ドン・キホーテの物語を1万語で語ると、店舗は超安いのに、34年連続で成長しており、売上高は数千億で無印良品を圧倒している。ドン・キホーテは何をうまくやったのでしょうか?

世間の認識では、店の装飾がきちんとされていなければ、その店の商売は絶対にうまくいかないだろう。なぜこの日本の店舗はこんなに成功しているのでしょうか?そしてそれは成長し続けているのですか?著者がこの記事をどのように分析しているかを見てみましょう。

日本で一番「最悪な店」であるドン・キホーテは、日本を旅行する際に必ず訪れるべき「名所」となっている。日本は常に洗練と同義語でした。ローソン、ファミリーマート、無印良品、ユニクロなど、どれも人々に清潔感、整頓された清潔感を与えてくれます。しかし、ドン・キホーテという日本のスーパーマーケットは逆のことをしました。棚は天井まで届いていて、上から下まで物がいっぱい詰まっていました。満杯で散らかっていました。

日本で最悪の店として知られています。

しかし、ドン・キホーテを訪れる多くの人々にとって、そこは「時間のブラックホール」なのです。友人は「夜の9時ごろに4人で買い物に行き、買い物を終えて外に出たら朝の6時を過ぎていた」と話した。別の友人は「そこに行くたびに、お金と時間がなぜか消えていく」と語った。どうしてこんなみすぼらしい店に人々を夢中にさせることができるのでしょうか？

本当に奇妙な会社ですね。観光客の好奇心をくすぐる「不思議な店」であるだけでなく、日本一儲かる店でもある。日本の上場企業3,000社の中で唯一、34年間継続して成長を続けている企業です。年間客数は3億人を超え、全世界で700店舗以上を展開し、2024年度（2024年6月期）の連結売上高は2兆円（約1000億元）を超え、これは2023年のウォルマート・チャイナの売上高の2倍、地域小売大手の龐東来の売上高107億元の10倍に当たる。セブンイレブンやイオン、ユニクロと肩を並べる日本小売業の四大巨頭の一つで、ドン・キホーテと並ぶ小売業界の怪物として知られている。

ドン・キホーテの成功の裏にある真実とは？極めて内向き志向の強い日本市場で、どうやって数千億円の売上を達成したのか？今日のディスカウント業界の熾烈な競争の中で、ドン・キホーテが各重要な段階で行った大きな選択が、中国の小売企業に何らかのインスピレーションを与えることを期待しています。今日は「日本を感じながら川を渡る」シリーズの続きとして、日本の小売業界の怪物と言われるドン・キホーテについて学びます。

01 ドン・キホーテの原型は「泥棒市場」！

1978年、安田隆夫は独立し、「泥棒市場」という食料品店をオープンしました。

泥棒市場という名前からも、安田隆夫が強いブランド意識を持って生まれてきたことがわかります。ブランドの観点から見ると、Thief Market はスーパー言語であり、セールスポイントとなる名前でもあります。

簡単に言えば、スーパー言語とは、よく知られている言葉を自社のブランドに移植し、消費者が覚えやすく広めやすくし、企業が迅速にブランドを構築できるようにすることです。例えば、よく知られているワハハ、アリババ、小米、大宇計画、そして後に有名になった自身のブランドであるドン・キホーテなどは、すべて超言語型のブランド名です。このタイプのブランド名は、普及速度が最も速く、普及コストが最も低くなります。セールスポイントネーミングとは、ブランド名という形で、そのブランドが持つ最大の特徴、つまりセールスポイントをアピールできることを意味します。私たちがよく知っている「農夫泉」「東方葉」「Nutri-Express」などのセールスポイントとなるブランド名は、すべてセールスポイントとなるネーミングです。これらのセールスポイントとなるブランド名により、商品の価値を目に見える形で表現し、消費者が端末で 1 秒以内にそれを認識できるようになります。ブランドの差別化された価値は消費者の購買を直接促進し、これらの企業が少なくとも数億ドルの広告費を節約するのに役立ちます。

