的にレベル 1 からレベル 5 に移行します。

製品段階では、製品がないより製品があるほうが良く、悪い製品より良い製品が良く、技術がないより技術があるほうが良いです。チャネル段階では、オフライン企業とオンライン企業の数は最終的に一定になります。ブランド認知度は、有名人 + 広告、写真とテキスト + 短い動画、トラフィック + コンテンツに他なりません。

製品、チャネル、ブランド認知度における競争は、徐々にブランド認識における競争へと高度化してきました。設備はすぐに追いついて生産能力を拡大することができ、オフラインチャネルの配信は長期的にはゼロサムゲームになるでしょう。オンラインでは、Taobao、JD.com、Tmall で商品を宣伝できますが、私も同じことができます。これらはどれも最も重要なものではありません。本当に重要なのは、誰が最初に心に浸透し、ブランドを心に注入するかということです。