10,000語でルルレモンの5つのパズルを解き、ブランド破壊の輪に対する理解を覆す

ルルレモンのブランドスローガンは世界を席巻しました。その背後にある謎を見てみましょう。

「コカコーラ、ペプシ、その他の炭酸飲料は未来のタバコだ。マーケティングは素晴らしいが、製品はひどい。」

この文章がかつてブランドスローガンとして使用され、すべてのルルレモンのショッピングバッグに印刷され、最終的に何百万人ものユーザーに届けられたことを、今日の私たちには想像しがたいことです。無実にもこの争いに巻き込まれた2つの大企業は、怒りに駆られ、長年にわたって法務チームを派遣して戦いを挑みました[1]。

この傲慢な性格には無限の魔力があるようで、ルルレモンがカナダの路面店から世界的な衣料品大手に成長するのを可能にした。

しかし、ルルレモンの時価総額が史上最高値に達したちょうどその時、10年前に引退した創業者のチップ・ウィルソンが、同社の主張を公然と否定した。「ルルレモンはギャップのように、すべての人のためにあらゆることをしようとしている。そして、ブランドの定義は、すべてになることはできないということだと思う…特定の顧客にひいきにされたくないということを明確にしなければならない。」[2]

彼は、急速な拡大はブランドを失わせるだろうと何度も述べている。かつては偉大な企業だったルルレモンは、平凡な企業になりつつあるのだ。

私たちの意見では、ルルレモンが成功するかどうかに関係なく、その背後にある矛盾は、実はすべての経営者が懸念している難しい問題、つまりブランドの循環破壊です。

ブランドがニッチから主流に移行するとき、その独自性を維持しながら、より多くの人々に製品を販売するにはどうすればよいでしょうか?

市場ではルルレモンに関する研究や分析が数多く行われてきましたが、私たちはそれをベンチマークとして、このブランドが既存のサークルから抜け出すためのロジックと戦略を探ることにしました。 2 か月にわたって、私たちは大量のユーザー調査、店舗訪問、データマイニングなどの作業を実施し、最終的に常識を覆す洞察を得ました。

次に、この記事では、lululemon の 5 つの大きな謎を 1 つずつ解決し、新しい考え方をお届けします。

1. 論理的謎：なぜルルレモンの躍進は他のものと大きく違うのか？

ルルレモンがこの悪循環から抜け出すまでの道のりを研究するには、まずビジネスモデルに関する疑問に答えなければなりません。ルルレモンは誰からお金を稼いでいるのでしょうか?

ルルレモンの隆盛の歴史について聞いたことがあるかもしれない。ルルレモンは中流階級の女性が夢中になるライフスタイルを創造し、購買力の高いこの層の人々がその代金を支払い続けるだろう。ウィルソン自身によると、ルルレモンの顧客は、年収10万～15万ドル、未婚、高学歴の32歳の「スーパーガール」たちだという。

しかし、常識的に考えてみれば、私たちの周りに年間数百万ドルを稼ぐ女性エリートはどれくらいいるでしょうか？

データ計算によると、ルルレモンの北米最大の市場で上記の条件を満たす人はわずか400万人です。言い換えれば、普及率が 100% であっても、1 人あたり 100 ドルのヨガパンツを毎年 10 枚購入すると、ルルレモンは 40 億ドルしか稼げないことになります。実際、ルルレモンの2023年の収益は100億ドル近くに達すると予想されています。

品質に対する需要が高いため、ルルレモンはファストファッションブランドのようにSKUを継続的に拡大することができません。初期の製品カテゴリーとスタイルは非常にシンプルでした。たとえ顧客の再購入率が高くても、少数の富裕層をターゲットにしたビジネスを展開できる上限は高くありませんでした。

つまり、可能性は1つしかない。ルルレモンは「スーパーガールズ」でまったく利益を上げていないということだ。

10年以上前、当時のCEOクリスティン・デイ氏がこの秘密を明らかにしました[3]。実際、lululemon には常に 2 つのまったく異なるタイプのユーザーがいました。

まず第一に、ルルレモンの最も忠実な顧客は、まさに「スーパーガール」であり、ターゲット顧客と呼ばれています。ブランド文化全体が彼らを中心に構築されており、彼らはブランドが浸透する最初のグループでもあります。これらの人々は活動への参加や口コミの拡散に非常に積極的で、多くの行動でルルレモンに投票していますが、これらのホワイトカラーエリートはより多くのブランド選択肢を持っており、ルルレモンの売上に最も貢献しているわけではありません。

彼らの本当の役割はアトラクター、つまり歩く「看板」です。ヨガ愛好家、トライアスリート、ランナーなど、彼ら自身が地域社会のスポーツトレンドセッターであり、自然と別のタイプのコア顧客を引き付けています。

コア顧客は通常40歳から45歳です。彼らはターゲット顧客ほどスポーツやファッションが好きではないかもしれませんが、生活の質に対する要求が高く、平均的な中流階級よりも裕福です。彼らは本当にお金でルルレモンに投票し、製品を購入するために多額のお金を使うことをいとわないため、ルルレモンの主な収入源となっています。

なぜなら、コアな顧客は、このライフスタイルにより「32歳くらいに見える」と信じているからだ。ルルレモンは、まずあるグループの人々のライフスタイルを通じて「サークルを構築」し、その後「サークルを破壊」して別のグループの人々の夢になりました。