Thief’s Market のセールスポイントは安さです。盗まれたかのように思えるほど安いのです。

なぜ「泥棒市場」と呼ばれるのでしょうか?安く売られているから。とても安いので、お買い得のようです。

なぜこんなに安いのですか？

当店では、売れ行き不振、季節外れ、または軽微な欠陥などにより販売終了となったシーズン終了商品を、本日「ソフト ディスカウント」と呼んでいます。

なぜこんなに安いテールグッズがたくさんあるのでしょうか？

1974年から1977年の石油危機の間、OPECは原油価格を1バレルあたり3.011ドルから10.651ドルに引き上げ、石油価格を2倍以上に引き上げ、第二次世界大戦以来最も深刻な世界経済危機を引き起こしました。 3年間続いた石油危機は先進国の経済に深刻な影響を及ぼした。この危機の間、米国の工業生産は14％減少し、さらに資源が乏しかった日本でも工業生産は20％以上減少しました。多数の工場が閉鎖され、多数の労働者が職を失った。 1978 年に設立された Thief Market は、経済危機の廃墟を漁る清掃員のような存在です。倒産した企業や工場から出た余剰品を自社製品に作り変えている。これらの製品にはさまざまな欠点があるにもかかわらず、価格が非常に安いため、消費者は購入をためらうことができません。泥棒市場にはさまざまな商品が並んでいるが、その価格は衝撃的で、大手ブランドの廃番商品から日用品まで、すべて「激安」と表示されている。

売上は好調だったものの、人材、資金、供給の制約により事業は制限されていました。石油危機の終息と日本の製造業の回復に伴い、供給が逼迫し始め、王埔が拡大を再現することが困難になりました。 1980年、安田隆夫はシーブスマーケットを売却し、卸売業に注力し始めました。この状況は、ここ数年の中国におけるソフトディスカウントストアの出店ブームと非常によく似ているのではないでしょうか。マスク期間中、流通経路が遮断され、工場に大量の売れ残り商品が発生したため、安売りブランドが大量に出現した。マスク着用義務が緩和されるにつれ、多くの安売りブランドが店舗を閉め始めた。後期の泥棒市場が直面した問題と同様に、不安定な供給、製品品質の問題、消費者体験の低下などにより、このビジネスモデルは拡大できず、長期的には持続不可能となりました。

1980年、安田隆夫は卸売業を主とする2番目の会社、JUSTを設立しました。彼は卸売を通じて事業規模を拡大したいと考えていました。試験運用が成功した後、安田は1981年に本業を卸売業に転換した。1988年には、安田隆夫の卸売業は年間50億円に達した。

安田隆夫は、財務体質の強化と卸売力の強化を踏まえ、小売業への復帰を決意し、新店舗の名称を「ドン・キホーテ」に決定した。安田隆夫氏は、ドン・キホーテの主人公のように、イオン、イトーヨーカドー、ダイエーなどの伝統的な小売大手に立ち向かい、挑戦する勇気があり、この型破りなアプローチに基づくディスカウント小売業のビジネスモデルが成功すると固く信じていたと語った。

02 彼のビジネスモデルは何ですか?

中国では誰もがドン・キホーテをディスカウントスーパーマーケットと呼んでいますが、実際は百貨店キラーです。それをスーパーマーケットとして分類するのは非常に誤解を招きます。なぜなら、これをスーパーマーケットとして分類すると、そのビジネスロジックが従来のディスカウントスーパーマーケットとはまったく逆であるため、ますます混乱することになるからです。

ディスカウントスーパーマーケットは、従来のスーパーマーケットのアップグレード版です。たとえば、ウォルマートとサムズクラブは同じ会社のものです。ウォルマートは伝統的なスーパーマーケットですが、サムズクラブはディスカウントスーパーマーケットです。ディスカウントスーパーマーケットの核心は、SKUの合理化、人気商品への注力、個別商品の大量仕入れなどにより、運営コストを削減し、ディスカウントを実現することです。

SKU とは何かについて簡単に説明しましょう。 SKU は、混乱を避けるために販売者が各製品に付与する固有の識別コードです。簡単に言えば、たとえば、オリジナル味のポテトチップス 50 グラムは 1 つの SKU であり、キュウリ味のポテトチップス 50 グラムは別の SKU です。オリジナルフレーバーのポテトチップスも 100 グラムある場合は、それが新しい SKU となり、販売者が製品を識別して管理しやすくなります。

ウォルマートは 20,000 種類の SKU を保有していますが、サムズクラブは 4,000 種類の SKU を保有しており、これはウォルマートの 5 分の 1 に相当します。ウォルマートはポテトチップス5,000箱を購入する際、製造業者に5種類のフレーバーを要求しますが、サムズクラブは1種類のフレーバーのみを要求します。メーカーの生産コストの観点から見ると、5 種類のポテトチップスを生産するよりも、1 種類のポテトチップスに集中して生産する方が安価です。ウォルマートと比較すると、同じポテトチップス5,000箱を購入する場合、サムズはメーカーからより安い価格で購入できる。これは、サムズクラブやコストコなどの従来の割引の運用ロジックです。

しかし、ドン・キホーテを見ると、ディスカウントスーパーマーケットの論理を完全に破っていると感じるでしょう。ドン・キホーテの通常店舗のSKU数は4万～6万、大型店では8万～10万と、サムズクラブの4,000の10倍以上となる。このような大量の SKU は、SKU を合理化する従来のディスカウント スーパーマーケットの運営ロジックに完全に反しています。どうすれば低価格を実現できるのでしょうか?

