会社にはまだブランドディレクターが必要ですか?

ブランド思考があらゆる職種で普及するにつれて、ブランド ディレクターの役割は曖昧かつ冗長なものになってきているようです。求職者の困惑と上司の疑念は、実は企業に戦略レベルでのブランド管理の明確な計画が欠けていることを反映している。この記事では、ブランドディレクターのジレンマと解決策を探り、より高い次元から企業にとっての活路を探ります。

私は 2 つの質問を受けましたが、どちらも「ブランド ディレクター」の役職に関するものでした。

ある求職者はこう語った。

私は消費者業界でブランドディレクターとして7年間勤務しました。私は昨年12月に解雇され、今のところ適切な仕事を見つけることができていません。このポジションはもう必要ないのだろうかとよく思います。

別の上司はこう言った。

同社は伝統的な食品業界で事業を展開しており、電子商取引プラットフォームでよく売れているサブブランドを多数持っています。新しいブランドディレクターが雇用されましたが、 VI アップグレードへの参加以外には、他に価値はないようです。彼を留めておく必要はありますか？

これら 2 つの質問が反映しているのは、ブランド思考があらゆる職種に浸透し、誰もがブランド維持の責任を負っているということです。したがって、これに対処するのは非常に困難です。個人は変化すべきでしょうか?転送方法は？会社は取締役の役割をどのように合理的に設定し、評価すべきでしょうか?

私は深く理解しています。問題自体は個人にあるのではなく、会社の戦略レベルでの明確さの欠如にあり、それが人材の活用に関する明確な計画の欠如につながっています。結局、ブランドマネージャーが転職する場合、ほとんどの人は以前の経験を持ってその会社に行きます。

したがって、「突破口」を見つけたいのであれば、より高次元の視点から分析し、明確な理解と答えを得る必要があります。どのような観点からですか?整理してみますので、その感覚を見つけられるかどうか試してみてください。

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知っていましたか？市場ブランドをターゲットとする企業には 2 つのタイプがあります。

1. ブランドマネジメントマーケティング部
2. マーケティング・ブランド部門

見た目はシンプルですが、すべてが揃っています。まず、ブランド管理市場についてお話ししましょう。それはどういう意味ですか？

典型的なグループ管理モデル。このモデルでは、グループには多くの製品ブランドがあり、各ブランドの日常業務はそれぞれの子会社によって処理され、一方で、これらのブランドの開発方向を調整および指導するために、グループレベルでブランド戦略部門が設置されています。

実際の運用では、このモデルはいくつかの課題に遭遇するでしょう。

たとえば、グループ ブランド レベルでは理論的なマーケティング手法がいくつか提供されますが、子会社は独自の KPI と利益要件を持っているため、集団的な行動を伴う必要がある原則的または総合的なコミュニケーション活動が伴わない限り、グループの要件には注意を払いません。

その結果、グループのブランド部門は実際の応用においてやや非効率なものとなってしまいました。

過去2年間、ファーウェイや携帯電話メーカーとやり取りする中で、私も解決策を見出しました。それは、グループが子会社のメディア購入の権限と費用を自ら管理するというものでした。このように、経済力があれば、発言権はより重要になり、グループは多額の資金を節約することも可能になり、メディアコストも削減されます。これは理解するのが難しくないですよね？

2番目について話しましょう:

マーケティング部門がブランドを担当しており、文字通り市場がボスであり、ブランドはその下にあることを意味します。

例えば：

ブランドチームは主に、ブランドイメージの形成、広告のデザイン、マーケティング活動の組織化、新しいメディアコンテンツの制作など、全体的なブランド戦略を担当します。メディア チームは、メディアの購入、著名人の推薦、ブランド協力などのメディア関係を担当します。

広報部門は、製品開発の促進、広報活動、危機対応に重点を置いています。イベント部門は、さまざまなオンラインおよびオフラインのプロモーション活動や記者会見の企画と実行を担当しています。

