ココナッツツリー広告の歴史：25年間で50億ドルを稼ぎ、罰金を課すたびにますます盛り上がる

この記事では、ココツリーの25年間の広告実績を振り返り、要約し、ココツリーのマーケティング手法と今後の発展の方向性を分析します。

マーケティングは「根本」ではなく「終わり」を解決します。

路上の小さな店で、ココナッツジュースを飲んでいた少年が、同じくココナッツジュースを買いに来た少女に出会った。二人は次の夏休みにまた会うことに同意した。待っている間に、ココナッツジュースの瓶が徐々に少年の部屋を満たし、一種の栄養となっていった。

これは、1996 年にココ ツリー ブランドが CCTV で初めて放映した広告のスタイルであり、若い愛の物語を伝える美しい物語形式です。これは、ココツリーの率直でやや「露骨な」美容広告モデルとは大きく異なります。

人々が再び「ココナッツの木」に注目すると、それが再び「問題を起こした」ことに気づくのは難しくない。今年5月初旬、海南ココナッツの木グループは市場監督管理部門から40万元の罰金を科された。同社の広告には「ココナッツミルクで乳房を揉む」「南太平洋には『空港』美人が少ない」など、公序良俗に反する表現が含まれていたためで、「広告法」の関連規定に違反していた。

罰金を科された後、ココナッツツリーグループは、「ココナッツミルクで乳房を揉む」という文言を自社の公式サイトに転載することは商業広告ではなく、科学教育の普及活動であると信じていると反論した。同社は40万元の罰金を科せられたことについて「一つの懸念」と「二つの不満」を表明した。同時に、その後の生放送では女性キャスターが日焼け止めの服を着て踊るという演出がなされ、再び物議を醸した。

このような「罰は受け入れるが間違いは認めない」という行為は、企業文化の実践なのか、それとも意図的なマーケティングキャンペーンなのか？近年、ネットユーザーだけでなく、主要メディアもココツリーに対して異なる態度を示している。

ワールド・オンライン・ビジネスの統計によると、ココ・ツリーは1999年に「1日1杯、白くて柔らかいコーヒー」というスローガンを掲げて最初の広告を開始して以来、25年間にわたり「線をはぐらかしている」と疑われる広告を展開してきた。ココツリーは、独自の広告スタイルを貫くことで、倒産寸前の缶詰工場から年間売上高50億元の大企業に成長した。

ココツリーが繰り返し罰金を科せられながらも問題を起こし続けるのはなぜかと問われれば、おそらく2つの理由が考えられる。1つ目は、問題を起こすことによる利益が罰金を科せられるコストよりも大きいということ。第二に、ココツリーのマーケティング遺伝子は、同社がこの道を貫くことを決定づけています。つまり、第一に、同社は変化を望んでいないということ、第二に、同社は変化できないということです。

1. 度重なる罰金にもかかわらず、ココツリーの収益は増加し続けている

1999年、ココナッツの木の広告には水着姿の美しい女性が登場し、「1日1杯、色白で優しい」というスローガンが掲げられ、当時の主流のテレビコマーシャルを大きく覆すものとなった。 「天下オンラインビジネス」の観察によると、これはココツリーグループのトップである王光興氏が海口缶詰工場を引き継いだ後、ココツリーが記録した最初の「境界線」広告である。

これを出発点として、ココツリーは「エッジスカート」マーケティングスタイルを開始しました。

2006年以来、ココツリーは「白く柔らかい肌、魅力的な曲線、ココツリーのココナッツジュースを飲む」をテーマにした広告キャンペーンをより大規模に展開してきました。広告では、美しい女性がビーチバレーをした後、突然木に登り、木の上で大げさに胸を広げ、その後ココナッツジュース製品を持って登場する。

2009年時点では、ココツリーはまだ試行錯誤の段階だった。同社の新ジュース製品は、「妻は夫にココツリーのザクロジュースを飲んでもらいたい」や「パパイヤは満腹、私はふっくら」といったスローガンとともにバスで宣伝された。すぐに住民から苦情が寄せられ、関係部署は中止を命じた。今年、ココツリーは「境界線」の広告を理由に初めて1,000元の罰金を科された。しかし、南海旺と海南省の企業発展報告書のデータによると、2009年にココナッツツリーグループの収益は2008年の20億400万元から25億1600万元に増加した。