ドン・キホーテをスーパーマーケットに分類すると、その運営ロジックがますますわかりにくくなることがわかるだろう。私自身が現地調査のために日本を訪れた結果、ドン・キホーテは実はスーパーマーケットを装った百貨店、つまりセルフサービスの百貨店であるという独自の結論に達しました。

そのため、ドン・キホーテで買い物をするとコストパフォーマンスがあまり良くないと感じる人が多いのです。費用対効果は比較から生まれます。スーパーマーケットと比べると費用対効果は高くないですが、百貨店と比べるとドン・キホーテは超費用対効果が高いです。

03 彼の戦略は、イトーヨーカドーやイオンのような伝統的な百貨店大手の背後を攻撃することです。

百貨店のサービスは良いので、サービスを減らしてセルフサービスのスーパーマーケットにして人件費を削減します。デパートは上品な雰囲気、言い換えれば高価な装飾が施されています。改修工事はほとんど行わないので、改修費用を節約できます。

デパートは視界が開けているので、空間全体に商品を並べています。私の店舗は倉庫なので、保管コストが削減されます。

百貨店は季節商品を主に販売しており、売れ残り商品は販売していません。私の商品の40％以上は残り物です。残った商品は、トラフィックを生成する商品であると同時に、利益を生み出す商品でもあります。

基本的な論理は、装飾やサービスなど、商品を販売すること以外のすべてを排除することです。主な目的は、消費者に手頃な価格で安価であると感じさせることです。

このような極端なコスト圧縮により、ドン・キホーテの定価商品はイトーヨーカドーなどの百貨店で販売される商品よりも約10～30％安く販売できる。ドン・キホーテは、再購入率が高く、消費者の価格感度が高い商品100～150SKUについては、消費者がドン・キホーテのコストパフォーマンスを実感できるよう、地域最安値を価格ベンチマークとして設定します。この戦略は、中国のパン・ドンライを見ればより明らかになります。誰もがよく知っている同社の製品の価格は、他のチャネルの製品よりも一般的に安価です。価格アンカーが不明瞭な末端商品の 40% については、ドン・キホーテが価格マーカーを見つけてアンカーを作成します。たとえば、右側のネスレのインスタントコーヒーは約 35 元ですが、左側のコーヒーは約 10 元です。実は、左のコーヒーの容量はネスレの半分です。しかし、一見すると、ネスレが価格アンカーの役割を果たしているため、消費者は左側のコーヒーが非常にコスト効率が良いと感じるでしょう。このホワイトラベルコーヒーは、大量に仕入れた余剰商品のため、ドン・キホーテのチャネルでは粗利益率が最大40％にも達する商品です。

このコーヒーのような驚きの値段の商品は、電化製品、食品、衣料品、旅行カバンなどあらゆるところで見つかり、ドン・キホーテ全体の40％を占めています。テールゲート商品なので売り切れ次第終了となる場合があり、モール全体の商品が雑然として多数陳列されているため、消費者は次回入手できないお宝価格の商品を逃してしまうのではないかという不安から、宝探しのような体験をします。多くの人がドン・キホーテでの買い物に夢中になるのは、損をするのが怖いからです。

売れ残り品 40% + 正規品 60% というこの商品の組み合わせは、現在の中国のディスカウント小売業界にとって大きな参考価値があります。彼の価格組み合わせ設計は、消費者にドン・キホーテが百貨店に比べて超コストパフォーマンスが高いと感じさせるだけでなく、高い粗利益も達成します。 2023年、ドン・キホーテの5倍の売上規模を持つ百貨店首位のイオンの親会社帰属純利益率は0.2％だったのに対し、ドン・キホーテの純利益率は3.4％とイオンの17倍に達した。ドン・キホーテの価格組み合わせ設計は、中国のディスカウント企業にとって学ぶ価値があり、参考にする価値がある。

あなたのベンチマークは伝統的な百貨店なので、あなたがオープンする店舗はショッピングモールのようなものでなければなりません。ショッピングモールの顧客を獲得するためには、ショッピングモールの隣の中心ビジネス地区に立地する必要があります。百貨店と直接競争できるように、少なくとも 3,000 平方メートルの広さが必要です。