これを見ると、自分の立場に照らし合わせて考えることができます。「私は越境マーケティングを行っていますが、どの部署に所属するのでしょうか？」公益協力はどこにあるのでしょうか？焦らないでください。企業によって重点が異なります。

国境を越えた公共福祉をメディアチームに組み込む企業もあれば、活動グループをオンラインとオフラインに分け、オンライン側が競技全体をコーディネートする企業もある。

私がマーケティング部門を担当していた初期の頃は、部門は 5 つの部門に分かれていました。

チャネル配置（顧客獲得をリード）、広報（宣伝、国境を越えた協力、慈善活動に重点を置く）、新しいメディア運営、イベントチーム、統合マーケティング。私たちは互いに協力し合い、単独で働くことはありません。大きな大会になると、私はコーディネートを率先して行います。

したがって、この配布タイプは中小企業に適しています。

数日前、病院のサプライチェーンの担当者と話をしたところ、マーケティング部門とブランド部門が同じレベルにあるという状況が分かりました。

それはどういう意味ですか？

マーケティング部門の役割は、販売をサポートし、リード活動を担当することに重点が置かれます。

具体的には、市場調査を行い、プロモーション戦略を策定する必要があります。これには、販売チャネルの選択と開発、および代理店とのコミュニケーションが含まれます。同時に、展示会への参加、潜在顧客情報の収集、販売促進や契約締結など、さまざまなマーケティング活動もサポートします。さらに、広報やプロモーション、営業チーム、ディーラー、端末のトレーニングも担当しています。したがって、責任はマーケティング、広報、トレーニングにまとめることができます。

ブランドはどうですか？より標準化されたコンテンツを作成します。ブランドシステムの構築、ブランドマニュアルの設計、製品プロモーション、広告クリエイティブ、コンテンツ制作、新メディアの運営など。

時には企業文化の構築にも参加し、ミッションやビジョン、価値観を整理することもあります。そのため、ブランド部門は、コーディネーション、コミュニケーションとプロモーション、製品企画に重点を置いています。

いずれにせよ、この 3 つのタイプは基本的に B2B 業界と B2C 業界をカバーします。最初の 2 つはクラスター ブランドに適しており、最後のものは比較的伝統的です。

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良さそうですね。ただし、企業の開発中にいくつかの問題が発生する可能性があります。

例えば：

あるロボット掃除機のマーケティングディレクターは、自身の経験を語ってくれました。 「これまで、このブランドは主にJD.comとTmallの店舗に焦点を当て、主要プラットフォームで統合マーケティングを実施し、顧客が電子商取引プラットフォームで注文するように誘導していました。」これは、1 つの戦略セットで実行されました。

しかし、今では状況は完全に変わりました。

Douyin プラットフォームだけでも、ストアプロモーション、インフルエンサープロモーション、コンテンツプロモーションなど、数十のプロモーションツールがあります。広告だけでなく、ビジネスロジックも考慮します。

各プラットフォームには独自のコンテンツ管理ルールがあります。ブランドコンテンツがプロモーションルールに準拠していない場合、ハード広告とみなされ、リリース後の効果が悪くなります。

さらに、企業がプラットフォーム上に店舗を開設せず、ユーザーがこれらのプラットフォームからJD.comやTmallに移動して注文することを期待する場合、ユーザーの離脱率は非常に高くなります。

そのため、チャンネル数が増加するにつれて、主要プラットフォームはKOLと細分化されたコンテンツカテゴリーがもたらす成長価値を深く探究しており、ブランドもそれに追随して変化を余儀なくされています。そのため、新たなメディア運営が最優先課題となっています。結局、人、モノ、場所の中で、ユーザーに近いものなのです。

さらに、マーケティングとオペレーションは半ば分離されており、深い合意に達することができません。

これまで、マーケティング部門が主導する業務モデルでは、第 2 四半期の活動にたとえば 100 万ドルの予算があった場合、マーケティング部門の責任者はそれを 30% と 70% の部分に分割し、30 万ドルをブランド プロモーションに、70 万ドルをプロモーション活動に充てることがありました。

