マナーの現在の主な矛盾は、ブティックとしての位置づけとコスト効率の高いルートの不一致です。

すべての業界、すべてのカテゴリ、すべてのブランド、すべての企業がコスト効率の高いルートを取れるわけではありません。

この号で私たちが焦点を当てるビジネス ダイナミクスは、マナー対立の背後にあるビジネス思考、つまりブランドの位置付けと費用対効果の間の緊張です。

マナーの従業員と顧客の間の対立は、今も熱い議論を呼んでいる。マナー社は昨夜、関係する従業員を「慰め」、従業員の研修とケアを強化すると回答した。しかし、コメント欄の疑問は消えていない。

業界関係者は、この事件が巻き起こした注目を、労働者の怒り、サービス業界の悲しみ、コーヒー業界の内部闘争の3点に的確にまとめた。

私たちの意見では、これら3つの点の背後には共通の方向性があり、それが矛盾発生の本質です。つまり、低価格が支配的な現在のコーヒー市場の競争と、チェーンブランド間の前例のないほど激しい競争において、マナーのブランドポジショニングとコスト効率の高いルートが、矛盾した緊張と運営上の困難をもたらしているということです。

マナーは2015年に誕生しました。一般の認識では、ブティック感覚のコストパフォーマンスに優れたコーヒーブランドです。

その品質感は、業界ではより効率的で使いやすい全自動コーヒーマシンが一般的に使用されている中、SOEは半自動コーヒーマシンの使用にこだわり、コーヒー豆を頻繁に更新し、手淹れ、パーソナライズされたラテアート、マイカップ持参による5元の割引など、パーソナライズされたサービスを提供し続けているという事実に反映されています。

しかし同時に、ほとんどのコーヒー消費者の目には、マナーはコスト効率の高いブランドとして映ります。価格はスターバックスのほぼ半分です。 10平方メートル強の小さなお店で、従業員は基本的に3人以下です。多くの消費者から「働く人の定番コーヒー」と呼ばれています。

品質感とコストパフォーマンスは、それ自体が矛盾した言葉です。さまざまな市場環境において、その結果は有利な差別化として、または運用上の緊張として反映される可能性があります。

マナーが設立された当時、ラッキンコーヒーはまだコーヒー市場に登場しておらず、コーヒースタートアップの資金調達ブームやその後の衰退はなく、価格の引き下げもまだ始まっていませんでした。そのため、市場競争が激しくなく、マナーが資金調達能力を有していた初期の頃は、ブティック感覚を備えたコスト効率の高いコーヒーブランドは、当時の競合であるスターバックスと比べて一定の差別化された優位性を持っており、マナーの店舗規模や単一店舗の収益性に対する市場の要求は今日ほど高くありませんでした。

現在、コーヒー市場の競争はより激しくなっています。というか、消費者市場全体での競争は非常に熾烈になっています。

ラッキンコーヒーとCooDiの9.9元の価格戦争はMannerに直接影響を及ぼしていないが、間接的に消費者のコーヒーのコストパフォーマンスに対する心理的アンカーポイントに影響を与え、店舗拡大のスピードにも影響を与えるだろう。同時に、消費者の投資が減少する中、マナーは収益力を高め、店舗規模と個々の店舗の収益性を高めることも急務となっている。

コーヒー市場全体の位置づけにおいて、マナーは上向きでも下向きでもありません。それは、絶対的なブティック路線を進むニッチなコーヒーではなく、ブランド基盤を持ち、ユーザーの忠誠心とバリスタの認知度に優れているスターバックスでもありません。また、究極の効率性と究極の規模を持ち、したがって究極の費用対効果を誇る Luckin Coffee でもありません。

したがって、理論的には、収益性を向上させる方法は 2 つあります。一つは、上を目指して顧客の平均支出を増やし、店舗を拡大し、サービスを提供することですが、同時に規模を放棄する必要もあります。これは明らかに、コスト効率の高い消費という現在のトレンドに沿うものではなく、マナーの本来の店舗モデルにも反するものです。もう 1 つは、マナー氏が選択したもので、コスト効率の高いモデルを継続して採用するが、コストを削減し、あらゆるリンクで効率を絞り出すというものである。

しかし、費用対効果の高いビジネス モデルには非常に高い基準が必要です。電子商取引とコーヒーは、価格と性能の競争が最も激しいと私たちが認識している 2 つの市場です。それぞれ Pinduoduo と Luckin Coffee がトップです。これら 2 つの事例の展開から、価格性能モデルの存続と収益性の核心には、極めて標準化された供給、巨大な市場シェア、そして人と商品の効率的なマッチングが含まれていると結論付けることができます。

したがって、すべての業界、すべてのカテゴリ、すべてのブランド、すべての企業がコスト効率の高いルートを取れるわけではありません。上記の特性を持たない価格性能比では、積極的な自己駆動を実現することは難しく、ほとんどの場合、チェーン内のすべての関係者の利益を強制的に削減することによってのみ達成できます。 「強制」の結果は、JD.com が Pinduoduo から学んだように、暴力的で破壊的なものとなるでしょう。