伝統的な百貨店が大規模に閉店する中、ドン・キホーテのモデルは実は中国の伝統的な百貨店業界に突破口を開くもう一つの良いアイデアを提供している。 1989年、開業して大成功を狙っていたドン・キホーテは、発展の上で最大の障害に遭遇した。信じられないかもしれませんが、店を開く場所がどこにもありません。

その主な理由は、事業を始めたばかりのドン・キホーテが、日本史上最大の不動産バブルに遭遇したことだ。 1989年は日本における地価上昇の始まりでした。当時、東京・銀座などの商業用不動産の価格は1年で6倍に上昇した。東京の銀座通りでは、最高記録は1平方メートルあたり約100万ドルだった。当時の日本には「東京を売ればアメリカ全土が買える」という格言がありました。

その時、ドン・キホーテは不思議な状況に遭遇しました。例えば、彼は今日、家主と月額10,000元の家賃で合意しました。翌日契約書に署名すると、家主は家賃を月2万元に値上げした。彼は家主に良いことを言い、リーダーに聞いて明日返事をすると言いました。 3日目に、彼はリーダーが同意したので契約書に署名するつもりだと家主に伝えました。家主は、すでにその家を他の人に3万元で貸していたと話した。

住宅価格の高騰により、事業を始めたばかりのドン・キホーテは高額な住宅を購入できなくなり、事業史上最大の困難に直面した。もちろん、店舗資源を持っている人たちと協力して合弁会社ドン・キホーテを設立したり、店舗資源を持っている人たちが加盟してフランチャイズ店を出店したりと、さまざまな方法を模索した。当時は店舗資源があればドン・キホーテも協力できた。ドン・キホーテは最盛期にフランチャイズ店や合弁店を13店舗オープンした後、このモデルを終了した。安田隆夫氏自身によれば、これらの店舗は彼の経営理念をうまく実践することができなかったため、彼が経営権を取り戻したとのことである。わかりやすく言えば、私はあなた方に誠意を持って協力していますが、あなたは言うことを何も聞かず、頼んだこともやらないので、協力を打ち切るしかありません。多くの新しく立ち上げられた企業と同様に、人々の影響力は大きくありませんでした。この事件は、ドン・キホーテが将来的に全店舗を直営することになる基礎を築いた。

住宅価格の高騰により出店場所の確保が困難だったことに加え、ドン・キホーテは当時、ディスカウントストアの消費水準の向上という第二の問題にも直面していた。

当時の日本では地価の高騰により日本経済が急成長しました。 1989年、アメリカの一人当たりGDPは22,900ドル、日本の一人当たりGDPは25,300ドルで、アメリカを上回っていました。当時、日本は世界で最も豊かな国として知られていました。当時、日本人はヨーロッパや北米で買い物三昧でした。夏になると、ハワイやグアムのリゾートホテルは日本人観光客でいっぱいになりました。エリートの生き様を象徴するゴルフは、日本では国民的スポーツとなっている。一般企業の事務員も会員カードの申請や素振りの練習に忙しく、一般人も大手ブランドや高級品を買うことに慣れてきた。家を買うことがお金になり、誰もが贅沢品を買い、誰もがイトーヨーカドーのような高級デパートに買い物に殺到していた時代に、ドン・キホーテのような低価格の食料品店スタイルは、贅沢品を消費していた当時の日本人には合わないようでした。

ドン・キホーテは、新しい店舗を開く場所が見つからず、業績も悪く、フランチャイズ店や合弁会社も言うことを聞かなかったため、経営上のジレンマに陥っていました。しかし、状況が悪いときは、変化の方法を考えなければなりません。困難な時には解決策はたくさんあります。

04 既存の消費財市場全体、百貨店とコンビニエンスストアの間で、ドン・キホーテは百貨店と利便性の両方を考慮した居場所を見つけました。

24時間営業のコンビニエンスストアは店舗面積が100平方メートル程度がほとんどで、取り扱う商品はタイムリーで生活必需品が中心です。デパートは規模が大きくて充実していますが、夜10時前には閉まってしまいます。ドン・キホーテは小売業界で独創的な動きを見せ、24時間営業のデパートをオープンした。今のところ、このビジネスモデルは中国には存在しないようです。

当時の日本の若者は皆サラリーマンで、10時以降に仕事を終えるのは早いと考えられていました。しかし、鍋を買いたければ24時間営業のコンビニエンスストアに行っても、必需品ではないので売っていませんでした。でも、10時以降にデパートに行っても閉まってしまいます。このタイプの24時間営業の百貨店は、24時間営業のコンビニエンスストアの残存需要や、10時以降に買い物に行きたい人の流れを引き継ぎます。そのため、今までのところ、日本人の買い物習慣により、夜にショッピングモールで買い物をしたいときは、ドン・キホーテが第一選択肢となっています。今ではそれが特徴となっています。ドン・キホーテの統計によると、来店客のピークは夜10時から始まります。

