スターバックスは長い回復を待つ

中国市場でますます激化する競争と価格戦争に直面し、スターバックスは中国での戦略を再検討する必要がある。スターバックスは、価格競争に参加しないことを主張することから、店舗の拡大、製品の革新、会員システムのアップグレードに重点を置くことまで、現在の市場の課題に対応するために一連の対策を講じています。

利益を第一に考える典型的な古いアメリカ企業として、スターバックスは繰り返し次のように述べてきました。「頻繁なプロモーションを伴う競争環境において、当社は高い自制心を発揮し、価格競争を避けています。」スターバックスは、価格競争などの外乱が徐々に消えていく時間の経過を待ち続けている。

最近、スターバックスは四半期財務報告書を発表しました。同社は第2四半期に中国で7,306店舗を展開していたが、売上高は前年同期比10%減の7億3,000万ドルとなり、既存店売上高も前年同期比14%減となった。

これは確かに満足のいく結果ではありません。 2023年第2四半期は、前年同期と比較して、流行後最も成長率の高い四半期であったが、店舗数は800店以上増加し、収益は逆に減少した。

ラッキンの第2四半期の既存店売上高も大幅に減少し、既存店売上高合計は前年同期比で20％以上減少し、単一店舗の収益は45％減少した。これは、ラッキンは依然として店舗網を積極的に拡大しているという事実と関係しているが、店舗の新規オープンにより、ラッキンの四半期収益は過去最高を記録した。

モデルとポジショニングが異なるため、スターバックスとラッキンコーヒーを同じレベルで比較することは困難です。しかし、現実には、価格競争が支配するスターバックスが直面している厳しい市場環境は客観的な現実である。

スターバックスは、顧客からの注文が多く、空間的な属性を持つ高級コーヒー文化ブランドとして、過去数年間、間違いなく9.9元、8.8元、6.6元といった低価格のコーヒーに囲まれてきました。

スターバックスのグローバルCEO、ラクシュマン・ナラシムハン氏も、「過去1年間、（中国の同業他社による）前例のない店舗拡大と、既存店の売上と収益性を犠牲にした大規模な価格競争も、事業環境に大きな混乱を引き起こした」と述べた。

ナシャン氏が前四半期の決算発表で述べたように、コーヒー市場は進化と変革の真っ只中にあり、まだ初期段階にあり、完全に階層化されていません。

スターバックスの当初の計画は、コーヒー市場が自然に階層化され、紡錘形の高価格コーヒー市場の頂点を占めるにせよ、教育を受けた成熟したヘビーコーヒーユーザーを取り込む漏斗のような形をとるにせよ、スターバックスは対応する消費者層で常に快適な領域を見つけることができるというものだったのかもしれない。

しかし、コーヒー市場の黎明期に人気を博したコーヒーブランドが、極端に安い価格戦略とともに店舗数を急速に拡大すると、実は外部の力を利用して市場をかき回していることになる。撹拌により、せん断力、擾乱力、遠心力が生じますが、いずれも成層化には寄与しません。

利益を第一に考える典型的な古いアメリカ企業として、スターバックスは繰り返し次のように述べてきました。「頻繁なプロモーションを伴う競争環境において、当社は高い自制心を発揮し、価格競争を避けています。」スターバックスは、こうした外的擾乱が徐々に消え去るまで、時間の経過を待ち続けている。

01 スターバックスは価格以外に何を重視していますか?