ブランドの収益と知名度が急速に上昇する中、1,000元の罰金はココツリーの「境界線」の広告を変えることはなく、むしろますます遠ざかっていった。

2013年頃、ココツリーがココナッツミルク製品の宣伝に使うスローガンはさらに露骨になり、ポスターには「胸にココナッツを塗り、毎日ココナッツミルクを飲めば胸がふっくらする」という衝撃的なスローガンまで使われた。 2016年、ココツリーグループは火山岩ミネラルウォーターとカスタマイズされた「乳房モデルボトル」の宣伝に乳房モデルチャンピオンを選出したが、消費者から下品なマーケティングとみなされ、その後棚から撤去された。

2019年、ココツリーで長年働いてきたスポークスマンの一人、徐東東氏は広告の中で「子供の頃から飲んでいます」というおなじみのセリフを言った。今年、ココツリーは20万元の罰金を科せられた。同時に、ココツリーの収益は2018年の39億1600万元から2019年には43億2900万元に増加した。国家規制当局はますます「自己満足的」になっているココツリーに注目し始め、国家ラジオ映画テレビ総局はココツリーの一部広告の放送を一時停止した。

それ以来、罰を受けた椰子の木は「罰は受け入れるが間違いは認めない」という態度を頻繁に見せるようになった。

2021年、ココツリーは幹部採用広告で「入学すると学生には車、家、高給が与えられ、美人やイケメンに追いかけられる」と約束した。結局、社会秩序を乱し、または善良な社会慣習に違反したとして40万元の罰金を科せられた。罰金を科されてから人気が高まったココナッツグループの今年の年間売上高は46億1600万元に達した。万向集団の子会社である承徳路路は収益が下降傾向を示し、一方、六胡桃を販売する楊源飲品は2019年のピーク時と比較して総収益が7.41%減少した。依然として成長を続けるココツリーは、中国の植物性タンパク質飲料業界のリーダーとなった。

最新の広告が中止された後、ココツリーは公式声明を発表した。「もし同グループが倒産すれば、海南省の50万人のココナッツ農家が直面している「ココナッツを育てるのは簡単だが、売るのは難しい」という困難が再び現れるだろう」。しかし、中国の主なココナッツ生産地である海南省は、毎年約2億個のココナッツを生産しています。しかし、中国市場におけるココナッツの消費量はずっとこの量を超えています。 2022年のデータによると、中国では年間少なくとも20億個のココナッツが消費されています。海南島の観光効果も相まって、海南島産のココナッツは実は売れ行きに心配がない。

現実には、ココナッツミルクやココナッツナッツなどの製品の供給者は、主に輸入ココナッツに頼らざるを得ない。 2019年、中国のココナッツ輸入量は3万6,406.1トンに増加し、2015年の3倍となった。特にココナッツの木に関しては、公開データによると、企業は現在、ココナッツ原材料の90％から95％を輸入に頼っている。

2. 最初の端の後ろの急流

ココツリーのマーケティングスタイルの変化は1999年に始まりました。当時、ココツリーはグループベースの運営への変革と再編を進めており、中国の飲料市場も急速な発展の混乱期にありました。

一方、コカ・コーラとペプシコは1993年以来、北京北兵洋、広州亜洲炭酸飲料、重慶天府コーラなど7つの炭酸飲料工場を相次いで買収し、その後棚上げしてコーラなど主力製品の市場拡大を図ってきた。この動きは当時の世論から「七つの軍隊を浸水させる」と嘆かれた。

一方、炭酸飲料のブランド集中が進む中、他の飲料も市場をめぐって競争し始めた。1996年、ワハハグループは子供向けのミルク入り飲料「ワハハADカルシウムミルク」を発売し、後に全国で人気を博した。 1997年、アーモンドミルク飲料から始まった承徳露露は深セン証券取引所に上場し、国内飲料業界で最初の上場企業の一つとなった。ココツリーとともに植物性タンパク質飲料の巨人として知られていました。同年末、「慧源とともに新年を迎える」というスローガンが全国に広まり、朱新麗は慧源ジュースを急速な発展の時期へと導きました...