日本の住宅価格が高騰した1989年から1998年までの10年間は​​、ドン・キホーテにとっても苦戦の10年で、この10年間に開店した店舗はわずか10店舗だった。しかし、厳しいビジネス環境は、彼の強力でユニークな生存能力も生み出しました。

最近ディスカウントストアがどんどん増えているのはなぜでしょうか？ディスカウント ストア モデルは、経済が好調なときには比較的うまく機能しますが、経済が不況のときには特にうまく機能します。日本が低成長期に入った後、商業用不動産価格は 1989 年に急上昇し始め、1991 年にピークに達しました。1991 年に日本が失われた 30 年を迎えると、バブルはゆっくりと崩壊し、1998 年の地価は 1985 年の水準に戻りました。今日に至るまで、東京の銀座で最も高価なエリアの価格は、1991 年の価格の約 5 分の 1 にすぎません。

不動産バブルの崩壊により、大量消費の低迷、よりコストパフォーマンスの高いディスカウントストアの台頭、伝統的な小売業の衰退が起こり、24時間営業のコンビニエンスストア最大手である711の1日あたりの売上も3万4000店にまで落ち込んだ。百貨店も1998年の308店から2004年には180店へと大量に閉店した。この間、コストパフォーマンスに優れた店舗として位置づけられていたドン・キホーテは、最も影響を受けなかった。もともと百貨店やコンビニエンスストアに通っていた消費者も、節約のためにドン・キホーテを利用するようになりました。総合スーパーや家電量販店、衣料ブランドなどの大型店舗業態では、景気低迷時には各店舗の収益性維持が難しくなり、店舗閉鎖による赤字の解消を余儀なくされます。しかし、多くの場合、リースは最長 10 年間続くことがあり、早期に解約すると多額の契約違反料金が発生します。撤退後は空き店舗を他の業態で活用することが難しくなり、不動産管理会社にとっても損失となります。ドン・キホーテは空席を「引き継ぎ」、最低コストで直接出店した。

ディスカウントストアであるドン・キホーテは、店舗を引き継いだ際にコストを節約するために、改装費用のほとんどを店頭と通路の改装に費やしました。これらは消費者が気にする領域であり、簡単に確認できます。他のエリアは地面から屋根まで棚やポスターで埋め尽くされており、改修費用を大幅に節約できます。ドン・キホーテが改装した店舗の多くは、よく見ると元の店舗の古さの痕跡が今も残っています。これらの「買収」店舗はドン・キホーテの全店舗数の70％を占める。ドン・キホーテは安い時期に買収したため、賃借料率は4％程度であるのに対し、イオンは6％、セブンイレブンは5～8％、セリアは10％となっている。経費率は主流の小売業界に比べて大幅に低くなっています。この利点により、ドン・キホーテは価格が安くても、比較的高い利益を維持できます。

2013年の711の親会社帰属利益は2.4％だったが、売上高が711よりはるかに小さいドン・キホーテの親会社帰属利益は3.4％だった。この優位性は現在まで維持されており、ドン・キホーテが長期的に資本市場価値を維持するための重要な要素の一つとなっている。ドン・キホーテは1998年から2005年まで7年間で100店舗を新規オープンした。ドン・キホーテは2005年から2008年まで3年間で100店舗を新規オープンした。ドン・キホーテは高度成長の時代を先導した。この段階で、ドン・キホーテはビジネスロジックを改善し始めました。ドン・キホーテのさらなる店舗展開をサポートするためには、狭い居住空間からより広い居住空間を見つける必要がありました。

ドン・キホーテは当初、24時間営業のコンビニエンスストアや百貨店との差別化を図り、それらの店舗の顧客獲得を主な目的として24時間営業店舗をオープンしました。実際、それらは高くも低くもなく、残っているトラフィックと価値に主な焦点が当てられています。 2003年、安田隆夫氏は講演でこう語った。 「ドン・キホーテは、結局のところ、顧客の消費時間を運ぶ存在なのです。」幅広い商品と大型店舗により、顧客の店内滞在時間を増やし、顧客の潜在的な予期せぬショッピングニーズを発見し、満たします。