この道は今日でも使われているだけでなく、ティーンエイジャーやジェネレーションZといった新しい興味グループも含むように拡大しています。これは「スーパーガールズ」の成長を事前に準備しておくことと同じです。今お金がないということは、将来お金がなくなるということではありません。ルルレモンの現在の戦略は、もはやヨガに焦点を当てたものではなく、より幅広いファッショントレンドに焦点を当てたものになっており、ファッションに最も敏感な人々をターゲットにしています。ちなみに、ルルレモンはすでにアメリカのティーンエイジャーの間で3番目に人気のある衣料品ブランドです[4]。

中国市場では、ルルレモンの顧客が 2 つの明確なカテゴリーに分かれていることもわかりました。

1つは、購入頻度が高く、一回の消費額が低く、年間消費額が10,000元以内の一般顧客です。彼らは一般的に第一層のホワイトカラーとゴールドカラーの労働者であり、また、興味とターゲットのサークルも含まれます。彼らはスポーツを好み、ファッションや美学に気を配り、その多くは経済的自由はないが、小市民生活の洗練された感覚を好みます。
1つはVIP顧客で、購入頻度は低いが一回の消費額は高く、年間消費額は5万元から10万元に達することもあります。彼らは一般的に下層階級の高齢起業家とその家族、そして企業や政府の職員です。これらのコア顧客は仕事では成功していますが、頻繁に運動することはなく、地味な生活を送っています。ルルレモンを消費することは、贅沢品予算の一部を彼らに譲渡することと同じです。

地方の店舗によっては、一般客が利用者の80％以上を占めるところもあります。しかし、実際の消費の観点から見ると、VIP顧客は総売上の30％から50％を占めています。

最初にサークルを構築し、その後それを壊すというのは、何も新しいことではないようです。 lululemon が他と違うのはなぜですか?

私たちの意見では、ルルレモンの論理は「ブランドトラップ」と呼ぶべきです。

悪循環を打破するための従来の考え方は、まず特定の人々のグループに侵入し、次に次の潜在的なグループを征服することです。その結果、異なるサークル間の分離と弱いつながりが生じます。新しいグループをターゲットにするたびに、新しい製品やマーケティングシステムを立ち上げる必要があり、新しい製品に適応するためにサブブランドを立ち上げる必要さえあります。その結果、必然的に広告に費やすお金が増えることになります。円同士の関係は「平行の重ね合わせ」に似ています。

たとえば、私たちは以前、若者の市場への参入に非常に成功した PROYA を調査しました。しかし、前提条件は、新しいグループのニーズを再び満たすために、新しい材料と新しいチャネルが特別にカスタマイズされることです。若い人たちは、PROYA がかっこいいとは思っておらず、母親が使っているからという理由だけで PROYA を使いたがります。

ルルレモンのさまざまなサークルは、スーパーガールズの中に常に「ネスト」されています。初期の円と拡大された円には強い相関関係があります。最初の円は、日常生活における後続の円の消費決定を自然に促進します。サークルは大きくなっても、一連の製品とマーケティングシステムがあれば、誰でも対応できます。サークルの「複利」のおかげで、ルルレモンのマーケティング手数料率は2～5％に留まり、アパレル業界の10％よりもはるかに低い。

ルルレモン中国の第一社員であるフローラさんは、中国市場全体を0から1に仕上げた後の経験を次のようにまとめた。「人々とコミュニティはブランドの礎です。このコミュニティが形成され、コア顧客層が見つかり、全員との共鳴が確立されると、忠実な顧客層がさらに分裂します。このような礎があれば、後続は複製と加速のみが必要です。」 [12]

雪片の結晶の形成を例えに考えてみましょう。まず、安定した核として塵の粒子があり、その周囲の自由水蒸気が活発に凝縮して核と結合し、結晶がゆっくりと成長して元の結晶の数百倍の大きさになります。

ルルレモンの初期の成功の歴史を振り返ると、同社は不動産モデルを通じて「循環」していたことがわかります[3]。

まず、都市の最も裕福な都市部に進出し、ターゲット顧客が最も集中している場所にブランドロイヤルティの礎を築きます。ターゲット顧客プロファイルはスターバックスの顧客プロファイルと非常に重なっていたため、最初の3つのスターバックスの道をたどって店舗をオープンするだけで済みました[1]。
第二に、ターゲット顧客とコア顧客が混在することが多い一般都市部に進出し、凝集効果を生み出して影響力を拡大します。
最後に、裕福な郊外に進出することで、より幅広いコア顧客や他のタイプの顧客層にリーチし、真の意味で売上を拡大することができます。

2. 沈没の謎：高級ブランドイメージはどうやって下位互換性を実現できるのか？

ルルレモンの画期的な特徴は、上位レベルと下位レベルの両方に対応できることです。比較的裕福な人々のグループを利用し、同時に非常に裕福な人々と普通の人々のグループを動かします。

ルルレモンユーザーの全体サンプル調査によると、64%が月収1万5000元以上、62%が年間3000元以上を使っている。しかし、異なる年度に入会（初回購入）したユーザーを分けてみると、月収15,000以下のユーザーの割合が増加しており、年間購入金額3,000以下のユーザーの割合が増加しており、下位互換度が高くなっていることがわかります。

