2024 年も成長を続けるブランドはどれでしょうか? 4つ挙げました

この記事では、2024 年に消費者ブランド分野のトレンドに逆らって成長する 4 つのブランドを深く分析し、それらの成功戦略と市場パフォーマンスを探り、現在の市場トレンドに関する洞察を得るのに役立つことを願っています。

2024年はまだ半分も経っていないのに、新たな消費者向けブランドの大手企業数社が撤退を余儀なくされている。今年初め、道発編集部は「第一世代の新消費ブランドは総じて『成長痛』に遭遇」と題する記事を執筆し、過去数年間の第一陣の新消費ブランドの『成長痛』を総括した。典型的な問題には、元の顧客基盤の喪失と市場需要の弱体化、資金調達の頭打ちとユーザー像の曖昧さ、ブランドの潜在力が不安定で、価格競争、フランチャイズ店の拡大、過剰な共同ブランドなど、積極的または受動的に内部循環に陥ることなどが含まれる。

これらがブランドに与える影響は、少なくとも成長の停滞、最悪の場合、破産につながる可能性があります。間違いなく、現在の市場環境とユーザーの需要は、誰もが懐かしむ 2019 年と比べて劇的な変化を遂げています。では、今日の状況下では、どのようなブランド戦略が成果を上げることができるのでしょうか?

ナイフスキルズ編集部では、皆様に刺激を与えたいと願い、トレンドに逆らって成長を続ける4つのブランドをランキング形式でご紹介しました。

有祥谷：浙江省での流通経路開拓により、2年間で11億個近くを販売
マナー：価格競争に巻き込まれずに成長を維持するための3つのヒント
Hesuo：0スクロースベーキングの差別化により、郊外店舗の年間GMVは1000万を超える
巨大な力を持つユニコーン：カテゴリとチャネルのボーナスを獲得し、年間10億ドルを売り上げる

1.浙江省での流通経路の開拓により、Youxiang Valleyは2年間で約11億を売り上げた。

チャネルのベテランは、オフラインの飲料市場はオンライン市場よりも不安定であることが多いとよく言います。オフラインの流通チャネルを活用できることは、飲料ブランドの強さの証です。

道法氏は、昨年の春節の期間中、浙江省の地元ネット有名人「有香谷」の松有ジュース飲料が今年1月にすでに上海の地下鉄の大型スクリーンに広告を出していたことに気づいた。

幽香谷は浙江省衢州市常山県に設立されました。同ブランドの公式サイトによると、人気商品「宋有果汁」（旧称「双有果汁」）が発売されてから、2022年の売上高は3億9500万元、翌年には6億元に達したという。同年10月、浙江省から全国市場に参入することを正式に発表した。

幽香谷の戦略プレイを検討した結果、剣術から次の 3 つの重要なポイントが抽出されました。

主力製品については、有香谷は原材料や産地の希少性を重視し、「長山胡柚+YUZU香柳」のダブルザボンジュース部門に力を入れています。自社栽培・加工基地を構築することで、「長山胡友+柚子香友」ダブルザボンジュースのカテゴリーを創出し、製品原料を現在最大の競争参入障壁にしています。
チャネル参入に関しては、まずカテゴリーの消費者像との重なりが最も大きいコアチャネルをターゲットにし、火鍋、焼肉、ザリガニなどのレストランを突破口として、浙江の食事に添える地元の飲み物として優香谷を確立し、徐々により多くの販売代理店からの問い合わせを引き付けます。
ブランドの位置付けに関しては、カテゴリー間の生態学的補完性を備え、プレートは非常に幅広くレイアウトされています。有祥谷が習得した「柚子香る文旦」原料を中心に、松有ジュースの経験を一つの大きな製品として、食品・飲料、美容・パーソナルケアなど複数の分野に展開し、全人口の食・飲料・娯楽をカバーする多分野産業を創出します。

有祥谷が市場拡大を加速させる一方で、同業他社からはさまざまな声も上がっている。

ある修行者が道法と交流していたとき、中心製品である松油ジュースの主成分のトップ3は水、果糖シロップ、白砂糖であり、次いで「柚子の香りの文旦」であると言及しました。彼らは、このタイプの製品の味にはまだ調整の余地があるため、「ゆず香る文旦」に対する市場の現在の認識は過大評価されている可能性があると考えました。

要約すると、映画「デューン」の有名なセリフ「スパイスを持つ者は世界を手に入れる」を思い出します。世界中のディーラーと消費者がユズ香る文旦を認識すると、ユズ香る文旦は宋偉の「スパイス」になります。

もし「YUZU」がいつか失敗したとしても、そのような成功体験を持つトレーダーは、次の「スパイス」を作り出す能力が比較的強くなるだろう。

2. コーヒー価格戦争に左右されない：マナーの成長の3つの秘訣

マナーは最も急速に成長している地元のブティックコーヒーブランドです。 2015年に上海でスタートし、品質を重視しながらも比較的手頃な価格を実現しました。同社は2018年から2021年にかけて5回の資金調達を実施し、ブランド価値は一時28億ドルに達した。マナーは2023年11月に全国店舗拡大の目標を前倒しで達成し、店舗数は1,200店を超えた。

