大手ブランドは縮小できない

中国の経済発展の波の中で、大企業は重要な役割を果たしています。本稿では、現在の経済環境における大企業の使命と責任、そして技術革新とモデル革新を通じて大企業がどのように産業の進歩をリードし、持続可能な発展を達成できるかについて考察します。

国の経済発展は大企業の振興と切り離すことはできません。業界の繁栄と進歩は、大企業が推進するイノベーションと切り離すことはできません。

我が国の経済が近年急速に発展したのは、まさに数多くの優れた大企業の革新的な発展と振興によるものです。

中国に高速鉄道があるのは、CRRC のような優れた企業グループが推進するイノベーションのおかげです。

中国の家電産業が世界の他の国を凌駕できるのは、美的やハイアールなどの優秀な家電企業群が技術とモデルの革新を続け、中国の家電産業が世界的優位性を獲得する原動力となっているからだ。

中国経済と消費財産業が今後も急速な発展を維持し、世界の他の国々を追い越したいのであれば、大企業と大手ブランドの継続的な革新と発展に頼り続けなければなりません。

経済と産業の全体的な発展において、大企業と大手ブランドはイノベーションを主導する上で非常に重要な役割を果たします。大企業だけが継続的な革新の旗を掲げ、産業と中国経済をリードし、持続的な急速な発展を維持することができます。

近年、「インボリューション」は業界関係者の間でよく話題になるキーワードとなっている。

「ボリューム」が表示されるのはなぜですか?

ある観点から見ると、大企業や大手ブランドのイノベーションをリードする役割、使命、責任は弱まり、消滅しつつあります。大企業や大手ブランドのイノベーション能力は低下し、大企業と中小企業が「同じ舞台で競争」している。実際、大企業や大手ブランドは、中小企業や小規模ブランドほど革新的ではありません。代わりに、大企業や大手ブランドが中小企業の後を追っています。

一般的に言えば、近年、一部の大企業や大手ブランドは「過去の栄光に甘んじている」。製品は依然として古い製品に依存しており、市場に参入するには依然として主に 30 年前の製品に依存しています。このモデルは依然として古い製品に依存しており、市場に参入するためには依然として何十年にもわたる従来のマーケティングモデルに依存しています。

近年、業界関係者の中には「市場縮小」という新しい用語を作り出した人もいます。私はこの言葉に強く反対します。

「市場縮小」とは何か：人々がインスタントラーメンをあまり食べなくなると、市場は縮小します。これを市場縮小といいます。人々が工業製品の「ビール」をあまり飲まなくなった場合、それは市場の縮小と呼ばれます。

質問したいのですが、中国の消費者は30年間、牛肉餅なしで牛肉麺を食べてきました。今後30年間も中国の消費者に牛肉なしの牛肉麺を食べ続けてほしいのですか?本物のビールを飲みたい中国の消費者は、何十年も水をビールとして飲むことに「耐えてきた」のだ。今日は本物の小麦ビールを飲んだらどうですか？

これは、いわゆる「市場縮小」が起こるべきではないでしょうか?

近年、「もう一度やり直す」というかなり奇妙なマーケティング現象が出現し、今日の AD カルシウムミルクやさまざまな旧ブランドのソーダの人気につながっています。

古いブランドが人気にならないというわけではないが、今日、30年前の製品を取り出し、何らかのマーケティング手法を使用して消費者に戻し、消費者が「歴史」に戻ることができるとしたら、これは進歩の形なのでしょうか?それとも回帰？これは今日のことだけ考えてるんですか？それとも、私たちは本当に未来に目を向ける必要があるのでしょうか?

中国の近代的消費財産業は、ヨーロッパやアメリカなどの先進国から学ぶことで始まり、発展しました。近年、ほとんどの消費財企業は基本的に「現状のまま受け入れる」というアプローチを採用しています。商品：海外のスーパーで売れているものを輸入する。設備と技術: 海外から入手可能な優れた設備を買い戻す。マーケティング: 海外で入手可能な優れたモデルをコピーします。

しかし、今日の中国の消費財業界は30年前と同じではなく、今日の中国の消費財市場も30年前と同じではありません。

依然として、海外からの製品やモデルの購入やコピーに頼る独りよがりのアプローチを採用するのであれば、中国の消費財産業の発展ニーズを満たすことはできなくなるだろう。

今日の中国消費財市場は、中国市場の実情に即した自主的な製品革新、主要なコア技術革新、デジタルモデル革新、マーケティングモデル革新に依存して、中国消費財産業の発展のための新たなモデルと道を見つけなければなりません。

この革新的な発展の変革プロセスにおいて、企業が主役となります。政府は指導、支援、育成において重要な役割を果たすべきだ。

この革新的な発展のプロセスにおいて、大企業と大手ブランドは、変化に対する非常に重要な歴史的使命と責任を担っています。

大企業や大手ブランドは、「頭をすくめたり」、受動的になったり、様子見したりすることはできません。大企業や大手ブランドが担うべきイノベーション責任に積極的に参加して担い、大企業や大手ブランドが担うべき産業振興の重要な役割を担わなければなりません。

中国の消費財産業が将来世界をリードしたいのであれば、大企業や大手ブランドの革新的な発展とリーダーシップに頼らなければなりません。中国の製造業、特に日用消費財産業や食品産業が将来世界をリードしたいのであれば、現在の「マーケティング」思考ではなく、コア技術に頼らなければならない。

