チャーリー・マンガー: 最も重要な 30 の思考モデル。考えさせられる内容で、コレクションにおすすめです。

この記事の著者は、チャーリー・マンガーの100の思考モデルの中から、一般の人々がもっともよく使う思考モデルを30個選び、例を挙げて分析しました。集めて繰り返し読み、じっくり味わう価値があります。

バフェット氏の投資パートナーであるチャーリー・マンガー氏が11月28日に99歳で亡くなったと聞きました。時代の賢人であり投資の達人が亡くなっただけに、悲しみを禁じ得ません。

私はまた、「The Poor Charlie's Almanack」を読み、起業家精神と人生における彼の知恵から恩恵を受けました。

マンガー氏はかつてこう言いました。「思考モデルは、物事や世界に対する見方を決定する視点や思考の枠組みを与えてくれます。最高の思考モデルは、成功の可能性を高め、失敗を回避するのに役立ちます。」

賢者を思い出す最良の方法は、その賢者の知恵を実践することです。

今日は、チャーリー・マンガーの100の思考モデルの中から、一般の人が最もよく使うモデルを30個選びました。繰り返し収集し、研究し、じっくり味わう価値があります。

以下、お楽しみください:

1. 埋没費用思考モデル

過去に発生したが、現在の決定とは関係のない費用を指します。時間、お金、エネルギーなど、すでに発生した取り返しのつかない支出を「埋没費用」と呼びます。

たとえば、誰かと恋愛関係を築いたとき、たとえそれが自分の望んだ関係ではなかったとしても、その関係に多くの時間とエネルギーを費やしてきたため、諦めることを躊躇します。

2. 機会費用思考モデル

ある事業活動に従事するために別の事業活動を放棄する機会、または特定の収入を得るために特定のリソースを使用する際に放棄される収入を指します。

企業が業務においてビジネス プロジェクトを正しく選択するための基本は、限られたリソースを最適に割り当てることができるように、実際の利益が機会費用よりも大きくなければならないということです。

たとえば、100,000 ドルを銀行に預ける代わりに、株式市場に投資します。この株式投資の機会費用は、10 万元の銀行預金の金利です。

3. ファスト＆スローシステム思考モデル

人間には2つの思考システムがあります。システム 1 は、無意識の思考、自動運転、慣性思考です。システム 2 にはエネルギー、集中力、集中力が必要です。

脳の最も基本的な原則の 1 つは、可能であれば脳の使用を避け、時には脳が本能的に考えたり決定したりしないようにすることです。

たとえば、新しいテスラを見ると、システムは「美しい！高級！この車を運転すると間違いなく注目を集めるでしょう！」と言います。しかし、システム 2 は、「費用はいくらですか? 毎年の維持費はいくらですか? メルセデスと比べて、それだけの価値がありますか?」と言います。

4. 希少性心理の思考モデル

それは、物の希少性によって形成される希少性心理であり、このプロセスは無意識的です。私たちの脳が希少性にとらわれると、希少な状況を解決することに集中し、それが「集中ボーナス」と「トンネル視野負担」という 2 つの現象につながります。

利点: 何かが欠けていると感じると、私たちの思考は目の前の緊急のニーズに集中し、物事を行うことにより集中し、これが問題解決を促します。研究によると、孤独な人は表情を読み取るのが得意で、貧しい人はコストを管理するのが得意だそうです。

デメリット: まず、視野が狭まり、洞察力が低下し、先見性が欠如し、「木を見て森を見ず」の状態になり、注意の「帯域幅」が狭まります。第二に、人々は計画性を失い、間違った決断を下すことになります。常に、自分の欠乏感の根本的な原因を振り返ってください。

たとえば、一日仕事を終えてようやく休憩が取れたとしても、読書や勉強をしたいとは思わず、その時間を利用して短いビデオを見たいだけなのです。 （時間不足の考え方）

5. 反脆弱思考モデル

特定の基準に従って、物事は壊れやすいもの、強いもの、壊れにくいものの 3 つのカテゴリに分類できます。

ガラスが地面に落ちると割れるのと同じように、壊れやすいものは外部からの圧力を受けると壊れたり損傷したりします。強いものは外圧の影響を受けません。

反脆弱なものは、この不安定な世界における圧力によって進化し、より強くなることができます。

たとえば、カニは成長するにつれて、古い殻を脱ぎ捨てて、新しい、より硬い殻を成長させなければなりません。脱皮期間中、カニは無防備になります。しかし、このプロセスを通じて、それはより強くなります。