ブランドプロモーションでは、通常、集中的な配信が採用されており、これにより効果がより集中し、公共の領域でより大きな声を持つようになります。しかし、昇進はどうでしょうか?さらにバックターゲットを追加しました。

しかし、運用部門のリーダーは、新規顧客が追加された後の一次消費と二次維持についてより懸念しています。四半期レポートに関しては、最初の 2 か月は良い結果が得られているように見えますが、次の 2 か月で状況が振り出しに戻る可能性があり、保持は理想的ではありません。結局、両部門は互いに非難し合うことになるだろう。

簡単に言えば、マーケティングとオペレーションはそれぞれ一生懸命働いているように見えますが、実際には市場全体でその成果を上回ることは難しく、単一ポイントのオペレーションに近い状態です。

ブランド部門を市場よりも優先すると、難しい問題に直面することになります。

一方で、ブランド部門には十分な予算がなく、社内で実質的な力を持つことは困難です。多くの企業では、予算がないということは発言力がないということなので、ブランド部門の影響力はどんどん弱まっていくでしょう。

一方、ブランド部門はプロモーションに十分な予算を持っていますが、最終的には営業やマーケティングなどの他部門からの質問に直面することになります。業績が悪くなると、宣伝にあれだけお金を使ったのに、商品が売れなかったのではないかと言われます。

業績が好調になると、運営と販売が中核的な強みとして見られるようになります。

だから、恥ずかしいんです。

最後に、上司はブランドのサポートと売上の転換の追求においても一貫性がありません。彼はブランドが重要であることを口頭で述べ、売上に直接つながる広告にも資金を投入します。

もうひとつのポイントは、ブランド部門の仕事に人々が疑問を持ち始めていることです。

例えば：

B2B分野の営業部門は、素材を作ることがブランドの目的ではないと考えていますか？何か必要なことがあれば、彼らに尋ねてください。市場から見ればブランド部門の存在は重要ではなく、宣伝活動は広報と統合マーケティングによって行われています。

具体的な納品セクションに関しては、どのような種類の写真やコピーライティングが必要であっても、デザインや新しいメディアに直接接続できると考えています。ブランド部門に連絡する場合、コミュニケーションコストが非常に高くなります。あれはできない、これはできない、制約が多すぎる、とよく言われます。

そのため、市場ブランドと運営部門が一体となって事業展開を推進しています。会社を立ち上げるということは、商品を販売して利益を上げていくプロセスであり、いわゆる事業開発とは、収益性を持続的に向上させていくことを意味します。

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では、どのような市場とブランドの組み合わせがマーケティングの成長を促進できるのでしょうか?私の考えでは、成長には 3 つの段階があります。

1. 戦略的成長
2. 市場の成長
3. ユーザーの増加

ビジネスの成功は、主にマーケティングとイノベーションの 2 つにかかっています。イノベーションは 2 つのカテゴリに分けられます。1 つは上向き型で、安定した成長の可能性を秘めたカテゴリから別のカテゴリにジャンプするものです。もう1つは、コアカテゴリーに基づいてイノベーションを起こすことですが、すぐに効果が出るとは限りません。

戦略的成長は「強力なカテゴリー成長」とも呼ばれ、戦略的意図と効果的なカテゴリー成長に基づいています。

最初に炭酸水市場の機会を発見し、すぐにそれを獲得した元斉森林のように、さらなる発展を望むなら、革新を続け、優れた製品を発売し、より多くの顧客に価値を提供しなければなりません。

しかし、炭酸水が売れると、コーラや他のカテゴリーを作るのはうまくいかないかもしれません。ショッピングモールに服を買いに行くと、ほとんどの店が割引をしていることに気がつくでしょう。このようなプロモーションは、一時的には財務データを良く見せるかもしれませんが、将来のメインブランド構築にはあまり役立たないかもしれません。したがって、市場の成長を取り入れる必要があります。