2023年末までに、上海の中心部におけるマナーの店舗密度はラッキンコーヒーに匹敵するようになるだろう。地図ソフトを開いて「マナー」を検索します。 1キロメートル以内に少なくとも10店舗あるのに対し、ラッキンコーヒーは約15店舗しかありません。

客観的に見ると、マナーの発展は上海でのブランド潜在力の増大と上海以外での勢いの解放という2つの大きな段階に分けられます。製品、価格、店舗拡大の面で自社に適した道を見つけた。

上海の静安で生まれたマナーは、カフェイン摂取を確保しながら革新的な製品の美味しさに重点を置いています。同社の製品の90％以上は10～25元の間で価格設定されている。これは、地元の消費者がブティックコーヒーを試す際の価格感度を考慮しただけでなく、近年のコーヒー愛好家の間での消費のダウングレードの需要にも応えており、高級都市のホワイトカラー労働者の間で急速に認知されています。

マナーは、当初の単一店舗モデルによる平方メートル当たりの売上高に重点を置くことから、上海を越えて拡大し、店舗拡大を加速するモデルへと進化しました。パンデミックの期間中、デジタル運用の効率も向上し、ユーザー資産が集約され、ブランドの大規模な拡大に良い条件が整いました。

このブランド観察記事が公開された後、道発はさらにブランドに近い関係者から、Mannerの創設者である韓裕龍氏がすでに舞台裏で引退し、ブランドの日常業務は消費業界で長年の経験を持つプロのマネージャーによって管理されていることを知った。

現在のブランドチームは、他のチームの先行段階と比較して、店舗業務におけるコスト削減と効率向上の戦略的地位をさらに向上させました。

多くのマナー店舗では、受付、紹介、注文、淹れ方、ラテアートなどの業務を担当するバリスタが 1 人しかいないことがユーザーにわかります。バリスタは、午前 8 時や昼休みなどのピーク時に店内に並んでいる消費者や、サードパーティのテイクアウト注文などを 1 人で処理する必要があります。新商品が売り切れた場合や休日などには、一時的にスタッフを追加して対応させていただく場合がございます。

Daofa は、バリスタは複数の業務をこなす必要があり、人件費も考慮する必要があるものの、バリスタはブランドイメージを代表し、ユーザーと直接コンタクトを取る存在でもあると考えています。彼らは組織全体の最小単位を構成し、マナーの個々の店舗の運営効率に長期的な影響を与えるため、真剣に取り組む必要があります。

3. 田舎が都市を囲む、ヘソの「スロー」な経営哲学

2022年、感染症が猛威を振るっていた時、合算は北京郊外の通州市万達広場に最初の店舗をオープンし、初年度のGMVは1000万を超えた。現在運営中の4店舗はいずれも黒字化しており、店舗再購入率は60％を超えています。 Hesuo はなぜ目立たないところから始めることを選んだのでしょうか?安定した利益を達成するには？

この記事では、Hesuoのビジネスアイデアを、製品磨き、店舗モデル、ブランドマーケティングの3つの側面から詳細に分析します。

製品に関して、Hesuo は次のような疑問について考えました。 「製品は顧客の差別化されたニーズを満たしているか?」

2022年には、特に新興ブランドのほとんどがサプライチェーンで複数の工場を共有しているため、ベーキング市場では同質性に関する深刻な問題が生じています。そのため、差別化がブランドがグローバル化できるかどうかの鍵となっています。同時に、飲料市場での数年にわたる啓蒙により、低糖質が徐々に普及し、当時、0スクロースパンは需要が高く供給が少ない比較的ブルーオーシャンにありました。

半年間の実現可能性研究を経て、Hesuo の差別化は「0 スクロース」と定義されました。明確なポジショニングが決まったら、次のステップは、ニーズを満たす製品と価格の組み合わせを見つけることです。 Hesuo の戦略は、最も単純な算術ロジックを使用することです。まず平均注文額を決定し、次に平均注文額に基づいて製品ポートフォリオを策定します。

平均注文額に関して、何氏は最も広く受け入れられている主流の価格帯である40元前後を選択した。商品構成としては、主力商品1つで利益・ブランド・売上を創出し、複数の価格帯でコストパフォーマンスの高い商品を補完商品として活用しています。

店舗をオープンするということは、ブランドと商品を導入することです。ここで彼が考えているのは、露出やトラフィックだけではなく、もっと重要なことです。ビジネスの財務モデルは健全でしょうか?