ただし、高所得者（25,000 元以上）および購買力が強いユーザー（10,000 元以上）の割合は基本的に安定しています。

同社の内部推計によれば、同ブランドの中国における市場規模は数億だが、現在の顧客基盤は数千万に過ぎないため、今後数年間は十分に市場を開拓できる可能性がある。

ルルレモンはすでにこの悪循環から抜け出す道を見つけているが、マス路線をとり、下位互換性を維持すれば、中国市場での成長はさらに大きくなることは明らかだ。そのため、近年、ルルレモンはオンラインとオフラインの両方で、より現実的なチャネルへと移行しています。

しかし、「下がる」ことを拒否することが高級ブランドの間ではコンセンサスとなっているようだ。高級ブランドが敷居を下げれば、必然的にそのブランドの独自のイメージが薄れ、古い顧客の心の中でのブランド価値は低下するからです。高級ブランドは、より多くの人々のニーズに応えるのではなく、「高級」であること、そしてより高価格で販売することを目的としている。

たとえば、何年も前、バーバリー、ティファニー、グッチはいずれも、より多くの新規ユーザーを引き付けるために、安価な「トラフィック生成」製品を発売しようとしました。これにより、短期的には売上が大幅に増加しましたが、ブランドロゴがあまりにも一般的になり、どこにでも見られるようになりました。世間の批判を受けて、同ブランドはこの下方戦略を中止せざるを得なくなった。

ルルレモンのブランドイメージは、大衆化が進むにつれて薄れていくのではないでしょうか？

2014年、ハーバード・ビジネス・スクールは研究の中で、まったく異なる見解を提唱しました。それは、ある一定の条件下では、ブランドの衰退がむしろブランド価値を高めるというものです。ブランドの独自性は必ずしも障壁を設けることによって達成される必要はない[13]。

この研究は、ブランドは国のようなものだとする「ブランドツーリスト」理論を初めて提唱した。移民の大量流入は国民の反感を買うかもしれないが、観光客（地元を高く評価しているが長期滞在するつもりのない訪問者）の大量流入は、一般的に国の地位を高める。

国民、移民、観光客の関係を説明するために例を見てみましょう。

もし私がエルメスの大ファンで、クラシックなエルメスのバッグを買ったら、私はそのブランドのファンになります。

もし私がエルメスのキーホルダーを買っただけで、エルメスの仲間入りができると思ったら、私はブランド移民です。逆に、自分のアイデンティティがエルメスと何の関係もないと思っていても、それでもブランドを高く評価しているなら、私はブランド観光客です。

論文の著者らは、高級品、教育、インターネット、スポーツなどの分野で複数のブランドユーザーを対象とした調査を通じて、「ブランド観光客」がブランドイメージにプラスの影響を与えることを検証した。つまり、外国人をブランド観光客として位置づけることは、国民の間に肯定的な感情を生み出すことになるのだ。ブランドの新規ユーザーのうち観光客が多くなればなるほど、ブランドにとってその悪循環から抜け出すことがより有益になります。

国民としては、観光客が増えることを心の底から願っている。この論理は次のように理解できます。あなたがファンであると仮定すると、あなたは間違いなくあなたのアイドルを周囲の人々に推薦するためにあらゆる努力を惜しまないはずです。アイドルが有名になればなるほど、そしてそのアイドルを崇拝する人が増えるほど、あなたのファンとしての地位も高まります。あなたが他の人に自分のアイドルについて話すとき、あなたは当然、相手が「このスターのことは聞いたことがあるよ。とても有名で素晴らしい人だね」と答えてくれることを期待します。これはあなたに対する間接的な賛辞です。

私たちはこの理論をルルレモンユーザーの調査に適用しようとしました。

まず、ルルレモンにはルールがあります。最新の主力商品は決して割引されず、代わりに数量限定で飢餓マーケティングに使用されます。通常割引される商品は、ほとんどが非主力商品や周辺カテゴリです。

このモデルは次のように簡略化できます。「新規ユーザー」の静的な状況のみを観察します。割引されていない製品（コアモデル）に惹かれる人は市民であり、割引された製品（周辺モデル）に惹かれる人は非市民です。

これを踏まえて、私たちはシナリオベースのアプローチを使用して、2 種類の非市民に対する市民の態度を調査しました。

移民：半額で商品を購入し、自分たちをルルレモンコミュニティの一員だと考えていた
訪問者：半額で商品を購入したが、ルルレモンコミュニティの一員であるとは考えていないが、ブランドに感謝し、賞賛している

（コントロールグループ：市民は新規ユーザーの身元を知らなかった）

結果は、ブランドへの誇り、独自性、高級ステータス、名声の観点から、国民は移民よりも観光客に対してより肯定的な態度を示していることを示しています。これは、ルルレモンのような国に観光客が増えるほど、国民がその国のイメージをより認識するという論文の結論と非常に一致しています。

実際、サンプル調査では、ルルレモンの観光客が36.5%を占めており、これは国民（36.1%）と移民（27.4%）の両方を上回っていることが分かりました。これは、ブランドが模索し、輪を突破する過程で、より多くの「通りすがりのファン」が実際に参加し、「脳のないファン」の心の中でブランドイメージがさらに良くなったことを意味します。

では、なぜルルレモンにはブランド観光客の割合がこれほど高いのでしょうか?