飲料市場は変化しており、多くの兆候があります。

まず、国際的な飲料会社の資本力と経営力は、同時期の中国の飲料会社を驚かせました。現状における「危険とチャンス」を判断するために、自らの軌道を維持することが多くの起業家にとっての前提条件となっている。

第二に、マーケティングはブランドのソフトパワープロモーションであると同時に、市場を獲得するためのハードパワーベンチマークでもあります。今後、ブランドは広告やマーケティング効果にさらに注意を払う必要があります。

ココツリーも中国の飲料業界が直面している共通の問題に直面している。わずか数年で、同じく海南省の企業であるココナッツウィンドブランドは、マンゴージュースで急速に有名になり、CCTVや香港衛星テレビで頻繁に広告を出し、海外の飲料市場に参入したため、ココツリーは飲料業界の競合他社からのプレッシャーを感じることになった。

1996年、『南方週末』は大きな紙面を使ってこの激しい競争を記録した。ココツリーは突然、低価格のマンゴージュースを宣伝して市場を掌握し、ココブリーズも負けじと低価格のココナッツジュースを売り出してこれに対抗した。

この「二つのココナッツの論争」は両者を泥沼に陥れ、その影響はビジネス界から政界、法律界、経済界、経営界にまで拡大した。

この問題のため、海南大学法学院初代学長で、中国人民政治協商会議全国委員会元委員の王俊燕氏は、はるばる海南から北京まで出向き、「国内有名ブランドを保護し、国内有名ブランド製品の国民的消費を促進する」という提案書を提出した。同氏は、政府が不正競争防止法を厳格に施行し、不正競争の監視と調査を強化すべきだと提言した。

しかし、賛否両論に深く関わっている人々に関しては、合理性はしばしば回り道をします。すぐに、ココ ブリーズはマーケティングへの多額の投資と急速な拡大により運営上の困難に直面しました。一方、ココツリーは、広告を通じてココナッツミルク製品の利点をますます直接的に宣伝するようになった。

さまざまな要因の影響を受けて、1999年にココツリーは大胆に初の「境界線」広告を展開し、これにより現在までの25年間のマーケティングスタイルの基礎も築かれました。

3. 飲料を販売するにはマーケティングの知識が必要

競争と利益がコストを上回ることに加え、ココツリーはマーケティングを通じてトラフィックコードを見つけることの重要性を十分に認識しており、これはココツリーの企業成長の歴史とも密接に関係しています。

1982年のある冬の週末、中国に進出したばかりのコカコーラは、初めて北京の主要ショッピングモールでコカコーラの宣伝活動を行った。コカコーラ1本を買うと、風船か包装された箸が無料でもらえるという企画だった。

しばらくの間、消費者はショッピングモールに群がりました。

新聞各紙の相争う報道の裏で、コカコーラの斬新なマーケティングモデルは、まだ「陸上経営」の段階にあった中国の飲料業界に光を当てた。炭酸飲料1本の位置づけ、デザイン、パッケージング、宣伝、販売には非常に多くの知識が関わっていることが判明したのだ。この新しいアイデアは後に、重慶飲料工場の李培全工場長が国産の天府コーラを開発するきっかけとなり、北京北兵洋炭酸飲料とペプシコの協力を促進し、さらに5年後には国産炭酸飲料の広東建利宝の誕生にも影響を与えた。

当時、中国最南端の海口では、40代前半の王光興が海口飲料工場の工場長に異動し、多様化が進む中国の飲料市場に参入した。彼が最初に直面した問題はマーケティングだったが、中国の飲料会社は一般的にマーケティングに精通していない。

当時、工場には売れ残った酒類が800トン以上も残っていた。芸術家としての訓練を受けた彼は、自らパッケージをデザインし、売れない商品を祭りの赤い提灯風のパッケージに取り替え、すぐに売り上げを伸ばした。

飲料を販売する人はマーケティングを理解する必要があります。このわかりやすいマーケティングのコンセプトは、ココナッツ グループの前身である海口缶詰工場に彼によってもたらされました。

