在庫の時代は、小売業が積極的に変化を求めるのに最適な時期です |年間の傾向

小売業界が困難と変化に直面する2024年、企業が既存市場でいかに成長を見出せるかが重要な課題となります。本稿では、消費のK字型差別化、小売業の商品・サービスの本質への回帰、オムニチャネル運営とユーザーの粘着性の重要性、産業ベルトのデジタル化とブランドの海外進出の動向など、2024年の小売業界の主要動向をまとめています。

小売業界にとって2024年はどのような年になるでしょうか？

2024年は困難が続く年です。

中国チェーンストア・フランチャイズ協会の統計によると、上位100のスーパーマーケットのうち55店が2023年に売上高のマイナス成長を経験し、これはスーパーマーケット業界でほぼ最低水準となっている。 2024年の小売販売データによると、1月から8月までの全国の外食収入は前年比6.6％増加し、ほぼ10年で最低の成長率となった。本来は流行後の回復期であるはずだったが、期待された消費の回復は起こらなかった。業績低下のプレッシャーから多くの企業が価格競争に参入し、割引モデルも急速に発展しました。

2024年は変化を求める年でもあります。

4月、パンドンライはBBKを支援し、小売業改革の始まりを示しました。 6月、史上最も困難な618が終わり、電子商取引プラットフォームの低価格目標が最初に達成され、競争の焦点はGMVに移りました。 9月、MINISO名創優品は永輝の経営権を取得したと発表した。 12月、アリババは銀泰百貨店を売却し、オフライン小売業の電子商取引への転換はついに終焉を迎えた。小売業界では年間を通じて調整と対策が継続されました。

小売業を取り巻く環境は異なるものの、積極的な企業は小売業の本質である「商品とサービス」に立ち返っていることを自らの行動で示してきた。破壊なくして建設はない。回復力のある企業の構築を目指す組織は、いかなる状況においても前進する決意と革新への意欲を決して放棄しません。株式市場全体では、期待を調整し、現在の低成長状況に適応し、既存の株式を活性化し、漸進的な成長を模索しています。

これを踏まえて、ナローキャストが小売業界を1年間観察し、考察した結果、「既存在庫の増分成長の発見」を主眼に置き、2024年の主要な小売トレンドをまとめ、それに基づいて2025年に向けたいくつかの発展予測を示すことにしました。

2024年の主なトレンド:

1. 消費のK字型差別化：効率重視の運営はより健全

2023年の低価格旗は、オンラインの「Pinduoduo」とオフラインの「Pinduoduo」（スナック割引チャンネル）によって掲げられました。拼多多の時価総額はかつてアリババを上回り、小秀漢芬は2年間で2万店のスナックディスカウントストアをオープンし、市場に「利益は少ないが回転は速い」という力を再認識させた。

しかし、消費者部門においては、規模の経済と低価格モデルが唯一の解決策であったことは一度もありません。消費階層化の一般的な傾向の下、個々の消費者もK型の差別化を経験しています。つまり、大量生産品については低価格とホワイトラベル製品を追求しますが、独自の体験を提供し、ライフスタイルを反映するカテゴリーに対する消費熱は依然として維持しています。体験と質の高い消費を組み合わせたパン・ドンライ、サムズ・クラブ、地元の文化観光の人気がその例です。

特に2024年上半期には、ビジネスの常識を無視した低価格化が悪影響を及ぼし始めた。小売と供給の関係に関するオンラインおよびオフラインの大手小売業者とサプライヤー間の争いは、繰り返し議題に上ってきました。工業地帯が直面している低価格の泥沼は、悪貨が良貨を駆逐する事例の頻発にもつながっている。

戦略的な調整は今年後半に始まるだろう。パンドンライから学び、一流、二流の大手ブランド製品を導入する小売企業がますます増えている。 Taobao、Douyin E-commerce、Pinduoduoなどのプラットフォームも、段階的な主要目標を低価格からGMV増加の達成へと順次変更しています。

なぜなら、差別化は消費者が製品の品質の追求を放棄することを意味するものではないからです。特に供給過剰の段階では、小売業者は効率性を重視した視点から、消費者への価値と自社の持続可能な発展を創造する必要があります。

数千店舗を急速にオープンしたスナックブランド「Youming」を例に挙げてみましょう。一方で、ソースメーカーと直接つながり、調達リンクを最適化することで、消費者に利益を還元し、十分に低い価格を実現します。一方、テンセントスマートリテールのデジタル機能を活用して、店舗選定やマーケティングを最適化し、業務効率やパフォーマンスを向上させ、試行錯誤のコストを削減します。