価格競争戦略を放棄するということは、スターバックスが短期的な収入を諦め、他のことにもっと注力することを意味します。例えば、スターバックス中国の共同CEOである劉文娟氏は、純利益、店舗取引量、利益率などの主要なビジネスデータが毎月継続的に増加していることが、スターバックスの現在の焦点であると指摘した。

参考までに、利益率の面では、ラッキンの利益率は急激な低下とその後の大幅な調整を経験しており、自社店舗の営業利益率はまだ正常レベルに戻っていません。しかし、スターバックス中国の営業利益率は2四半期連続で2桁の成長を達成した。

これはスターバックスが何もしていないわけではないことを証明しています。劉文娟氏は、現在スターバックスの3つの主要任務は、スターバックスの高級商品と体験の継続的な革新、リズムのある店舗拡大計画、スターバックスのパートナーへの継続的な投資であると述べた。

なかでも店舗数の増加が最も顕著です。スターバックスはより多くの県レベルの都市に店舗をオープンしている。電話会議で明らかにされた情報によると、これらの店舗は通常、業績が好調で、初年度に投資額の70％を回収し、平均現金利益率は30％を超えるという。

私たちが入手した情報によれば、少なくとも下位市場のショッピングモールでは、スターバックスの投資に対する姿勢は依然として非常に好意的であることがわかりました。ブランドの地位、店舗面積、あるいはショッピングモールへの集客や他ブランドの参入を促す役割など、スターバックスは依然として他の国内コーヒーブランドが得られないような寛大な条件をショッピングモールから得ることができる。

スターバックスは、実は製品イノベーションについて独自の理解を持っています。シュルツ氏は今年上半期に中国を訪問した際、イノベーションの第一の目的は破壊的イノベーションを起こして市場を破壊することだと語った。この考え方では、たとえ顧客からのフィードバックが肯定的であったとしても、製品ラインを拡張したり、新しいフレーバーを発売したり、サイズを変更したりすることは、大きな革新ではなく、むしろ責任となります。彼が破壊的イノベーションと考えるものは、例えばスターバックスが発売したオリーブオイルコーヒードリンク「オレアート」だ。

体験の革新は主に会員制度の拡大とアップグレードに反映されています。コーヒー消費の階層化に食い込みたいスターバックスにとって、新規顧客を獲得するにせよ、コアグループの消費頻度を高めるにせよ、限られた顧客基盤にうまく対応することが非常に重要である。これは、「ナローキャスト」の会員経済に関する議論で言及されたストック消費と会員数増加の関係を裏付けるものでもある。

スターバックスは今年6月、コロナ禍以来最大の会員制度であるスターバックス リワード クラブのアップグレードを開始し、初めてダイヤモンド スター会員レベルを追加し、忠実なファンに独占ギフトやサービスで報いるとともに、スター交換メカニズムやさまざまなスター ゲームプレイも追加しました。

これらの変化により、スターバックスの会員権販売シェアは引き続き過去最高を維持し、アクティブ会員数は過去最高を記録し、上級会員の消費頻度も増加しました。

また、グループ購入プラットフォームにはスターバックスのクーポンがいくつかあることもわかりますが、基本的にはメンバーになることが条件となります。これは、スターバックスが会員数と活動レベルを継続的に拡大するのにも役立ちます。結局のところ、後者はスターバックス中国が2022年末に提案した2025年の戦略ビジョンに含まれる指標です。

この2025年のビジョンの内容は、純利益、営業利益、店舗数、スターデリバリーサービスの売上高、電子商取引事業の年間複合成長率、レディトゥドリンクコーヒーとコーヒーサービスポイント、新規雇用、登録会員とアクティブ会員、持続可能な開発プロジェクトへの投資、デジタル技術イノベーションセンターへの投資など、あらゆる側面を網羅しています。それは詳細な長期計画です。

これはスターバックスが繰り返し強調してきた中国市場に対する長期的な楽観主義を反映している。シュルツ氏は2016年に早くも中国がスターバックスの最大の市場になるだろうと発言していた。示された最新のスケジュールは2022年であり、米国を追い抜いてこの目標を達成できる最も早い時期は、ビジョン計画が発表された2025年となる。

02 スターバックスは何を改善できるでしょうか?