第一の理由は、割引活動自体が新規ユーザーを引き付ける手段となっているためだと考えています。他の衣料品ブランドとは異なり、その主な目的は在庫を処分することではなく、通行人に試着する機会を提供することであり、それはむしろ市場教育のようなものです。

2023年のlululemonの割引活動の頻度は、海外WMTM（作りすぎ）と国内のホットスウェットフィードバックを含め、前年より20～30%高くなると観測されています。しかし、ルルレモンの割引方法には大きな特徴があります。割引範囲が非常に広く、多数のSKUが割引に参加しています。しかし、割引率は高くなく、各商品の割引率も非常に小さいです。

左の図は、国際市場における割引幅が2018年から2023年にかけて10％以上拡大したのに対し、右の図の割引深度はほとんど変化していないことを示しています。

国内市場において、ルルレモンの公式サイトや店舗などのコアチャネルでの平均割引率は10％、さらには95％であり、非活動期間には一切割引がありません。もともと割引に使用されていた予算は、実際には小売体験やコミュニティなどのコストに転用されましたが、期間限定や数量限定の割引活動はますます増えています。データ監視を通じて、12月の熱汗フィードバックイベントがGMVの急増の波をもたらしたことがわかりました。

2つ目の理由は、lululemonの強力な製品革新能力により、優れた製品がさまざまな分野のユーザーにとって共通の価値基準になっていることです。新しいユーザーは、ブランド文化に熱狂的に従わなくても、製品の品質を高く評価するでしょう。

調査によると、ユーザーをルルレモンに惹きつけるのは生地の素材やスタイルなど製品そのもので、次いでソーシャルコミュニケーションとブランド効果が上位にくるという。満足度評価から判断すると、製品の品質と快適性は他のすべての選択肢を上回っていました。おそらく、lululemon のブランド文化やサークル感を重視する新規ユーザーはそれほど多くないだろう。着心地が良くてファッショナブルだから買うだけです。製品の価値はイデオロギーよりも大きい。

これはまた、意図的に独自性を生み出すためにマーケティングとパッケージングの能力だけに頼っても、ブランドがその輪から抜け出すことはできないことを間接的に示しており、最終的には消費者のニーズに真に応える製品を作れるかどうかに戻らなければならない。市場が低迷しても高級ブランドのイメージが薄れないようにするには、堅実な製品デザインと品質に頼る必要があります。

lululemon の継続的な製品革新の原動力は、DTC モデルによるユーザー洞察です。

10年前、ウォールストリートジャーナルはルルレモンをアパレル業界の「異端者」と評した。同社はフォーカスグループインタビューやビッグデータ分析を実施せず、CRMツールの購入さえも行わなかった。

同社の顧客に関する洞察はすべて、最前線の店員による観察から生まれています。古い顧客の好み、特徴、製品フィードバックを記録することで、彼らは顧客を本当の友人のように理解します。これは「ヒューマン CRM」とも言えるプロセスです。例えば、同社は従業員が利用者の苦情や不満を「盗み聞き」できるよう、衣類の折りたたみテーブルを奥の部屋ではなく試着室の近くに意図的に配置した。[6]

では、コアとなるヨガ製品に加えて、ルルレモンは消費者のニーズを満たすどのような周辺カテゴリーを生み出したのでしょうか?

九千の中盤のプラットフォームのデータによると、第一に性別の飛躍が挙げられます。ルルレモンはもはや女性専用のブランドではありません。電子商取引チャネルにおけるメンズ商品の売上シェアは増加傾向にあります。同時に、製品ラインもより豊富になり、ユニセックスなものになりました。象徴的なAlignヨガパンツ製品ラインは大多数を占めていません。また、2019年から2023年にかけて、男性消費者の割合が1桁から30％以上に増加していることもわかりました。

2つ目は、シナリオとカテゴリーの拡張です。ルルレモンの製品シナリオは、ヨガ単体からランニング、アウトドア、トレーニングなどへと移行し、ユーザーのより多様なニーズを満たすとともに、国内市場の現在のトレンドにも合致しています。

ルルレモンの人気のスポーツ・レジャー製品は、あらゆる面でヨガを上回り、最大かつ最も急速に成長しているカテゴリーになりました。

3. 規模の謎: 分散型小売業はどのようにして集中型になるのか?

私たちの以前の調査によると、ルルレモンが 3 つの戦略 (ソーシャルマーケティング、製品イノベーション、顧客体験) の力を通じて成長を促進できる主な理由は、DTC モデルと分散型組織構造です。各店舗は独立したBUのような存在で、高い自主性と人材密度を誇り、戦略から戦術まで自由に計画を策定することができます。

その他の大手フットウェア・アパレルブランドは流通を重視しており、規模の拡大に重点を置いています。彼らの小売システムは集中化され、標準化されています。本社は頭脳であり、地域の店舗は本社の方針を実行するだけの機関です。

ブランドが小さい場合、小売システムの構築は依然として人に依存しており、すべてがパーソナライズされ、自律的になる可能性があることは理解しにくいことではありません。このモデルは平方メートル当たりの効率が非常に高いものの、「規模が不経済」です。第一に、企業の人材供給が追いつかず、第二に、連絡先とサービスの収容力が追いつきません。

かつて、ルルレモンはコミュニティマーケティングに最も優れていることで知られていました。例えば、同社は中国で数千人の「ブランドアンバサダー」と契約し、オフライン活動を組織し、新規顧客の誘致や店舗活動の促進に大きな役割を果たした。しかし、調査によると、今日のユーザーはブランド情報を入手するために小紅書やTmallに代表されるオンラインチャネルを選択することが多く、分散型のオフラインモデルは効率的ではないことがわかっています。

海外の熱心なファンは、同社のリソースがブランドアンバサダーモデル（スウェットコレクティブ）からソーシャルメディアクリエイターネットワーク（コンテンツクリエイターネットワーク）に移行していることを観察しており、昨年はブランドアンバサダーの福利厚生を削減した。これは明らかに規模の経済の拡大を追求したものである[14]。

中央集権化が拡大する唯一の方法であるならば、ルルレモンはどのようにして分散化の独自の利点を維持できるのでしょうか?