市場の成長とは、より多くの購入を行い、トラフィックの面でチャネルを開拓することを意味します。過去には、どの市場やブランドが先駆者であったとしても、彼らは皆この目標を中心に活動していました。ゴールデンサークルルールを使用すると、この質問には次のように答えることができます。

企業の共通の目標は、売上を増やし、ブランドの影響力を高めることです（なぜ）。目標を達成するために、インフルエンサー、ライブ放送、ショート動画などの効果的なツール（方法）が活用されます。ターゲット顧客グループを引き付け、購入を促すために、高品質のコンテンツを制作および宣伝します。

ユーザーの増加に関しては、関係管理、プライベート ドメイン管理などによります。

抽象的だと思うなら、別の言い方で表現しましょう。

中小企業であろうと大企業であろうと、またどのブランドが市場を支配しているかに関係なく、コアタスクはブランドの構築とトラフィックの生成という 2 つの側面に要約できます。どのようなツールや戦略を使用するかに関係なく、最終的にはこれら 2 つのことを実行することになります。

ブランド構築は機能、セールスポイント、製品価値で構成されており、プロモーションの部分もこの3つのポイントを中心に展開されることはほとんどの人が知っています。そこで疑問になるのが、どうすればより効率的にトラフィックを生成できるかということです。つまり、これらの目標を達成するにはどのようなチーム構造が必要なのでしょうか?

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例を見てみましょう:

ルルレモンが近年最も急成長している企業であることは疑いの余地がありません。その成長モデルは、主にテクノロジー製品、店舗、顧客体験、トレーニング、オンラインおよびオフラインのコミュニティの 5 つの側面から構成されています。これは循環的なシステムです。

注: 各店舗は独立した事業単位 (BU) とみなされ、コミュニティの一部として機能し、店内の教育者を通じてコミュニティ内のキー オピニオン リーダー (KOL) を結び付けてブランドを宣伝します。

それはどういう意味ですか？

簡単に言えば、入れ子人形ゲームです。入れ子人形とは何ですか？層ごとに無限に循環する。店内は独立した惑星のようなもので、すべての惑星が巨大な太陽の周りを回っています。太陽は、一般ユーザーとKOLが共存するブランドの中心的なプラットフォームを表しています。

KOL は魅力的なコンテンツを作成し、影響力を高め、ユーザーを新しい KOL に導きます。店舗の波及効果や活動と相まって、強化されたループが形成されます。

雪の結晶を見たことがありますか？

最初は核となる小さな粒子があり、周囲の水蒸気が徐々に凝縮して核の周りにリンクを形成し、結晶が徐々に成長して、最終的には塵よりも何倍も大きい雪の結晶を形成します。

信じられないとしても、戦略の進化からパターンを見つけることはできます。

2015 年、同社の成長モデルは当初の 5 つの中核方向性から簡素化され、ブランド コミュニティ、製品、顧客体験という 3 つの主要な側面に重点が置かれるようになりました。 2019年には戦略をさらに明確化し、革新的な製品、オムニチャネルのユーザーエクスペリエンス、新市場の開拓に重点を置いた「Power of Three」フレームワークを形成しました。

それで、このフレームワークから何が進化していくと思いますか?

革新的な製品は、製品開発に重点を置いた戦略的な成長を表しています。ユーザー エクスペリエンスは、コミュニティ運営に重点を置いた運用の成長を表します。新しい市場の開拓はトラフィックの増加と外部のオムニチャネルへの注力を表しています。それで、外部的にはどのように行うのでしょうか?三部作:

1. ブランド成長センターの設立
2. コンテンツプラットフォームの形成
3. デジタルコミュニケーションチャネルの管理

曖昧に見えますよね？心配しないでください。一つずつお見せします。

従来、ブランドマネジメントはシステム構築やシステムプロモーションが主でした。たとえば、VI、ロゴ、ミッション、ビジョン、価値観、ブランドプロミス、アピール、宣言、ストーリーなど、すべてのプロモーションも一連のアクションを中心に展開されます。