6. 非刺激反応思考モデル

多くの人は、中間のプロセスを欠いて、刺激と反応に基づいて考えます。その間のプロセスはあなた自身の選択であり、受動性を能動性に変えること、ストレスに対する刺激反応から、刺激について考えた後の選択、そして反応へと変えることです。

たとえば、ライブ放送室の司会者が「この日だけ、ネットワーク全体で最も安い価格です」と叫ぶと、消費者は何も考えずに注文しました。

7. ナッシュ均衡思考モデル

各プレイヤーの均衡戦略が期待収益を最大化することであり、同時に他のすべてのプレイヤーもこの戦略に従う場合、その戦略の組み合わせはナッシュ均衡と呼ばれます。

たとえば、2 人の囚人は、相手が裏切ることを恐れたため、拘留中に自白することを選びました。

8. 損失回避思考モデル

つまり、人々は同じ額の利益と損失に直面した場合、損失の方が耐え難いと感じるということです。

たとえば、午前中に 100 元を拾い、後で紛失したとします。総資産は変わっていないのに、気分が悪くなってしまいました。

9. 保有効果

それは、人が一度物を所有すると、その物の価値に対する評価が所有する前に比べて大幅に高まることを意味します。損失を恐れて、人々は商品を売るときに高すぎる値段を要求することがよくあります。

この非合理的な行動は多くの場合、市場の効率性の低下につながり、トレーダーがより多くの取引経験を積んでもこの現象は消えることはありません。

たとえば、中古品市場の商品の価格は通常、新品のものよりはるかに安いです。しかし、中古品を売るときには、他の品物よりもずっと高い価値を付けることがよくあります。

10. 群衆心理

経済的な個人の群集心理を説明するためによく使用されます。投資に関して言えば、バブルがはじけると、狂乱した市場の雰囲気の中で、リーダーだけが利益を上げ、トレンドに従った人々は犠牲者になったことに誰もが気づきます。

たとえば、私たちが道路を歩いているときに、目の前で道路を横断する人を見たら、信号がまだ赤であっても安全だと考えます。

11. 処分効果

つまり、投資家は損失の出ている株を長期間保有し、利益の出ている株をすぐに売却する傾向があるのです。処分効果は、資本市場における投資家の一般的な非合理的な行動です。

これは、投資家が利益が出ているときはリスクを回避し、損失が出ているときはリスクを好むことを意味します。

例: 1株あたり50ドルで株を購入したとします。株価が 1 株あたり 70 ドルに上昇した場合、満足して利益を確保するために株を売却するかもしれません。しかし、株価が1株あたり30ドルまで下がった場合、私たちはその株を保有し続け、最終的に回復することを期待するでしょう。

12. オッカムの剃刀

中心となる考え方は、「エンティティは理由なく増加すべきではない」ということです。簡単に言えば、物事や現象を説明するときは、不必要な仮定を導入しないように努めるべきです。

ある現象を 2 つの説明で説明できる場合は、最も単純で最も経済的な説明を選択します。たとえば、オートマチックトランスミッションはほとんどのユーザーにとって「シンプルで効果的な原則」を満たしているため、オートマチックトランスミッション車は徐々にマニュアルトランスミッション車に取って代わりつつあります。

たとえば、患者に発熱や倦怠感などの症状がある場合、医師は通常、まずそれがまれな病気ではなく風邪によるものであると疑います。一般的な病因が除外された後にのみ、他の可能性がさらに検討されます。

13. パレートの法則

「80/20 ルール」は、19 世紀後半から 20 世紀初頭にかけてイタリアの経済学者パレートによって発見されました。

彼は、どのグループでも最も重要なものはわずか 20% 程度しか占めず、残りは 80% を占めるが、二次的なものであると信じていました。そのため、この法則は 80/20 ルール、またはパレートの法則とも呼ばれます。