同社のCEOは2023年第1四半期の決算発表で次のように述べた。「中国市場でのブランド認知度を強化するために、ルルレモンは従来のブランドマーケティングキャンペーンに頼るだけでなく、投資を増やし続けるつもりです。」

デジタル通信チャネル構築
WeChatエコシステム、特にWeChat for Businessを使用してコミュニティ構築を強化する

そこで私たちはすぐに、lululemon の何百ものプライベートコミュニティとパブリックチャンネルを監視し、衝撃的な数字を発見しました。1 か月で、各グループは平均して 1 日あたり 60 件以上のメッセージを送信し、そのうち 35 件は写真でした。つまり、プライベートドメインには毎日 4,000 枚の写真が投稿され、合計で 110,000 枚以上の写真が投稿されたことになります。

なぜマーケティング資料がこんなにたくさんあるのですか? AIアルゴリズムの認識により、プライベートドメインの写真のほとんどは日常の服装写真であり、2,000以上のXiaohongshuアカウントからのものであることが判明しました。つまり、Xiaohongshuはプライベートドメインに継続的に販売資料を提供しています。

この時点で、私たちは大胆な仮説を立てています。それは、コンテンツシステムが鍵となるということです。つまり、ショッピングガイド機能をデジタル化し、コンテンツを使用して消費者と小売シナリオ全体を結び付けるということです。個性と規模の矛盾は、コンテンツの分散的な制作と配信、そして集中的な管理と監督によって解決できます。

徹底的な研究を経て、私たちはついにオンラインとオフライン、パブリックとプライベートの領域を統合した「コンビネーションパンチ」を開発しました。店舗のショッピングガイドを利用してKOSを作成し、Xiaohongshuを通じてコンテンツを発信してオフライントラフィックを誘致し、企業のWeChatを使用してオンライン成長を促進します。これにより、ショッピングガイドのパーソナライズ要素はそのままに、本部管理のもとリスクの低減と業務効率化を図りながら、オンラインでの大規模な発信が可能になります。

まず最初のレイヤー、つまりオンラインとオフラインをリンクして、分散型の方法で大量のコンテンツを制作することについて見てみましょう。

lululemonの各店舗では、従業員が自分のXiaohongshuアカウントを開設し、一般消費者として新製品、服装、生活体験などに関するメモを定期的に投稿することを奨励しています。同時に店舗側も公式アカウントを開設し、従業員としての立場で情報を発信していく。

2,000 を超える KOS アカウントの大部分は、「愛に基づく」モデルで運営されています。従業員は自分の興味に基づいて口座を運用し、本社に追加コストは発生しません。アカウントの10～20%は、Xiaohongshuが提供するKOSシステムによって集中管理されています。ショッピングガイドはコンテンツを制作しますが、本部がそれを一元的に管理し、店舗への来店者数などの指標を評価します。

店内（試着室の近く）には、従業員が新製品を試着し、毎日写真や動画を撮影し、Xiaohongshu アカウントに継続的にコンテンツを更新するための専用スペースが設けられます。これは、従業員の間で「有料試着」と呼ばれることがよくあります。

Xiaohongshu KOS アカウントによって投稿されたコンテンツは、大量のユーザーインタラクションを生み出す可能性があります。当社の推定では、全国 100 を超える店舗では、アカウントから毎日何千ものプライベートメッセージが送信され、顧客トラフィックが 10% 以上増加します。ユーザーはよく、Xiaohongshu からのメモを持って店に来て、同じ商品が店にあるかどうか尋ねます。

では、この分散型コンテンツはどのような規模に基づく価値をもたらすのでしょうか?データに基づいて推定すると、過去 2 ～ 3 年間で、lululemon KOS アカウント全体で 37 万件のコンテンツが制作され、450 万人のファンが集まり、約 1,000 万件のインタラクションが生み出されました。小紅書全体のCPEに基づいて推定すると、これらのコンテンツは3億人民元の広告費を無償で提供したことに相当し、これはルルレモンの中国での年間マーケティング費用総額にほぼ匹敵する。

2 番目のレイヤーを見てみましょう。コンテンツが複利効果を生み出し、パブリックドメインとプライベートドメインをリンクします。

各ルルレモン店舗には企業WeChatアカウントが1つだけ設置されており、店舗従業員が順番に管理し、プライベートメッセージに返信します。ノートにQRコードと携帯電話番号を公開することで、トラフィックをWeChatアカウントに直接転送できます。 WeChatモーメントやプライベートメッセージなどの一連のインキュベーションプロセスを経て、新しいユーザーがコミュニティに参加し、ストアで注文するようになります。

コミュニティは、lululemon のプライベートドメインの主な運営形態です。本部には各店舗の企業WeChatグループを管理する専任の人員がおり、コミュニティでは毎日大量の写真、小さなプログラム、ビデオなどをプッシュしており、活動レベルは非常に高いです。 Xiaohongshu KOS アカウントで作成されたコンテンツは、日常のコミュニティ運営のコンテンツ素材として再利用されます。

ユーザーはコミュニティでKOSの服装写真を見ると、もっと知りたいという欲求が湧き、再び小紅書でlululemon関連のコンテンツを検索し、KOSアカウントに戻ってその重みを高めます。

コミュニティ内でプッシュされたミニプログラムやポスターは、チャネルコードを通じて店舗のパフォーマンスに直接反映され、プライベートドメインの価値を効果的に測定できます。 lululemonのプライベートドメインGMVは約10％（約7億）を占めると推定されます。

では、グループ内で大量のコンテンツがプッシュされていると、ユーザーにとって本当に価値があるのでしょうか?