計画外の買い物を重視すべきです。例えば、夜に買い物に行きたくて、何かを買うという強い目的もなくドン・キホーテに行き、そこでボトル入りの飲み物とカップ入りのインスタントラーメンを買ったとしたら、このボトル入りの飲み物とカップ入りのインスタントラーメンは計画外の購入になります。一方、ドン・キホーテの商品構成設計は、完全に固定化された必然性ではなく、低価格とシーンコーディネートから生まれた需要であることがわかります。そのため、当時のドン・キホーテの商品構成は、比較的バランスの取れたカテゴリーを揃えた総合百貨店であった。バランスを見ると、この店には際立った特徴がなく、ぶらぶら歩き回って予定外の買い物をする若者が集まっていることがわかります。買い物を予定している人々をいかに引き付けるかが、ドン・キホーテが早急に解決しなければならない問題だ。

計画的な買い物とは、明確な目的を持つことを意味します。例えば、料理をしたいときは、ドン・キホーテに行って豆腐や野菜を買います。計画的な買い物です。ちなみに、ドン・キホーテでお買い得品や割引商品を見て、計画外の買い物が増えれば、ドン・キホーテの売上は大幅に伸びるでしょう。

最も強力な計画を持っているのはどのグループですか?

結婚して子供がいる人

結婚している人が最も購入しそうな商品はどのタイプの商品でしょうか?

食品、日用品

ドン・キホーテは2008年に長崎屋を買収し、店舗面積を3,000平方メートルから8,000平方メートル以上に拡大した。 SKU は店舗あたり 40,000 ～ 60,000 から 60,000 ～ 100,000 にアップグレードされ、商品の品揃えも充実しました。同店は「メガストア」と名付けられ、食品の比率を従来型の店舗の25％からメガストアの53％に高め、主婦の集客拠点化を目指した。

ドン・キホーテは、主婦の定着率を高めるため、ファミリーマートの親会社であるユニーグループと戦略的提携を結び、ユニーグループの食品サプライチェーンの優位性を最大限に活用し、主婦向けの調理済み食品を継続的に開発し、家庭のレシピを請け負い、簡単な調理で食べられる袋入りの海藻卵スープなど、常に新しいアイデアを生み出しています。発売後、主婦の間で大人気となりました。

消費者志向の製品開発のメリットは、各製品の開発が消費者のニーズに正確に応えるため、回転率が極めて高いことです。ドン・キホーテの回転率は後期には6.7に達する可能性があり、これは670元で販売され、在庫は100元であることを意味します。これは、製品の構造と顧客のニーズに関する深い洞察であり、製品を迅速に販売することを可能にします。これはキャッシュフローの極端な活用であり、企業の健全な運営を示す重要な指標でもあります。離職率とは何ですか?

たとえば、おもちゃを一束購入して屋台を出すのに 100 元を費やしたとします。結局、合計670元相当のおもちゃを販売しました。つまり、この期間中に売って買って、また買って売ってを繰り返し、最終的に利益は670元になったことになります。在庫を繰り返し販売し、お金を早く循環させる能力が回転率です。つまり、この期間中に 100 ドルが 6.7 回使用されたことになります。 6.7 と言っただけでは、このデータがどれほど素晴らしいか分からないかもしれません。米国最大のディスカウントストア大手ダラー・ジェネラルの売上高はドン・キホーテの約3倍である。年間売上高は3000億近く、売上高率は4.2です。比較すると、規模が小さいドン・キホーテの回転率はドン・キホーテの1.5倍です。

2008年に買収した長崎屋店舗を転換したドン・キホーテ大型店は、20～29歳の若者をメインターゲットとする従来型店舗と、30～39歳の主婦をメインターゲットとする大型店舗に生まれ変わりました。これにより、主要消費層をフルカバーし、顧客構造を大幅に最適化し、ドン・キホーテを非計画的な買物先から計画的な買物先へと変えました。この行動により、ドン・キホーテは日本での基盤を安定させることができました。

ドン・キホーテは国土の限られた日本に300店舗を展開している。 300店舗とはどういう意味ですか?日本の国土面積は37万8000平方キロメートルですが、中国の国土面積は960万平方キロメートルで、日本の25倍です。土地面積を中国に換算すると、ドン・キホーテは中国で7,500店舗を展開できることになります。日本の人口は1億2500万人、中国の人口は14億人で日本の11倍です。人口換算で考えると、ドン・キホーテは中国で3,300店舗を出店できることになる。

現在までに、RT-Martは中国国内に500店舗、Yonghuiは中国国内に800店舗を展開している。ドン・キホーテは現在、日本国内に617店舗を展開している。彼はどうやってそれをやったのですか？

地域の実情に適応し、店舗ごとに異なる戦略を採用し、同一商圏の他業態を的確にターゲットにすることで他業態からシェアを奪取することが核心です。つまり、ドン・キホーテは周辺のショッピングモールだけでなく、ドラッグストア、食品店、電化製品店、コンビニエンスストア、衣料品店などとも競争しなければならないのです。