たとえば、ある企業の売上高の 80% は、そのユーザーの 20% によってもたらされています。

14. 安全余裕

本質的価値と価格の差、より深い堀を利用して、可能な限り低い価格でターゲットを購入し、エラーの余地を大きくしてリスクを軽減します。

たとえば、橋を建設する場合、橋の最大積載量が 30,000 ポンドであっても、10,000 ポンドのトラックしか通行できません。

15. 能力の輪

自分の能力の範囲の境界がどこにあるか知っていれば、自分の能力の範囲の 5 倍も広いのに境界がどこにあるか知らない人よりも、はるかに裕福になれるでしょう。」

マンガーとバフェットは、能力の輪の概念は非常に単純で、自分の能力の限界を理解し、その限界内で努力することで他人より優位に立てると述べています。

たとえば、バフェットはテクノロジー株には決して手を出さない。テクノロジー業界は日々変化しており、それを予測して判断するのは簡単ではないからだ。

16. 反力思考モデル

力と反力は同時に存在します。組織では、システムが変更されると、必ず反応が起こります。

より大きな突破口を開くためには、事前の予測、十分な準備、相手の力の活用、そして受動性を積極性に変えることが必要です。

たとえば、私たちがボートを漕ぐとき、オールを後ろに押すとボートは前に進みます。オールを前方に押すと、ボートは後方に進みます。

17. 虫眼鏡思考モデル

考えるときに、物体を拡大すると、多くの詳細が見えます。

積極的に拡大します。問題を発見し、問題を予測し、問題を解決するには、意識的に拡大鏡思考を使用する必要があります。

たとえば、ビジネス交渉では、両者が意見の相違に直面し、合意に達するのが困難になることがよくあります。このとき、両者が重要な点に焦点を当て、共通の利益を見つけるために、拡大鏡思考モデルが必要になります。

18. ズームグラス思考モデル

状況に深く関わっているときは、多くのことを合理的に見ることが難しいことがよくあります。

このとき、虫眼鏡を使って自分自身と周囲の世界を見る必要があります。究極は神の視点を持つことです。

例えば、仕事を辞めて自分のメディアを立ち上げたいと考えているなら、マクロな視点でセルフメディアの将来性や、セルフメディアだけで生計を立てられるかどうかなど、拡大鏡を使って判断するべきです。

19. 再現可能な思考モデル

もしこの世界に独自性がなければ、人類が今日まで生き残ることは難しいでしょう。認知、遺伝子、製品など、コピーできるものはたくさんあります。

複製の利点は、動的要因の要件を迅速に削減し、最高（または可能な限り最高）の基準で継続的に達成できることです。表面的なコピーに加えて、より強力なコピーの形態は認知的なコピーです。

例えば、ヒットする記事を書いたら、そのヒット記事のタイトルや構成をすぐにコピーして効率を上げて量産する。

20. 逆思考モデル

逆思考モデルは非常に有用な思考モデルです。多くの場合、私たちは物事を単純なものだと思い、当然のこととして受け止めてしまいます。

このとき、逆に考え、どこにボトルネックがあるのか​​、どのような点が現実と一致していないのかを考える必要があります。

たとえば、企業が販売に多大な労力を費やしたにもかかわらず成果が上がらない場合は、逆の発想で、自社製品の品質が十分でなく、その結果売上が低迷しているのではないかと考えることができます。

21. ゴールデンサークル思考

ゴールデンサークルは世界を理解する方法であり、3 つのレベルがあります。

思考モードは、なぜこれをやらなければならないのか（Why）からスタートし、心からの感情を刺激し、原動力を生み出し、次にどうやってやるのか（How）を考え、目標を設定し、段階的に解決していくものです。最終的な結果は、元のコンセプトにさらに沿ったものになります。

企業や個人にとっての「なぜ」を考えるプロセスは、原則、境界、価値観を決定し、問題を解決するための一般的なモデルを提供することです。

たとえば、ジャック・マーがアリババを設立したときの使命は「どこでもビジネスが簡単にできるようにする」ことであり、その後のタオバオとアリペイの誕生はこの使命の延長でした。

22. 優先順位付けのメンタルモデル

最も重要なことを実行し、優先順位を定め、習慣を身につけ、確実に実行し、悪い習慣を避けてください。 20/80の原則。難しいけれど正しいことをし、難しいけれど重要なことをしなさい。

たとえば、今週末はレポートを書いて映画を観る必要があります。映画を見るよりもレポートを書くことを優先します。なぜなら、この 2 つを比べると、レポートを書くことはより難しく、より重要だからです。