したがって、消費者差別化の観点から、デジタル手段による効率性の向上と運用の回復力の強化は、企業にとって基本的な能力となるでしょう。

2. 小売業は「商品とサービス」の本質に戻る

2024年には、パンドンの収益は170億元近くに達し、店舗数に大きな変化がないにもかかわらず、2年前から倍増するだろう。サムズクラブ中国のオムニチャネル年間売上高は1000億人民元を超え、2桁の成長を達成する見込みだ。

彼らの成功は、小売業の「商品とサービス」の本質に戻ったことによるものです。パンドンライを例に挙げると、焼き菓子、惣菜、お茶などの自社ブランド商品は人気が高く、商品力がスーパーマーケット業界での積極的な学習の強みとなっている。また、同社は早くから「満足しなければ返品する」というサービスコンセプトを提唱してきた。例えば、高齢者向けに拡大鏡を棚に備え付けたり、商業スペースを消費者の休憩スペースとして犠牲にしたりしている。

サムズクラブやアルディなどの外国の小売業者も同様で、グローバルサプライチェーンにおける購買上の優位性を生かしてカテゴリーの専門家となっている。アルディの9.9元のバリューシリーズであれ、小紅書に掲載された数万の「サムズクラブ必買リスト」メモであれ、それらはすべて、製品への信頼を継続的に蓄積することで、消費者の選択コストを削減しています。

同時に、ローカライズされた思考を活用してデジタル機能を向上させ、ミニプログラムを通じてオンラインとオフラインをつなぎ、エンタープライズマイクロブログを通じてサービスを提供します。たとえば、サムの公式アプリでは、「エクストリームスピード配達」や「市内全域配達」のサービスを提供しています。会員になると、該当地域の企業WeChatコミュニティに参加して、マンツーマンのカスタマーサービス、日常の相談、製品情報などのサービスを受けることができます。また、Tencent Cloudとの連携を通じてクラウドインフラレベルでの効率性を向上させ、上位レベルの製品機能とデータの効率的な運用を確保し、フロントエンドの製品とサービスの安定性をさらに確保します。

3. グローバルオペレーションで販売量を増やし、ユーザーの定着率を高めて在庫を増やす

小売業の本質は変わりませんが、業界は変化し、消費者も変化しました。そのため、小売企業は本質に立ち返るだけでなく、新たな能力を蓄積していく必要があります。

2024年には、ますます多くの企業が「オムニドメイン運営」について語り始め、デジタル手段を利用してオンラインとオフラインの統合運営を実現し、ブランドとチャネルを組み合わせ、さらにパブリックドメインとプライベートドメインを結び付けてオムニドメインビジネスモデルを構築します。例えば、昨年、江南ブイと瀋陽CRランドは共同で联宇ミニプログラムモール（瀋陽CRランド江南ブイ+）を構築し、双方のコンテンツ、会員、支払い、活動などを結び付けました。

オムニドメイン運用の短期的なメリットは、パブリックドメインから生まれます。ストック消費の時代、交通配当は急激に低下し、企業は低成長の現実を受け入れざるを得ない状況となっている。多くの場合、この低い成長は、販売チャネルを増やし、パブリック ドメイン事業の境界を拡大することによって達成する必要があり、これにはコストがかかります。

したがって、既存のプライベートドメインユーザーのニーズを探索し、ユーザー操作を微調整することに注意を払うことによってのみ、トラフィックの価値を最大化することができます。

2024年には、アリババの88VIPや美団のGod Memberなど、今年補助金を増額し、適用範囲を拡大した優れた事例が数多く登場した。 FILAなどの個別ブランドも、消費者の購入後に段階的なサービスコンテンツを設定し、フルタイムのサービス体験を生み出し、会員が販売実績の90％を占めました。全面世戴はWeChat for Businessやミニプログラム、動画アカウントなどのツールを通じてユーザーの定着率を高め、2023年末までに全世界で5,300万人以上の会員を獲得した。

4. 産業ベルトのデジタル化は需要と供給の好循環を促進する

2023年にプラットフォームが産業用ベルトに注目する必要がある理由について議論を始めました。今日、産業用ベルトの重要性はますます明らかになっています。

2024年のダブル11の頃には、Pinduoduoや1688などのプラットフォームが、新たな優良商人を支援するためのさらなる取り組みを開始する予定です。プラットフォームのデジタル機能の助けを借りて、彼らは商品、マーケティング、運営、サプライチェーンの面で商人にフルリンクのサポートを提供し、産業ベルトのアップグレードに貢献します。

この一連の取り組みの目的は、新たな需要と供給のミスマッチ問題を解決することです。低価格競争により多くの産業地帯が量と価格の両方の低下に悩まされていますが、硬直したニーズに基づく感情的な消費の需要や小規模卸売の需要など、一部の消費者の需要は依然として満たされていません。