消費者インタビューを通じて、興味深い例を見つけました。lululemon は非常に「政治的に正しい」ブランドであるため、多くの製品画像で黒人や太った人などがモデルとして使用されています。しかし、国内の消費者の多くはこの美的感覚を受け入れることができず、モデルが醜いと不満を言うユーザーもしばしば見受けられます。

しかし、ローカライズされた商品メイン画像セットをカスタマイズする場合、撮影から店頭に並ぶまでの時間が非常に長くなり、新商品の発売ペースが遅れる可能性もあります。数分で撮影できるこれらのKOS衣装写真は、最高の代替品となり、公式のトーンに影響を与えません。

ユーザーが政治的に正しい美学に慣れていない場合、WeChatグループやXiaohongshuにアクセスして、KOSの非公式写真を探すでしょう。これは明らかに、コンバージョン取引に大きな促進効果をもたらします。

コンテンツの「組み合わせパンチ」により、ブランドは独自性を維持しながら、何億人もの人々にサービスを提供できるようになります。 lululemon のユーザー行動から、フットウェアとアパレルの小売業の一般的な傾向も観察できます。今日の消費者の購買意思決定プロセスは、単一のタッチポイントで完了するのではなく、オムニチャネルに大きく依存しています。したがって、地域全体をつなぐコンテンツシステムは、小売シナリオに最適なソリューションです。

4. 成長の謎: より多くの消費者を見つけるにはどこに行けばよいか?

ルルレモンにとって、最も価値があり希少な資産は実はクラウド資産です。この画期的なシステムは、新たな成長の原動力として、高額消費をする人々を継続的に注入しなければなりません。

ブランドは消費者がいるところならどこにでも進出すべきであり、海外市場と電子商取引チャネルは新たな金鉱となっている。

まず、lululemonはかつて世界的なユーザー調査を実施しましたが、そのデータによると、北米市場でのブランド認知度はすでに非常に高いのに対し、中国本土ではわずか7％に過ぎません。「地理的裁定取引」の機会があることは明らかです。 2019年には、ルルレモンの社内ビジネス会議で、CEOが会議の4分の1を中国市場について話すことに費やしたという噂があります。

現CEOは、lululemonの国際展開は盲目的な攻撃ではなく、完全な意思決定ロジックを持っていると述べました。「Sweat Index」と呼ばれる公式を通じてデータを計算し、現地の市場能力、高級スポーツウェアの潜在レベル、消費者の積極的で健康的な生活態度を測定します。そのため、ルルレモンは住民の所得水準に基づいて市場空間を見ることができるだけでなく、市場に参入する最適な時期を評価することもできる[16]。

この機密性の高いアルゴリズムの原理は、顧客獲得コストが低く、LTVが高い市場領域を選別することであると推測する人もいます[17]。

ルルレモンの中国市場は70億規模に達し、同社の事業の10％以上を占めているだけでなく、世界のすべての地域の中で最も高い成長率を維持していることが分かりました。

酒前中間プラットフォームの小売データによると、中国における1平方メートル当たりの売上高と店舗効率は引き続き堅調な成長を維持している。店舗数の継続的な拡大により、既存店成長率は30％に達し、北米の2～3倍に達します。

第二に、Lululemonの収益は毎年増加しているため、成長を促進するもの、つまり、毎年の追加収益（収益と前年の違い）はどこから来るのかを見てみましょう。なぜ前年よりも常に多くのお金を稼ぐのですか？

チャネルタイプの年々の成長への貢献度を分解すると、eコマースの貢献度は毎年2011年の17％から2022年の50％に増加していることがわかります。総収益の観点から見ると、Ululemonの電子商取引事業は現在、オフラインストア以上のものを占めています。

早くも2010年、Lululemonはすでに創設者ウィルソンのリーダーシップの下でeコマースの開発を開始していました。ただし、当時のインターネットテクノロジーの制限により、Webサイトのユーザーエクスペリエンスはブランドトーンを満たすことができず、在庫をクリアするためのチャネルとしてしか機能しませんでした。ウィルソンはeコマースの開発を続けることを主張し、彼は2013年までテクノロジーが成熟し、Lululemonの公式ウェブサイトが最終的に真の「スーパーストア」に成長するまで続いた。

中国市場では、主要なスポーツブランドは一般的に成長が鈍化していますが、Lululemonの成長率は依然としてトップレベルにあります。

ウィルソンは常に、電子商取引の波に追いつくためには、オフライン小売によって敷設された財団に頼らなければならないと信じていました。 Lululemon Storeの数は、ユーザーが十分な認識を構築するのに十分ですが、ファストファッションブランドのようにどこにでもいるほど多くはありません。 eコマースのトランザクション効率を改善しながら、ブランドのハイエンドトーンも保証します[11]。

