お金がない場合、マーケティング計画をどのように実行すればよいでしょうか?

マーケティングに頭を悩ませていませんか?キャッシュフローが途絶えてしまい、余裕資金がありませんか?慎重なマーケティング計画を立てる必要があるかもしれません。この記事では、迷うことがないように、徹底したマーケティング計画を立てる方法を説明します。

もしかしたら、「マーケティング」という枠を超えて考えるべき時が来ているのかもしれません。

以前は、マーケティング計画を立てる際には、まず資金がいくらあるかを知る必要がありました。そうすれば、日常的な事項（年次会議、さまざまな投資、製品の発売など）にどれだけの予算が必要か、残りのお金で何ができるか、どのような革新的なプロジェクトを計画できるかがわかります。

その後、さまざまな計画テンプレートと方法論が市場で人気を博しました。まずは市場分析を行い、情報室やタイムテーブルを活用して計画を立てましょう。

しかし、この一連の方法は主にやや規模の大きい企業に適しており、十分な予算という前提条件があります。

予算が厳しい、あるいはまったくお金がない今日の世界では、結果と関係のないマーケティングの問題は保留にされます。計画はどうやって実行できるのでしょうか?

「小さなことから大きなことまでを見る」計画を立てるために知恵を絞ったとしても、 「どれだけのパフォーマンスをもたらすことができるのか」という自問自答に直面することがよくあります。

全体的なビジネス環境や技術の変化など、さまざまな不確実性のプレッシャーの下で、マーケティング担当者はビジネスの観点からさらに考え、お金をかけて利益を上げることができる場合にのみ、マーケティングをうまく行う必要があると言わざるを得ません。

マーケティング計画も 1.0 から 3.0 に発展する必要があります。自社の現状と比較しながら、より高いレベルを目指し、的を絞ってスキルアップを図ることができます。以下で詳しく説明します。

1.0 フェーズ

マーケティング部門はまず自らの経験に基づいて予算を報告し、支出される金額の規模を上司と財務責任者に大まかに理解してもらうことを目指します。 50万、200万、それとも1000万使うべきでしょうか？

売上高の一定割合に基づいてマーケティング費用をまず見積もる企業も数多くあります。たとえば、10% のシェアは多くのテクノロジー企業では不合理であり、成熟した消費者向け製品企業ではまったく不十分です。

このように考える企業にとって、マーケティング部門の主な仕事は実行です。

支払われた金額に見合った仕事をしてください。 500,000 しかない場合は、大きなプロジェクトだけを実行して、他のプロジェクトを削減します。しかし、なぜこれをすべきかについては根拠があまりなく、単に経験に基づいています。

評価指標があまり明確ではなく、上司のKPIがマーケティング部門のKPIとなっている。会社が業績目標を達成すると、マーケティング部門は象徴的な業績報酬やボーナスを獲得できます。

長い時間が経って、上司たちは自分たちが費やしたお金が効果があったのかどうか疑問に思い始めました。展示会から連れ帰ったお客さんへのフォローもしてないし、公式アカウントのフォロワーも多いけど、どれが売上に繋がったのか？

そのため、マーケティング担当者は、なぜお金が使われるのか、そしてそのお金がどのような効果をもたらすのかを説明するプレッシャーにさらされています。

この時点で、MTL (market to leads methodology) を学び始め、政策動向、業界開発、市場動向、競合分析などを研究し始めます。マーケティング プランは、短いもので数十ページ、長いもので数百ページに及ぶこともあります。当然、マーケティング部門の仕事もより崇高なものに思えます。

しかし、問題は再び発生します。これだけの準備をした後でも、結局は活動のリストになってしまうのです。真ん中に何かが欠けているのが常にあります（論理的に）。

しかし、少なくともそれは単なる実行ではなく、次の段階に進むことです。

フェーズ2.0

上で述べたマクロ環境分析と外部の影響は、計画に実際的に役立ちますか?