利益 = 売上 - コスト。最適な立地とは、売上が高く、家賃が低い場所です。もう 1 つはビジネス関連、つまりトラフィックの持続可能性です。通州の万達周辺は多くの人が住んでいて、客足も多く、競争も少なく、都市部に比べて家賃も安い。この立地選定により、Hesuo の「地域ビジネス + スーパーマーケット」の店舗立地モデルも確立されました。

これまでに、He はオープンした 5 つの店舗で 3 つの単一店舗モデルをテストしました。

ブランドマーケティングの観点から見ると、Hesuo の戦略は「可能な限り節約し、すでに発生したコストの再利用を最大化する」ことです。製品こそが最も力を入れている部分だからです。 Nahe のブランドプロモーションはすべて、その製品を中心に行われます。具体的には次の 3 つの側面です。

まず、健康に良い原料の産地をたどり、「原料探し」のプロセスをブランドのプロモーション素材として活用します。

2つ目は、「製品生産」のプロセスを示すために360度透明なキッチンを作ることです。

3つ目は、店内の資料を活用して、最大限に普及の範囲を広げることです。

Hesuo の開発の歴史を振り返ると、Hesuo は壮大な物語よりも、一歩一歩が堅実であるかどうかを重視していることがわかります。 「ケータリング業界には陰謀など存在しない。あるのは公然の陰謀だけだ。」創業者の鮑如江氏は、Hesuo の成功体験について尋ねられるたびに、このように説明します。「農村起業家」は、鮑如江氏が投資家から受けた最も一般的な評価でもある。

4. セクシーなストーリーはないが、筋肉質のユニコーンは1年で10億ドルを売り上げた

2016年に設立されたこのユニコーン企業は、昨年10億ドルのGMVを達成し、今年1月に戦略的投資を受けた。消費財業界の浮き沈みが続いた8年間に渡り、なぜ成長を維持できたのか？環境を変えることができないのなら、どうやって生き残るために最も適応した存在になれるのでしょうか?筋肉質のユニコーンが良い例かもしれません。

巨大な力を持つユニコーン企業の過去のデータを分析した結果、2つの異例な点が見つかりました。1つ目は、コアカテゴリーに大きな変化があったことです。過去1年間のDouyinの売上高で最大の割合を占めたブラックコーヒーは、2021年以前は主力商品ではなかった。

第二に、ブランドに対する印象は人によって異なります。筋肉増強ユニコーンのカテゴリー分布は、さまざまなチャネルで大きな違いがあります。

ほとんどのブランドにとって、主要アイテムの一貫性を維持することは、ブランドの印象を形成する上で非常に重要です。しかし、筋肉質のユニコーンは気にしていないようだ。では、彼らのブランディング戦略は何でしょうか?その背後にある主な論理は何ですか?

これを出発点として、筋肉増強ユニコーンの製品とチャネル戦略を分析しました。

カテゴリー別に見ると、筋肉増強ユニコーンの発展は、鶏の胸肉の立ち上げ段階、マルチSPUのリスク共有段階、コーヒーの「上昇」段階の3つの段階に分けられます。

各段階を詳細に分析した結果、3つの段階の戦略はそれぞれ異なりますが、投資ロジックには共通点があることがわかりました。つまり、認知の違いと先行者利益を利用して最初の金の壺の「本来の蓄積」を完了し、これを利用してサプライチェーンの障壁を確立し、その後、市場でブルーオーシャンの機会を絶えず探し、実験を繰り返すということです。

市場の供給が需要を下回っているときに投資し、市場が回復したら撤退します。ブルーオーシャンに参入し、レッドオーシャンから脱出するには、迅速に行動することが利益を上げる鍵です。これは最初の変更に対する答えでもあります。

2 番目の現象「何千人もの人々のための何千ものブランドインプリント」の説明は、筋肉増強ユニコーンのチャネル戦略にあります。

ユニコーン企業は、市場の新興チャネルに対して早期の準備を行うチームを編成します。宝鶏ユニコーンは早くも2019年にDouyin、Kuaishou、Pinduoduo、Xiaohongshuなどに参入し、プラットフォームの完全なレイアウトを完成させました。その後の2、3年で、いくつかのプラットフォームが急速な発展を遂げ、強力なユニコーン企業がそのプロセス全体に参加しました。

より大きな潜在力を持つチャネルについては、Baoji Unicorn は専門チームや独立した子会社を設立して運営する予定です。また、記事では、潜在的なチャネルをスクリーニングする方法や差別化された運用の例についても詳しく分析しています。

製品カテゴリーやチャネルのレイアウトや戦略は変化に満ちていますが、その背後には、プラスの利益を利用して会社の長期的な運営を維持するという不変の論理があります。これは、巨大な力を持つユニコーンがサプライチェーンを改善し、オフラインチャネルを開拓するために独自の工場を建設したという事実にも反映されています。

環境を変えることができなければ、どうやって適者生存を達成できるのでしょうか?弱肉強食の法則を常に理解し、長生きすることで時間の複利を活用することが、現在のユニコーン企業が提供できる解決策です。