こうした需要の変化は、業界の流通方法にも影響を与えるでしょう。これまでBエンドOEMやOEMに注力してきた工業用ベルトの商人にとって、蓄積してきた製造上の優位性からより大きな価値を実現することは困難です。例えば、電子商取引の運営、消費者とのコミュニケーション、さらには海外展開などは、彼らにとって馴染みのない分野です。

同時に、交通誘拐と価格反転に陥っていた工業地帯の一部の企業が、自主経営の意識に目覚め始めている。彼らは、トラフィックのためにお金を使うという偽りの繁栄から抜け出し、プラットフォームの制約を打ち破り、ブランディングに向けて変革とアップグレードを試みています。独自のプライベートドメインを確立し、消費者にユニークな製品と差別化された情報を提供し、競争力を確保します。

現時点では、To C の理解とデジタル機能を備えたプラットフォームが産業ベルト商人を支援およびサポートすることがさらに重要になります。デジタル化と小売能力がより強化された産業ベルト商人のグループが目立つようになるでしょう。

例えば、景徳鎮は2024年にタオボシティセレクションミニプログラムを立ち上げ、250以上のブランドを誘致しました。テンセントスマートリテールの研究開発、運営などの専門チームは景徳鎮に根を下ろし、300日以上を費やして、動画アカウントによるライブストリーミング、企業WeChat、ミニプログラムなどの運用機能を小売業者が習得できるよう支援してきました。現在までに、製品中間プラットフォームは 6,000 万 GMV を生み出しています。

5. 新たな成長を求めて海外へ

2024年までに、消費財ブランドが海外に進出することは業界内で完全なコンセンサスとなっている。

流行の玩具や食料品の海外展開に関しては、ポップマートとミニソが業界のベンチマークを設定しました。ポップマートの2024年の海外売上高は上場前の同社の総売上高（16.9億元）を上回ると予想されており、ミニソも今後2～3年で海外売上高の50％を達成することを目指している。

地域の味覚嗜好はその地域の歴史や文化と密接に関係しており、関連カテゴリーの輸出は依然として華人コミュニティに集中しているため、食品や飲料製品を海外に輸出することはより困難です。

現在、東南アジアへの茶飲料輸出ルートの開拓は最も成功しています。なぜなら、台湾ミルクティーは依然として現地市場の主流であり、一方、中国市場では、2015年以降、台湾ミルクティーへの熱狂が新たな茶飲料へと変わり、次の段階に入ったからです。そのため、製品面では、中​​国の茶飲料ブランドはより速いペースで発展しています。

さらに重要なのは、国内茶飲料における会員制マーケティング、サプライチェーンなどのデジタル化の度合いが非常に高いレベルに達していることです。例えば、上海おばさんは2020年からデジタル戦略を実施しており、現在はQidian Marketing Cloudなどの製品を使用して、約1億人のユーザーを階層化し、パーソナライズされたニーズに応じて運営しており、再購入率とクーポン利用率が大幅に向上しています。こうした経験は、企業の海外展開の成功の可能性を高めることにも役立ちます。

2025年に行き詰まりを打破する方法:

2025年を迎え、既存市場、あるいは縮小市場の基本構造が変わらない中で、いかにしてそのサイクルを乗り切るか、着実に前進していくか、あるいは突破するための力を蓄えていくかが注目されるところだ。

各プラットフォームは、小売業者に新たなソリューションを提供しようとしています。例えば、テンセントは2024年8月に動画アカウントストアをWeChatストアにアップグレードし、WeChatストアをアトミックコンポーネントとして活用し、ミニプログラム、動画アカウント、サービスアカウント、エンタープライズWeChatなどを含む取引と販売システム全体を接続して、商人にさらなる想像力をもたらす予定です。 Douyin eコマースも価格を値下げし、返金のみを提供している。

これを踏まえると、2025年の消費者市場はさらなる変化を迎えることになるでしょう。

6. チャネルは差別化を続ける

私たちはこれまで何度もBCGレポートを引用し、現在の小売業の状況を、社会システムと消費者所得の低下による同様のショックに直面していた1980年代の米国と比較してきました。それ以来、米国の小売業態は大幅な分化を遂げ、ブティックオーガニックスーパーマーケットやさまざまな層向けの専門スーパーマーケットなどの形態が登場し、5から20へと急速に進化しました。

チャネルの差別化の背後には消費の差別化があります。地理的に見ると、2024年第3四半期には、中国のほとんどの二級都市の消費財小売総売上高の伸び率が一級都市の伸び率を上回りました。景気循環の影響により、郡部の富裕層や余暇消費者はより強い消費回復力を示している。分野別に見ると、文化・観光やアウトドア活動などの産業の成長率が高く、これらをライフスタイルの一部と考える消費者が増えています。