—コアテクノロジーを活用して製品イノベーションを推進します。

中国の消費財産業と食品産業がさらに発展したいのであれば、コア技術に頼って継続的な製品革新を推進するしか道はない。

中国は現在、世界最大の消費財製造国であるが、まだ世界最大の消費財製造技術国とは言えない。

中国の現在の技術革新能力は、中国が最高レベルの消費財製造技術を持つ大国になるための基盤を築いた。中国はすでに消費財製造の技術大国になる能力を持っている。

重要なのは、現在の伝統的な考え方を完全に変えるために、大企業や大手ブランドのグループが必要だということです。私たちは本当に冷静になって、現在の市場の現実を認識し、将来の市場の発展方向を考慮し、研究開発製品のコア技術の革新的な開発から始めなければなりません。我々は、将来の世界産業の発展と変化の中で新たな高みに立つことができるように、実際に中核技術とキーテクノロジーのブレークスルーを実現しなければなりません。

例えば、原料技術、原料抽出技術、冷凍保存技術、新たな加工技術など、新たなハイテク手段を活用して、中国の数千年にわたる伝統文化の歴史における優れた製品をさらに探求し、世界に広めることも含まれます。

いわゆる「イノベーション」を、従来のモデル、従来のプロセス、従来の製品、従来の標準のイノベーションに引き続き重点を置くのではなく。

最近、山東テレビがハイアールの革新的な鮮度保持冷蔵ケースについて報道しているのを見ました。従来の冷蔵庫の製造基準は、省エネと騒音低減に重点を置いたヨーロッパで定められた基準です。ハイアールの鮮度保持冷蔵庫は、従来の冷蔵庫の製造基準を打ち破り、現在の消費者ニーズにより即した鮮度保持基準をイノベーションの範囲に組み入れました。 14日間の鮮度保持が可能な冷蔵庫を製造し、市場で大好評を博しました。

製品イノベーション、特にコア技術の変化に依存する製品イノベーションは、大企業や大手ブランドが将来発展するための主な方法です。それは大企業や大手ブランドが取り組まなければならない使命でもあります。

—「インテリジェントトランスフォーメーションとデジタルトランスフォーメーション」の技術革新：

中国はデジタル社会となり、中国の製造業は急速にインテリジェント製造の新時代を迎えています。

関連報道によると、現在世界には153の灯台工場があり、そのうち62は中国にある。その中には、美的やハイアールなどの消費財企業や、青島ビールなどの日用消費財企業も含まれる。しかし、日用消費財を扱う企業の数は、わずかな割合を占めています。

ライトハウスファクトリーは、世界で最も先進的なインテリジェントおよびデジタル製造能力を備えています。

中国の製造業の変革の今後の方向性は「インテリジェント変革とデジタル変革」です。

しかし、現在、消費財業界では、ほとんどの企業がまだインテリジェント化やデジタル化の方向性どころか、その感覚も見つけられていません。

上司をネットセレブにすることを企業のデジタル変革、ECストアの開設を企業のオムニチャネル変革、TikTokライブストリーミングをファッションと捉える企業は多い。私たちは、デジタル変革とは何か、そして企業はどのようにインテリジェントな変革を実現すべきかを真に研究する時間を割いてきませんでした。特に、国の大規模な設備更新という大きなチャンスを捉え、同社の「スマート化とデジタル変革」を推進し、同社の製造能力を新たなレベルに押し上げることができる。

この点では、ほとんどの企業、特に大企業や大手ブランドは、美的の包括的なデジタル変革の実践とハイアールの産業インターネット変革から学ぶ必要がある。

企業がまだインテリジェント化とデジタル化の感覚を見つけておらず、独自のインテリジェント化とデジタル化の方向性を見つけられず、あるいはまだ躊躇して待っている場合、今回の技術変革とアップグレードによって確実に淘汰されるでしょう。

—再構築モデルの革新を促進する：

現在、消費財業界は市場の変化とテクノロジーによって推進されるモデルの変革と再構築の時期を迎えています。

モデルの再構築は、今回の変換の主な特徴です。

モデルの再構築とは、従来のマーケティングモデル、事業運営モデル、組織管理モデルを打破し、現在の市場環境の変化や技術の変化に適応した新たなマーケティングモデル、組織モデル、事業運営モデルを再構築することです。

ハイアールの「人間本位、ユーザー支払い」モデルであれ、美的の「T+3、ワンストップショッピング」モデルであれ、それらはすべて、従来の企業のマーケティングモデル、組織モデル、運用モデルの破壊と再構築を表しています。

モデル変更の鍵は上司にあり、焦点は上司にあり、責任も上司にあります。

ハイアール、美的などの企業の革新的な実践から判断すると、これらの企業はモデルチェンジを通じて急速な変革と発展を達成した。

美的グループは2014年にT+3とワンパッケージ改革の推進を開始し、5年を経て重要な成果を達成しました。

2019年までに、グループの倉庫数は2,244から140に減少し、94％減少しました。倉庫面積は552万平方メートルから166万平方メートルに縮小され、70％減少しました。

全体的な注文サイクルは 45 日から 12 日に短縮され、56% 減少しました。