はい、上級管理職がビジネス戦略を選択する際には役立ちますが、市場計画にはあまり効果的ではありません。

たとえば、経済データと消費者の習慣を分析した結果、顧客はコスト効率に対してより高い要求を持っていることがわかりました (これは明らかなことですが、デジタルの話です)。適切な製品がなかったり、事業の方向性が合わなかったりすると、この情報は「無駄」になります。

では、上司は何に重点を置いているのでしょうか?もちろん、お金をかければ音が出るのでしょうか？目に見える効果はありますか？消費者向け製品はコンバージョンが重要ですが、エンタープライズ サービスは顧客からの問い合わせがどれだけあり、そのうちどれだけが取引に変換されるかが重要です...

2.0 段階のマーケターは最も不安を感じています。

一方で、彼らは販売プロセスには参加せず、販売結果を要求します。

一方、他の部門（営業、製品、研究開発、運用、サプライチェーンなど）では、マーケティング部門は依然として、活動の実行、広告の掲載、コピーの作成、ビデオの撮影を行う部門であると考えています。

現時点では、市場の専門家による定量的な指標を議論し、営業にコンバージョンのフォローアップを要求すると、合意に達するのが難しいことがよくあります。

CMO は、マーケティング部門が「マーケティング」に限定されるのではなく、ビジネスにさらに関与する必要があることに気づき始め、3.0 段階に入りました。

フェーズ3.0

CMO はビジネス戦略の策定に参加し、他の部門と協力して戦略の達成方法とマーケティング部門が実行できることを分析します。例えば：

営業部門は第 5 層都市への進出を考えていますが、マーケティング部門は何ができるでしょうか?

製品部門では海外の顧客をターゲットにした製品を発売したいと考えています。マーケティング部門はどのように支援できますか?

チャネル部門では海外パートナーの募集を予定しております。パートナーが市場を迅速に拡大できるよう、マーケティング部門にはどのようなリソースと方法がありますか?

すべてをリストアップしたら、優先順位を付けます。

例えば、上記の3つの戦略では、第5層都市の発展がより重要です。マーケティング部門は、ROI（入力と出力の見積もり）や営業部門の協力の必要性、マーケティング部門が獲得できる手数料やボーナスなどを盛り込んだ専門的な「提案」を提出します。

提案が承認されれば実施され、他の提案についても同様です。

マーケティング部門は、自身の専門分野に加えて、「社内ソリューションプロバイダー」としても機能しています。

もちろん、難しさやプレッシャーはより高いレベルにまで高まりますが、それが本当にビジネスに携わっているということなのです。

さまざまなマーケティング部門のメンバーも、計画を立てる際に調整を行う必要があります。

1. ディレクター/CMOレベル

ビジネス（売上だけでなく、製品、サプライチェーン、財務など）を真に理解し、利益指標、製品戦略、市場競争などに注意を払う必要があります。上司と戦略を一致させることによってのみ、年間全体の計画、予算、評価方法が認識されることを保証できます。

2. 中級レベル

特定のビジネス指標を達成するために、独自のターゲットを絞った提案を作成します。例えば：

デジタルマーケティング責任者は、中堅・中小企業の顧客開拓ニーズを踏まえて顧客獲得や運用のプランを提案し、達成可能なビジネス目標を見積もることができます。

製品マーケティングマネージャーは、発売計画に基づいて予算や売上予測、グローバルプロモーション計画などを提案します。

3. 実行層

できる限り、自分が行っていることのループを閉じるようにしてください。

たとえば、コンテンツ マーケティングでは、アウトプットに注意を払い、データを使用して結果を示しながら、グローバルなセルフ メディア プロモーションとコンバージョン パスをより熟達させる必要があります。

ビジネス思考があらゆるレベルで確立され、作業が定量化可能なタスクに細分化されて初めて、会社のビジネス目標に役立つ計画を立てることができます。

1.0から3.0へのプロセスは、マーケターがこれまでの実行者からビジネス志向のマーケティング専門家へと進化していく過程であると言えます。

このプロセスは苦痛を伴いましたが、経営陣や CEO との緊密なコミュニケーションを通じて、マーケティング部門の発言力と影響力が強化されました。

マーケティング担当者が懸念する価値や、営業とのコミュニケーションの難しさはそれほど目立たなくなります。私たちは皆、それぞれ異なる分業でビジネスに貢献しており、協力を通じてのみ真の知識を得ることができます。

著者: ハニ

ソース公開アカウント: Time Notebook (ID: 1089517)