競争に勝ち、周囲の競合店を閉店に追い込んだ店舗には、本部から店舗従業員に金メダルが授与される。

例えば、近くに食品店がたくさんある場合、ドン・キホーテは食品に特化したUストア店をオープンします。近くに衣料品店が多数ある場合は、衣料品をメインに食品を補助的に扱うドン・キホーテを新たにオープンします。近隣にドラッグストアやコンビニエンスストアが多い場合は、ドラッグストアやコンビニエンスストアをメイン店舗としてピカソ店舗をオープンします。ドン・キホーテは現在、競合の異なる業態に対応するため、合計10種類の店舗を展開している。

05 そこで疑問なのは、ドン・キホーテは周囲の企業とどのように競争できるのかということです。

ドン・キホーテの最大の武器は、低価格と顧客ニーズに基づいたターゲットを絞った商品開発に加え、1店舗1方針、つまり1,000店舗で1,000の顔を持つというアプローチである。

従来のチェーン運営モデルでは、すべての決定は本部で行われ、各地の店舗は一律に管理されます。各店舗の装飾や商品などは全く同じで、何千もの店舗はどれも同じように見えます。完全な標準化が非常にうまく達成でき、管理コストが非常に低いという利点があります。欠点は、場所によって消費習慣が異なるため、製品が均質であり、地域の状況に適応できないことです。

こうした従来のチェーン店の硬直性に対応するため、ドン・キホーテは「千の顔を持つ千の店舗」という独自のビジネス戦略を展開しました。各店舗とも、商品の70％は本部から配給され、残りの30％は各店舗が独自に仕入れています。店舗は顧客のニーズに応じていつでも商品構成や店舗レイアウトを調整できます。

このアプローチにより、周囲の他のビジネス形態を正確にターゲットにすることができ、この特定の地域の消費者の特定のニーズをよりよく満たすことができます。

例えば、東京の有名な観光地の近くにある浅草寺のドン・キホーテでは、客の大半が観光客です。この店舗のレイアウトと商品は、他のドン・キホーテの店舗とは大きく異なります。

多くの観光客はまず化粧品を買うために日本に行きます。この店舗の化粧品売り場は他のドン・キホーテ店舗よりも広く、カテゴリーも豊富です。私はこのドン・キホーテで私が理解していなかった問題に遭遇し、中国語のウェイターとコミュニケーションを取りました。 1分以内に、中国人を理解し、中国語で私とコミュニケーションをとる人がいるでしょう。このショッピングモールには合計4階建てです。私は後に各フロアで中国語でコミュニケーションをとろうとしました。各フロアであなたに仕えることを中国語を理解しているウェイターがいました。

ホテルをチェックアウトするとき、私は1階に食品エリアに生鮮食品がないことを発見しました。食べ物は主にギフトボックスにあり、観光客のニーズに基づいて完全に開発された製品構造です。

顧客のニーズに応じてカスタマイズされたこのタイプの店舗は、ドンキホーテが周辺のビジネス形式で競争に勝つことができる中心的な理由です。本社のサプライチェーンの利点に依存して、各店舗は、地域の条件に応じて異なるビジネス戦略を策定し、従業員の能力と熱意を最大化します。これは、標準化された運用を備えた周囲のチェーン企業に対する次元削減攻撃です。

06彼はどのようにそれをしましたか？

このシステムの中核は、顧客により良いサービスを提供する方法の概念を中心に行われたビジネス調整です。

Yasudaは、店舗管理の核心は「オンサイトの知恵」にあると考えています。顧客が最善のニーズを理解している人は、間違いなく本部ではなく、最前線の従業員です。私の顧客をより良く満足させるために、ドン・キホーテは最前線の従業員に完全に力を与える必要があります。たとえば、Sensō-JiのDon Quixoteの店員は、製品の選択、注文、価格設定、店舗のレイアウト、ディスプレイなどを独立して決定できます。

店舗が自治を持っているという事実は、本部が存在しないことを意味するものではありません。最前線の従業員に完全に力を与えるための基礎は、Don Quijoteが従業員の能力を最大化できる管理システムを作成したことです。まず第一に、ストアの従業員のプロフェッショナリズムを確保するために、人材トレーニングが実施されます。

国内の小売企業は、権力を委任することは難しいと感じています。これは、主に専門的な才能の不足と基準の欠如によるものです。ドン・キホーテのすべての従業員は会社によって訓練されており、従業員はトレーニングに合格して明確な基準を満たした後にのみ店舗で働くように手配されます。同社は従業員のトレーニングに投資し、店員が事業を運営するために必要な専門能力を確保し、独立した意思決定を可能にします。