要約すると、海外とeコマースに行くことで、Lululemonにより大きな「クラウドパッケージ」リソースを提供し、より強い配当に賭けています。

5。失敗の謎：Lululemonの過去の失敗から学んだ教訓は何ですか？

私たちは皆に思い出させる必要があります：ラルレモンのサークルから抜け出すための道は滑らかな帆走ではありませんが、未知の「黒い歴史」があります。これは昨年のHuaxiziの失敗よりもさらに悪いです。

それで、Lululemonが落ちたトラップは何でしたか？

最終的には、履物とアパレル業界の古い道をたどりました。店舗を狂気に削減し、在庫を減らします。

小売の観点から：2005年から2010年にかけて、Lululemonは87店舗をオープンするのに6年かかりました。 2011年から2012年までの2年間で、87の店舗がオープンし、店舗の開口速度は3回上昇しました！

ただし、速度はLululemonの「ブランドサークル」の特性に反しており、元の小売モデルと一致することはできません。

初期の頃にルルレモン店を開く秘secretはシンプルでした。さまざまな地域に店舗を開設する12〜18か月前にショールームを建設することでブランド認知度を高めました。ショールームは正式な店舗ではなく、商品を販売するために週に3日しか使用されていません。残りの時間は、消費者の需要を刺激するために、コミュニティ活動、ブランド大使などの拡大などに使用されます。店舗が正式に開くと、初期販売が非常に高いレベルに達する可能性があるため、キャッシュフローの回収サイクルは非常に短いです。単一階建てのモデルが非常に制御可能な場合、キャッシュフローを正確に計算し、新しい店舗を開くためにより多くのローンを取得できます[3]。

Lululemonの従業員のプロファイルは、顧客の従業員と非常に似ており、その95％は女性です。これには問題があります。これらの人々のほとんどは2人の子供を持ち、毎回1年間の出産休暇を取ることになります。高品質の従業員の不足を防ぐために、Lululemonは6か月前に新しい才能の予約を開始する必要があるメカニズムを探索するために何年も費やしました[1]。

パート1は、Lululemonが店舗をオープンするための「サークル」シーケンスがあるため、サイト選択には厳しい要件とリズム制御があると述べました。

問題を強制しようとすると、経営陣の混乱を引き起こすだけでなく、小売体験の低下につながります。このような短い期間で、どこで適切な場所を見つけることができますか？非常に多くの資格のある店アシスタントをどこで見つけることができますか？礎石として機能するエリートグループをどのように蓄積しますか？「ループ」のリズムが破壊されました。

Lululemonストアの数は大幅に増加していますが、同じ店舗の成長率が記録的に低下し、平方メートルあたりの売上も5年間続いている下位状態に陥っていることがわかります。北米では、1平方メートルあたりの販売の点でAppleに2番目の小売ベンチマークとして、このパフォーマンスはひどいとしか説明できません。

在庫の観点から：次の拡張の準備をするために、Lululemonは大量の在庫を備蓄する必要があります。 2011年から2012年までの数四半期連続で、同社の在庫成長率は50％を超えていました。

しかし、問題は、Lululemonが生産施設を所有しておらず、今日でも純粋なOEMモデルであることです。 50を超えるサプライヤーから必要な生地を調達し、生産のために20を超える工場に送信します。 Core Luonファブリックは、会社の合計使用量の30％を占めていますが、過去10年間、中国の台湾にあるEclat Textile Co.のサプライヤーは1つしかありません。

アウトソーシング会社が外国製造センターから遠く離れている場合、品質を監視する能力は大幅に妨げられます。当時のLululemonのサプライチェーン管理機能は、まだファーストクラスの基準に達していませんでした。非常に多くの注文が短期間で上流側に配置されており、工場に問題がないことを保証できるのは誰ですか？

Lululemonの在庫は2011年に大量に蓄積し始め、2016年以降は徐々に正常に戻り、その財政に大きな圧力をかけました。

「私が設立したLululemonに自信を失ったので、NikeとUnder Armour株を売買することで私が財産を作ったのは大きな皮肉です！」

ウィルソンは彼の自伝で、2013年から2017年のルルレモンの「5年間の失われた」であり、競合他社の株式への投資は彼が設立した会社に投資するよりも多くのお金を稼ぐと書いています[1]。

2013年、Lululemonの株価はピークに達し、4年で18倍に増加しました。しかし、その年の1月から、同社は突然多数のユーザーの苦情を受け取りました。その古典的なヨガパンツは「透明」でした。そして、彼らが曲がったヨガのポーズをしていたなら、それはズボンを着ていないようなものです。

問題は、Luonの素材から作られたすべてのズボンが欠陥があり、そのバッチはすべての女性の底部の株の17％を占めていました！ユーザー間の評判を回復するために、Lululemonは2013年3月にすべての問題のある製品を思い出すために6500万米ドルを費やさなければなりませんでした[6]。

ユーザーは誠実な謝罪を期待していましたが、予想外の創設者ウィルソンはインタビューで次のように付け加えました。「率直に言って、一部の女性の体はヨガのズボンに実際には適していません。もっと重要なのは、太ももの摩擦と一定期間にわたってどれだけのプレッシャーです。」[7]