これにより小売業界の差別化が進み、ディスカウントストアや低価格だけが唯一の解決策ではなくなります。特定の顧客グループをターゲットにし、特定のニーズを満たす小売業態には発展の機会が生まれます。

例えば、スナック店だけでなく、ドラッグストアやジュエリーストアなどの垂直型専門店もグレードアップの段階に達していると考えています。非常に人気のあるパンドンライの金物店、茶店、老埔の金の宝石店ではすでに同様の兆候が見られている。さらに、多数の専門店がレベルアップする過程において、フランチャイズは依然としてさまざまなチャネルを急速に拡大するための中核的な手段となっています。高度な生産性と生産関係をどのように活用してフランチャイズ店を管理し、権限を与えるかが、中心的な課題となるでしょう。

7. 質の高い消費が生まれつつある

知夢コンサルティングの年次トレンド調査によると、2024年には消費者はより合理的かつ実用的になり、消費者の64％がトレンドを追ったり衝動買いをしたりしなくなることが示されています。消費者の 62% は、購入の決定を下す際に製品のレビューや評価を注意深く読みます。

物価の低迷により悪貨が良貨を駆逐する現象は徐々に是正されつつある。 Three Squirrels が提案する「ハイエンドのコストパフォーマンス」のようなコンセプトは、消費者に受け入れられ、認識されやすくなっています。コア消費者の信頼を得ている一部のブランド、チャネル、プラットフォームも、コアな優位性とコアユーザーに重点を置き始め、より専門的な情報、製品、サービスを提供し始めています。

2025 年も、こうした傾向と、洗練された運用のための能力を進化させる必要性は続くでしょう。より効率的なサプライチェーン、より専門的な仲介サービスプロバイダーとのつながり、より包括的な小売機能（上で繰り返し言及したプライベートドメイン、メンバーシップ、コンテンツ運用などを含む）を備えた企業は、より広範な競争上の優位性を獲得し、より質の高い消費者体験を生み出すでしょう。

分散化が一般的な傾向であり、新しい世代のブランドが出現しようとしている

既存製品の競争が激化する現状では、大手ブランドと大手カテゴリーのパターンが定まっており、ヘッド効果は短期的には安定したままとなるでしょう。

しかし、消費者の差別化という文脈では、新しいブランドの中小企業のグループも大量に出現するでしょう。交通量や規模、成長率を過度に追求するのではなく、人口細分化と小さく美しい発展のリズムを通じて、特定の人々の消費ニーズを極限まで満たします。

小さくて美しいということは、技術的なコストが彼らにとって必ずしも手ごろなものではないことも意味します。敷居の低いインフラを提供できるプラットフォームは、新世代のブランドの育成の場となる機会を得るでしょう。

このような状況において、私たちは、豊富なインフラ機能とオープンなエコシステム、コンテンツエコシステムを備えたWeChatや、分散型の小紅書などの分散型プラットフォーム（制御権や意思決定権が単一の組織や個人に集中するのではなく、複数の参加者やノードに分散されているシステムや組織を指す）に楽観的です。

8. 新しいデジタルツールとスキルが必需品になりつつあります。デジタルの才能を持つ者が世界を制する

デジタル モデルを使用してユーザーを階層化し、マーケティング情報をパーソナライズし、A/B グループ制御テストを実施することは、2024 年にブランドがマーケティング クラウドを使用して顧客獲得とコンバージョン効果を向上させるために行う試みです。店舗立地の選択を含め、多次元ビッグデータに基づく科学的かつインテリジェントな分析への依存度が高まり、企業の試行錯誤コストが削減されます。

これらのツールだけでは不十分です。企業が社内外のコラボレーションを実現し、総合的な業務を遂行するには、ツールの使い方を知り、デジタル開発を理解している専門家が必要です。

2024年には「中華人民共和国職業分類」に「ユーザー成長オペレーター」が加わり、業務理解やユーザー管理のスキルの役割が強調されました。データによれば、テンセントスマートリテールは近年、約3万社、約6万人に関連トレーニングコースを提供しており、これもまた、このような人材に対する市場の需要が非常に大きいことを証明しています。

2025年には、社外のデジタルサービスプロバイダーとの連携や社内のデジタル運用人材の確保が同社のさらなるデジタル戦略となり、ユーザーのニーズをより正確に把握し、持続可能なビジネス成長を実現するのに役立つはずです。

著者 |シャオ・チャオ（クアラルンプール）
プロデューサー |シャオ・レレ（上海）