さまざまな成長センターには、システムの構築とプロモーションだけでなく、マルチブランド（サブ製品）の戦略的管理、統合マーケティング、より複雑なデジタルシステムコンテンツの形成も含まれます。

なぜこんなことをするのですか？上で述べたように:

過去には、いくつかの主要な休日コンテストと有名人の支持があれば、年間のコミュニケーションは十分でした。今は状況が違います。ブランドはKOLを探し、さまざまなプラットフォームに進出する必要があります。メディアは、プラットフォームの要件を満たすと同時に、コンバージョンの要件も達成するために、毎日大量の新しいコンテンツを準備する必要があります。

私たちは何をすべきだと思いますか?それはデジタルコンテンツミドルプラットフォームと切り離せないものです。本質的に、コンテンツ ハブはコンテンツの作成と蓄積だけでなく、さまざまなマーケティング活動に迅速に適用できるようにコンテンツのラベル付けと分類も担当します。

分かりやすくするためです。周りの技術系の友人に相談したところ、彼はこう言いました。

同社のデジタル化の第一歩は、SCRM システムを購入して、さまざまな電子商取引プラットフォームからユーザーをプライベート ドメイン エコシステムにインポートし、同時に主に管理資料用の 2 つの CMS データベースを蓄積することです。たとえば、各種アクティビティ資料、製品資料、メディア資料などです。

もう 1 つは、外部連絡先の管理と、すべてのパブリック チャネルとプライベート チャネルの接続を担当します。例: 販売チャネル、メディア配置、デジタルセルフメディアなど。このようにして、「ブランドコンテンツミドルプラットフォーム」全体と「外部コミュニケーションチャネル」がすべて接続されます。

非常に面倒だと感じたので、次のように指導してもらい、絵を描いてもらいました。

これを見ると、ここまで話しても、新しい成長構造がどのようなものになるのかまだ十分に説明していないのではないかと思われるかもしれません。もっと具体的に説明しましょう。マーケティング成長センターには、次の 3 つの主要モジュールがあります。

トップレベルの戦略- これには、ブランドシステムの構築、資産管理、マルチブランドポートフォリオ戦略、大規模なキャンペーン計画が含まれます。

デジタル化- メディア チャネル管理、広報、慈善活動、広告キャンペーン、ビジネスをカバーします。

コンテンツ ミドル プラットフォーム- 画像、テキスト、短いビデオ、クリエイティブ デザイン、その他のマーケティング資料の制作を担当します。

このモデルは主にブランドを中心に構築されており、真に DTC に向かっています。

さらに、興味を引くかもしれない他の 2 つのモードがあります。

1. 電子商取引プラットフォームモデル;たとえば、特定の電子商取引プラットフォーム（Douyin Mall など）を中心に専用のブランド センターを構築するなどです。

2. アメーバモデル：このモデルでは、複数のブランドまたはプロジェクトグループが独立して運営されます。各組み合わせには製品、運用、マーケティングの各チームが含まれており、独自の予算と損益に責任を負います。

それで、ブランドディレクターは消えてしまうのでしょうか?

資産管理、ブランドシステム構築、マーケティングイベント企画のどの側面にあなたがより適しているかによって異なると思いますか?それともデジタルですか?広報？など、包括的な視点を持つことに加えて、マーケティング成長センターに基づいて、自分が最も熟練している領域を見つけることも必要です。

要約する

分からないときは、ユーザーに戻ってください。

マーケティングディレクターを探し、ブランドにマーケティングセンターを任せる時代は終わりました。企業は、戦術的な勤勉さを隠すために戦略的な怠惰を利用することは決してあってはなりません。新しい時代にはどのような効率的な組織体制が必要なのかを考える時期が来ています。

著者: 王志遠

出典：王志遠（ID：Z201440）