世論全体がすぐに爆発しました：ズボンの品質は良くありませんが、問題があるのはユーザー自身の体型ですか？

昨年のトップアンカーの失敗を思い出して、それは驚くほど似ています。

メディアによる悪意のある編集であろうと、彼がrog慢すぎるかどうかにかかわらず、真実は不明です。しかし、確かなことは、Lululemonのパフォーマンスが大きな影響を受けていることです。

データによると、事件の1年以内に、ユーザーの購入意欲がLululemonを購入することが元のレベルの3分の1に低下したことが示されています（赤い線）。そして、ブランドに対する彼らの認識もポジティブからネガティブ（黒い線）に低下しました[8]。

この事故は、評判と在庫に即座に損害を与える以上のものを引き起こしました。同社は製品のリコールによって引き起こされる在庫のギャップを埋めるのに忙しかったため、そのエネルギーはすべて古い製品に焦点を当てており、製品の革新に追いつくことができず、市場の競争力の低下をもたらしました。同時に、アンダーアーマー、ナイキ、さらにはギャップさえもうまく機能しました。

一方、同社はこの事件のために主要な管理の変更を受け、ウィルソン自身でさえ取締役会から追い出され、第4四半期の販売ピークシーズンが遅れました。 Lululemonの売上の40％は第4四半期から来ています。

2014年までに、Lululemonの市場価値は基本的に半分になりました。幸いなことに、LululemonはDTCモデルのサポートを受けており、その利益率はいくつかの高級ブランドよりも高く、2018年にトラフから抜け出すことができました。

VI.結論

これまでのところ、Lululemonから、トップブランドの論理とパスが常にサークルを突破することを見ることができました。

スーパーガールズグループに頼って「サークルを構築する」ために、強固な基盤を使用して、古いグループと若いグループを継続的に集めて「円を壊す」ことを達成し、それによって円間のリンクを作成すると、「ブランドサークル」と表現する方が適切です。
製品イノベーション機能と特別割引戦略を推進するためのユーザーの洞察を通じて、ブランド観光客の割合は大幅に増加しています。したがって、ハイエンド市場を辞退する過程で、私たちは自分のブランドイメージをあまり希釈しませんでした。
デジタルコンテンツをリンクとして使用して、ユーザーと小売シナリオをリンクし、分散化の強みに完全なプレイを行い、集中管理の下で規模と標準化を確保します。これにより、整然とした方法で新たな成長を歓迎することができます。
海外およびeコマースチャネルを征服し、飽和したオフライン小売市場の外でより大きな人口資産を見つけ、長期的なブレークスルーの燃料になります。

Lululemonが踏み込んでいるPits Lululemonも警戒する価値があります。拡大が速すぎると、サークルの破壊を促進するだけでなく、ブランドに大きな打撃を与えます。

衣料品業界では、多くのブランドがデッドサイクルに陥っていることがわかります。店舗を開設して在庫を削減することで拡大 - 》市場動向と拡張の誤判断が速すぎます - intervent拡張がブロックされ、在庫バックログ -

過去には、Lululemonは中国市場でゆっくりとしたペースを維持し、基礎を築いてきました。過去3年間で、商業的な収穫のペースを大幅に加速し、より大きな野心を達成しようとしました。

Lululemonがさらに進むことができるかどうかは、設定した指標の高さに大きく依存すると考えています。速度が速すぎる場合、私は再び2013年の危機に陥る可能性があります。

最近の調査によると、Lululemonユーザーのネット推奨値（NPS）は17.6ポイントの平均中国市場よりもはるかに高くなっています[15]が、数年前にはまだ減少していました。

本当に素晴らしいブランドは常に蓄積するのに時間がかかります。創設者ウィルソンの有名なことわざ：「グッドは偉大な敵です。」（素晴らしいのは偉大な敵です）

参考文献:

「ルーレモンの物語」、チップ・ウィルソン
「Lululemonの創設者は、会社の「多様性と包摂の全体」に同意しないと言います」、Business Insider
ルルレモンのリーダーシップ、文化、そして移行、ハーバード・ビジネス・レビュー
10代のパイパーサンドラーと一緒にストックしてください
「Lululemon's Secret Sauce」、WSJ
「ルーレモンはどうしたの？」
「Lululemonの創設者チップウィルソンは、ヨガパンツの問題を女性の体を非難する」、ABCニュース
「Lululemonはスライドし続ける」、Yougov
「人生があなたにルルレモンを与えるとき」、NYCデータサイエンスアカデミック
「アロヨガ、ヴォーリはルルレモンの買い物客と侵入する」、真剣な分析
「Lululemonが型を壊した方法」、FYIポッドキャスト
「Floraとの独占インタビュー：Lululemonの中国ビジネスに0から1まで参加するのは、どのような職場での経験がありますか？
ブランド観光客：プライドを引き出すことにより、非コアユーザーがブランドイメージをどのように強化するか、シルビアベレッツァ＆アナットケイナン、2014年
「私のティンフォイルハット理論Re：LululemonのSweat Collective Updatesと、影響力のあるマーケティングの状況がどのように変化したか」、Athleti Katy
「2024年顧客推奨インデックスSM（C-NPS®）ブランドのランキングおよび分析レポート」、Chnbrand
「フットプリントを拡大し、成長のビジョンを実現する」、カルビンマクドナルド
「Lululemonが世界を再び気分が良くするためにどのように計画しているか」、チェリーフラバ