1988年に新しいココナッツミルク飲料の開発に成功したとき、王光興は全国的に新しい飲料を宣伝することを望みましたが、販売で多くの困難に直面しました。会社とその製品の人気の低さから、多くの販売業者は販売のリスクを負うことを望まなかったため、ココナッツグループの販売員はしばしば障害に遭遇しました。

偶然にも、海南省は1988年に設立され、地域の知名度は最高潮に達していました。そこで、王光興は従業員を率いて、海口の交通量の多い道路、港、駅のいたるところに「ココナッツの3つのおいしい味を味わったことがないのに、どうして海南の山と川の甘さがわかるだろうか」と書かれた大きな赤い垂れ幕を掲げた。そして、彼は関係部門に強く推奨し、ココツリーココナッツジュースを「海南省の代表的な飲料」にすることを推進しました。

最大の転機は1991年に訪れた。

王光興氏は、北京の人民大会堂で記者会見を開くというマーケティングキャンペーンの力を借りて、この海南省の企業を一気に全国に宣伝し、短期間でその名を世に知らしめ、植物性タンパク質飲料市場におけるココツリーの業界地位を確立した。全国各地の販売業者が数十万元の現金を持って遠方からやって来て、協力を求めて同社の玄関前で待機していたと報じられている。

1995年、事業がどんどん拡大していた海口缶詰工場は、正式にココナッツグループ株式会社に再編されました。

1999年、ココツリーは依然としてマーケティングに取り組んでいましたが、そのスタイルは「最先端」に向かう傾向にあり、それ以来、経営陣の哲学は「一貫して」いました。

今年4月、1990年にココツリーに入社した趙波氏がココツリーグループの会長を辞任した。彼は2008年にグループ初の公開選挙会議でグループの総支配人に選出され、16年間ココツリーグループの総支配人を務めました。その後、ココ・ツリー・グループの党書記や執行副総経理を務めていた何春玲が後任となった。情報によると、彼女は2013年にココツリーグループのインターン副総経理を務め、法制担当副総経理の職務を遂行しており、ココツリーの上級従業員でもある。

会長はココツリーのマーケティングコンセプトに精通したベテラン社員であるが、会社にとって特別な意味を持つ王光興氏の影響力は依然として大きい。これはココナッツグループの内部記事から見ることができます。 36Krによると、「ココナッツツリー」は過去2年間に「王光興社長の成功した経営経験を継承」「7年連続の赤字で倒産の危機に瀕していたココナッツツリーは王社長によって救われ、その資金はすべて王社長が稼いだもの」など多くの記事を掲載した。

2022年10月、ココツリーライブ放送ルームがDouyinで公開されて大ヒットしました。美女たちの熱いダンスで商品を売り込み、10日間で35万人のファンを集め、話題はホット検索ランキングでトップに立った。その後の関連トピックは3億1000万回閲覧されました。 「Coconut Tree Man」に掲載された記事によると、この生放送の企画はすべて王光星が担当しており、「Tik Tok生放送の背景、ダンス、内容、場所、衣装、モデルなどのコンテンツ」も含まれているという。王光星氏の実践的な手術は、グループの訓練生たちに「ユニークな教訓」を与えた。

興味深いことに、何春玲はかつて『ココナッツ・ツリー・マン』の編集長を務めていた。

ココツリーでは、広告スタイルのコンセプトが「世代から世代へと受け継がれている」ようです。

4. ココナッツツリーは次の競争にどのように臨むのでしょうか?