23. 決定木思考モデル

目標を達成するための計画を作成するために使用される決定と可能性のある結果 (リソース コストとリスクを含む) のマップで構成されます。決定木は意思決定を支援するために構築され、特別なツリー構造を参照します。

たとえば、ローンリスク評価では、意思決定ツリーは、借り手の財務状況や信用履歴などの要素に基づいて、借り手がローンを返済できるかどうかを予測し、借り手に融資するかどうかを決定できます。

24. 多次元的視点の思考モデル

暗闇の中で手探りする盲人になるのを避け、問題をさまざまな角度から見て、重要な矛盾を把握してください。

半秒で物事の本質を見抜くことができる人と、一生物事の本質を見抜くことができない人では、まったく異なる運命をたどることになります。

たとえば、盲人が象に触れたとき、それぞれが象の一部にしか触れなかったので、象に関する彼らの説明は一方的なものとなり、組み合わせて見る必要があります。

25. 経路依存思考モデル

人間社会における技術の進化や制度の変化には、物理​​学における慣性と同様の慣性があります。

一度特定の道に入ると、それが良いか悪いかにかかわらず、その道に沿って成長し続けることになります。慣性の力により、この選択は絶えず強化され、抜け出すことが困難になります。

たとえば、家の階下で牛肉麺を食べたとしたら、たとえ牛肉麺の味や値段が他のレストランのものより良くなかったとしても、次回もそこで食べることを選ぶ可能性が高くなります。

26. 日常評価思考モデル

私たちは毎日自分自身を評価し、反省するべきであり、多くの人がこの認識を持っています。しかし、多くの人の反省や評価は断片的で、連続性がなく、断続的です。

したがって、自分自身から継続的にフィードバックを得られるシステムが必要です。こうしたフィードバックを時間をかけて蓄積すると、大きな利益が生まれます。

たとえば、毎日の作業が完了したら、その日の作業内容を見直して要約します。長期的には、これにより仕事の能力が大幅に向上します。

27. 思考モデルの体系的レビュー

システム思考とは、原理と柔軟性を有機的に組み合わせた基本的な思考方法です。全体論の原則はシステム思考の核心です。

この原則は、人々が何をするにしても全体を基礎とし、全体と部分、全体と環境との相互作用のプロセスから全体を理解し、把握することを要求します。

たとえば、バフェットは株式を研究するために、株式を保有する前に米国上場企業 5,000 社すべてを研究しました。

28. 101010 観察者思考モデル

決断を下す計画を立てるときは、10 分後、10 か月後、10 年後にその決断についてどう感じるかを想像してください。

一時的な判断、大きな決断、将来の予測などにも応用できます。長期的に考えることを忘れないでください。

29. 競争的進化的思考モデル

多くの人は、ビジネスでは競争をできるだけ避けるべきだと考え、競争とは資源の浪費、価格競争、相互攻撃などを意味すると表面的に信じているかもしれません。

しかし、実際には、競争の裏側は自己進化を促す手段なのです。競争の中で死ぬか、競争の中で成長するかのどちらかだ。これはよく「ナマズ効果」と呼ばれるものです。

たとえば、TaobaoとJD.comは競合関係にあるように見えるかもしれませんが、これらの企業の存在こそが、人々がオンラインショッピングにすっかり慣れ親しんでいる理由であり、企業が莫大な利益を得ることを可能にしているのです。

30. 神の視点の思考モデル

私たちが何かをしたり、何かを判断するとき、私たちの最初の反応、つまり本能的な反応は、すべてを自分自身の視点から見ることです。もっと能力があるなら、関係者の視点から見てみましょう。

しかし、今私たちが問題をより高く、より客観的で合理的な視点から見れば、新たな発見や分野が生まれるでしょう。いわゆる、高みに立って遠くを見るということ。

たとえば、映画の主人公の行動の中には、私たちには「愚か」に思えるものがあるかもしれませんが、これは私たちが世界的な視点に立って、映画の中の登場人物一人ひとりの行動や情報を把握しているからです。映画の主人公の視点は単一であり、彼が得る情報も一方的です。

マンガーさん、ありがとう。あなたは、人生に対する無限の知恵と洞察力で世界を照らしてくれました。投資の達人の世代に敬意を表します。

著者: ヤン・タオ WeChat 公開アカウント: ヤン・タオ・サンショウ