スターバックスも密かに値下げを行っており、さまざまなテイクアウトや共同購入プラットフォームでコーヒーを安く購入できると言う人もいるかもしれません。しかし、これが価格競争に参加しているのか、それともよりローカル化が進んでいるのかを判断するのは実際には困難です。結局のところ、ラッキンのコーヒー配達サービスはスターバックスの成長の重要な理由の一つでした。

正直に言うと、スターバックス中国の既存店顧客の平均支出は、2021年以降、ほぼすべての四半期で減少しています。これは一部は流行によるものであり、一部はそうではありませんが、主に会社の秘密の値下げが原因ではありません。スターバックスは、インフレとパンデミックに関連した労働市場の問題による利益圧迫に対応して、2022年初頭にも価格を引き上げました。

したがって、外部的な視点から価格引き下げの合理的な理由を挙げるならば、価格競争に参加しているというよりも、淹れたてのお茶飲料と同様に、コストパフォーマンスを重視する消費動向に沿ったものであるという方が合理的かもしれない。結局、価格がさらに下がったとしても、まだ20元以上であり、スターバックスとラッキンのコア顧客層は同じではありません。

要約すると、短期的な困難に立ち向かい、長期的な楽観主義と忍耐を維持することが、現在の中国市場に対するスターバックスの基本的な姿勢です。

昨年末の世界消費者・小売カンファレンスで、ナシャン氏はスターバックスの中国におけるこれまでの回復スピードは予想の半分に過ぎないかもしれないと述べた。ペースは予想より遅いものの、中国経済が回復し、着実に正常化に向かっているため、長期的な傾向は依然として非常に明確です。 「私たちが取り組んでいる課題を見れば、私たちのビジネスが長期的に見て非常に強力であることが分かると思います。」

ナシャム氏は電話会議で、今後の取り組みについて、中国でより高い成長と利益のチャンスがあるとみており、よりデジタル化され、革新的で、ローカライズされたビジネスを展開する高級ブランドを基盤とした次世代のスターバックスを構築中であると述べた。彼はまた、初期段階の戦略的パートナーシップを模索しており、中国で今後25年間（今年はスターバックスが中国に進出して25周年にあたるため）そしてそれ以上の期間に向けて懸命に取り組んでいる。

ナシャン氏は、初期段階の戦略的提携の検討がどこから来たのか明らかにしなかった。市場では、これはスターバックスが中国市場でのフランチャイズ展開を再検討しているのではないかという憶測が出ている。

2017年、スターバックスは統一グループから合弁会社の株式を買い戻すことを決定し、中国本土のすべてのスターバックス店舗が直接営業を再開できるようになりました。当時、市場では、これはペースを統一し、市場競争に対処するための努力を集中し、中国への投資を増やすためだと考えられていた。

フランチャイズのメリットは、規模を早く拡大でき、さらに運営コストを削減できることです。スターバックスが9,000店舗の展開をより早く完了し、より高い利益を上げたいのであれば、再びフランチャイズ展開することも可能かもしれない。

しかし、可能性は限られている、というか、緊急性がないのです。結局、2022年に9000店舗の計画が提案された。昨年5月、新任のナシャン氏が初めて中国を訪問したが、彼の態度は依然として直営にこだわり、フランチャイズは考えていないというものだった。

スターバックスは、フランチャイズと直営を半々にして、世界中で約4万店舗を運営していますが、その優れた経営レベルは常に同社の中核的な能力の一つとなっています。

中国事業がどのように運営されるかは、最終的には多くの要素を総合的に考慮することが必要となるでしょう。

「（中国での）当社の取り組みは効果を上げている。主要な事業指標と業務指標は正しい方向に向かっている。今回の財務諸表は現在の変化を完全に反映していないかもしれないが、改善への道のりは長いだろう」とナシャン氏は語った。

しかし、少なくとも、あらゆる浮き沈みを経験してきた常緑企業として、スターバックスは長い回復を待つ余裕がある。

著者 |シャオ・チャオ（蘇州）

プロデューサー |シャオ・レレ（上海）