一部の消費者は、ココツリーは罰を恐れていないと信じている。

海南省企業発展報告などの資料によると、2005年から2023年まで、ココグループの売上高はほぼ成長傾向を維持している。 2023年、ココグループの年間総売上高は70万トンに達し、年間売上高は初めて50億人民元を超えます。

ココ・ツリーにとって、規制当局が課した40万元の罰金は取るに足らないものであり、同社が「危険な賭け」を仕掛ける衝動を阻止することはできないようだ。同社は今でも注目を集めてトラフィックを獲得するためにこのタイプの広告を使用しています。ココナッツツリーグループも2022年1月に朗報を発表した。「2019年の『子供の頃から飲んでいる』ココナッツツリーブランドのココナッツジュース広告論争と2021年のココナッツツリー専門経営者養成学校の広告入学論争に対する成功した対応は、5億人を超えるネットユーザーの注目を集め、ココナッツツリーのブランド認知度を再び高めました。」

「度重なる禁止にもかかわらず続くココナツの木の『限界突破』問題は、頼れる法律がないという問題ではない。ある意味では、社会と市場の管理に関する包括的な問題だ」と北京中論文徳（杭州）法律事務所の傅林芳所長は語った。

広告法第9条では、広告は社会の秩序を乱したり、善良な社会風俗に反したりしてはならないと規定されています。また、第57条では、関連する違法行為があった場合、市場監督管理部門は広告主に広告の掲載停止を命じ、20万元以上100万元以下の罰金を科すことができるとも指摘されている。状況が深刻な場合は営業許可を取り消すことができ、広告審査機関は広告審査承認文書を取り消し、1年以内に広告審査申請を受け付けないこともあります。

傅林芳氏はワールド・オンライン・ビジネスに対し、関連法によれば罰金に警告効果がない場合は、ココ・ツリーは依然として「危険な状態」にあり、「重大な違反と判断され」、「法律に基づいて営業許可が取り消される可能性がある」と語った。 「しかし、税制や雇用などの実態を考えると、現実的にこの問題を『画一的』な方法で対処するのは難しい」

法律専門家の見解では、ココナッツミルク製品は、本質的に、豊胸や美白などの医学的な美容効果と直接的な関係はありません。消費者が最も関心を持つ商品そのものをないがしろにし、ボトル入り飲料では実現できない効能や価値を強調する誇張した広告は、多くの忠実な顧客基盤を持ち、多くの人々の幼少期のココナッツミルクの味を受け継いでいるココツリーにとっては時間の無駄なのかもしれない。

水着を着た美女やトレーニングをするイケメン男性には何の問題もありません。人々の消費の美学や行動の受容は時代とともに変化します。この点では、Coco Tree Advertising は時代を先取りしています。しかし、これは、ますますバランス感覚を失いつつある広告が、注目とトラフィックを集めながら世間の認知を獲得し続けることができるという意味ではありません。

結局のところ、長期的な発展を計画している企業にとって、マーケティングは本質ではなく、製品が本質なのです。

ココ・ツリーの主力製品であるココナッツジュースは、大企業が簡単に見落としてしまう「クラック市場」にある。 CocoTree は早期参入者として、リソースの優位性に頼って独占を形成し、継続的にその堀を強化しました。しかし、その後、製品の革新が難しいなどの問題が明らかになりました。現在、ココツリーには、代表的なココツリーブランドのココナッツジュース以外に、一般に広く知られている新製品はほとんどありません。

近年、ココナッツにちなんで名付けられた飲料ブランドも増えており、ココ・ツリーの地位は危うくなっている。タイのココナッツウォーターやビタココなどのブランドは、電子商取引や資本市場をいち早く取り入れたため、電子商取引プラットフォーム、スーパーマーケット、コンビニエンスストアの棚でますます大きなシェアを占めるようになった。オフラインのフレッシュココナッツウォーターブランド「Good Luck Coconut」も短期間で3回の資金調達を獲得した。

データによれば、ココツリーの植物性タンパク質飲料市場におけるシェアは、ピーク時の50%から現在は26.3%に低下している。

現在、Coco Tree はトラフィックを獲得していますが、それをどのようにして維持につなげるかが、ブランドが考えなければならない究極の問題です。結局のところ、罰金がそれほど大きくなくても、同じ手法を使ったマーケティングの繰り返しに消費者は飽きてしまうだろう。

原題: ココツリーの「境界線」広告の記録: 25 年間で 50 億ドルを稼ぎ、罰金を課されるたびに興奮が高まる。テキスト：Ye Chen。この記事は運営者[天下网商]、WeChat公開アカウント：[天下网商]によって書かれ、運営者上で最初に作成/公開される許可を得ています。許可なく複製することは禁止します。

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