マナーが提示する品質感は、反標準化、反効率を前提としています。頻繁に更新される SOE コーヒー豆、半自動コーヒーマシン、手作りの淹れ方、持ち込みカップなどはすべて非標準の供給とサービスです。例えば、マイカップを持参すると、購入を完了するために店舗に行く必要があり、事前にオンラインで注文できず、店員が事前に注文を準備できないため、ピーク時の混雑の影響が非常に顕著になります。この紛争に巻き込まれた客の一人は、自分のカップを持参した客だった。

店舗規模や1店舗当たり1日の販売杯数を短期的に増やすことができず、店舗形態やバリスタの供給難などの理由から従業員数を大幅に増やすこともできないという前提の下、従業員一人ひとりが行わなければならない業務は増加します。

たとえば、Xiaohongshu には Manner の従業員からの次のような投稿がありました。「8 時間で 500 杯を 1 人で飲み干せなければなりません。」 「マナーの要求に従ってレシピを暗記する必要がありますが、仕事の激しさのせいでほとんど時間がありません。」 「今年は大幅な人員削減に着手しました。1日の売り上げが5,000元未満の店舗は、基本的に店員は1人だけです。ミニプログラム、テイクアウト、店舗運営はすべて1人で行っています」。

そこで、問題が発生しました。そして、問題は、発生したときにのみ発生するのではなく、蓄積されていく可能性が高い。

さらに、マナーが属する国内コーヒー業界は、低価格競争の中での好循環や供給の多様化がまだ十分に実現できていない。効率の王者、ラッキンコーヒーは市場機会のほとんどを一気に飲み込んでしまい、スターバックスですら価格マーケティングに取り組まざるを得なくなった。

低価格自体は必ずしも業界にとって有害というわけではありません。マナーは当初、コスト効率などの要素に頼って急速な発展を遂げました。しかし、低価格がもはや新技術、新製品、より効率的な流通方法の結果ではなくなった場合、業界のすべてのプレーヤーは生き残るためにコストを削減し、利益を放棄することを余儀なくされ、業界内のさまざまなチェーン間の緊張は非常に高まるでしょう。

マナーは当面、費用対効果の高いルートなしではやっていけないが、現在のミスマッチ問題を解決し、熾烈な業界競争を生き残るためには、より洗練された運用・管理能力が必要であり、それによって前進できる。もちろんこれは難しいです。

電子商取引やコーヒーの分野で低価格の副作用がますます頻繁に現れるにつれて、低価格に頼らずサービスだけに頼るパンドンライはますます人気が高まっています。パン・ドンライ氏から学び、サービス能力を向上させるのも一つのアイデアです。究極のサービス自体が一種の影響力と魅力ですが、パン・ドンライには独自の特殊性があります。

上場企業ではないため、社内の財産の分配方法を決定することはできないが、永輝など同社が支援する上場企業は市場と株主に対して説明責任を負わなければならず、一銭一銭がどのように使われるかについて理由と保証がなければならない。これは、ヨンフイのような学習者にとって、相対的に自由が欠如していることを意味します。

マナーは、世論の危機を単一の対応で克服したり、調整を通じて緊張を解消したりできるかもしれませんが、業界内の緊張は、より多くの力の参加と克服するためのより多くの時間を必要とし、その過程で依然としてある程度の暴力を経験する必要があるかもしれません。

低価格や労使関係をめぐる議論に加え、今回の事件でマナー社がどのような危機広報活動を行うのかにも注目したい。

マナー氏の反応はタイムリーではなく、聴衆の説明責任と感情にタイムリーに反応しなかった。

新しい時代では、ブランドが消費者とコミュニケーションをとる方法はより直接的になります。自動車ブランドはすでに先頭に立っています。ライブ放送を行うCEOは、必ずしも雷軍ほど成功するわけではないかもしれないが、時代の流れに遅れない新しいマーケティング戦線を開拓する必要があり、冷たい記事を投稿して独り言を言うだけではいけないことに気づいたのだ。

企業は人と同じように時代の中で生まれ、時代に適応します。

コストパフォーマンスの高いコーヒーの時代がなければ、マナーは誕生しなかったでしょう。業界は1つの企業によって独占されることはできません。スターバックスだけだったら中国のコーヒー市場は発展しないだろう。費用対効果を含めた手段を通じて繁栄を達成する必要がある。

しかし、費用対効果がコストと価格だけの問題であり、業界で最も強力なリンクが創造と革新を奨励せず、産業チェーンのすべてのリンクと利益を共有しない場合は、遅かれ早かれ誰かが耐えられなくなり、積極的または受動的に反応することになります。昨年の低価格を主眼とした大規模なプロモーション以来、小売業者とプラットフォームの関係が崩壊していることは明らかだ。長期的には、不健全な低価格システムは遅かれ早かれ崩壊するでしょう。

解決は難しいです。しかし、私たちは、能力が高ければ高いほど、責任も大きくなるというシンプルなビジネス倫理を信じています。