第二に、それは結果指向であり、分散化と集中化を組み合わせます。

すべてのDon Quijoteストアは直接運営されており、本社には店舗のパフォーマンスの明確な要件があります。従業員の評価に関しては、 Don Quijoteには明確な基準があり、総利益率、販売量、および離職率を3つの指標として使用し、給与をパフォーマンスにリンクしています。

一般的に言えば、上記の3つの指標が昨年のレベルに達していない場合、従業員の賃金は減少します。それに応じて、パフォーマンスが達成された場合、従業員は給与の増加を受け取ります。したがって、従業員は必然的にビジネス結果に責任を負い、より良いパフォーマンスを生み出すよう努めます。

Don Quijoteは6か月ごとに従業員の評価を実施し、そのたびに従業員の20％が給与を削減し、30％が給与を増やします。 Don Quijoteの従業員の給与は、従業員を大幅に動機付けている業界平均よりも20％高くなっています。店舗のパフォーマンスが低下すると、本社はすぐに介入し、調整を行い、運用が影響を受けないようにします。

最後に、ドン・キホーテは試行錯誤のコストを喜んで負わせています。これは最も困難なポイントです。

また、現在の組織管理システムの建設を完了するのに10年かかりました。このプロセス中、ビジネスは最前線の従業員による誤った決定のために多くの損失を被りましたが、ドン・キホーテは探査プロセスで支払わなければならない価格を受け入れました。

タカオ・ヤスダはかつて言った：「ドン・キホーテは従業員が間違いを犯す余地を残します。従業員は間違った決定を下すために非難されたり罰せられたりしません。給与が減少したとしても、パフォーマンスを改善するために一生懸命働くと給与が増加することを非常によく知っています。

国内の小売企業は、割引の方向を模索しており、何千もの顔を持つ数千の店舗を持つことがほとんどの企業の目標です。この観点から、ドン・キホーテは間違いなく優れた参照サンプルです。

ただし、従来の小売企業にとっては、電力を完全に委任することは容易ではありません。会社は間違った決定を下すリスクを負う必要があるだけでなく、委任プロセスには多数のリンクと人員も関与しているため、調整するのに長い時間がかかります。同時に、一定の試行錯誤とは、会社の拡大効率がそれほど高くないことを意味します。迅速に拡大したい企業にとって、完全な権力委任は理想的なビジネスモデルではありません。しかし、そのような能力が形成されると、それは業界にとって次元削減攻撃になります。

その後、このシステムが徐々に成熟し、国内の基地が安定するにつれて、ドン・キホーテは日本に617の店舗を持ち、地元の市場は飽和していました。 2番目の成長曲線を探すために、同社は世界的な拡大を徐々に加速し始めました。 2013年、同社はアメリカのスーパーマーケットチェーンマルカイを買収しました。 2017年、ハワイ市場に集中するために地元の小売業者QSIを買収しました。 2017年の終わりに、シンガポール市場に参入し、2019年に香港とタイの市場に参入しました。 2021年、カリフォルニアのスーパーマーケットチェーンゲルソンを買収しました。その結果、これらの81の海外店舗は、同社の海外収益シェアを2013年の2％から2023年の16％に増やしました。

07中国企業はドン・キホーテからどのように学ぶことができますか？

中国の現在の割引業界は急速な発展の段階に達しましたが、それらのほとんどは、消費の下降傾向と土地をつかむための商業用不動産価格のボーナスを利用しているだけです。最初に店のオープニングの流行がありましたが、今では店の閉鎖の流行があります。核となる理由は、誰もがファーストモーバーのアドバンテージのロジックを使用して店を開いているからです。彼らの製品は完全に均質化されており、スケールですべてを征服したいと考えています。ただし、ビジネスモデルは機能しておらず、500店舗を超えて成長することはできません。

ドンキホーテのような市場全体で独自のリビングスペースを見つける方法。電子商取引、デパート、スーパーマーケット、ママとポップの店、その他のビジネス形式の間で独自のサバイバルの利点を見つける方法は、割引ビジネス形式が今注目する必要がある問題です。

Don Quixoteは、後期に競争上の優位性を徐々に強化し、消費者の需要に適したより多くの製品を継続的に開発し、より多くの顧客を魅了し、店舗間の現在の均一な競争において、独自の1,000店舗と千の顔の計画を立てる方法、および市場飽和期間中に海外市場を前進させる方法はすべて、中国の割引方向の将来の開発方向を向けました。

著者：張超、大宇企画ディレクター

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