広告会社は相談を転送できない

最近、不況に陥った広告会社の多くが情報ビジネスへの転換を望んでいます。しかし、クリステンセン教授によれば、2つのタイプの企業のリソース、プロセス、価値観は同じではないとのことです。それで私たちは変身すべきでしょうか?著者の視点を見てみましょう。

最近はあらゆる業界が不況に陥っており、広告会社も苦戦しており、経営はますます厳しくなってきています。多くの企業がコンサルティングへの転換やコンサルティング事業の展開を希望しています。コンサルティングの方が稼ぎやすいと感じているのかもしれませんね。

しかし、コンサルティングは簡単に切り替えられるものではありません。独立した新しいコンサルティング会社を設立し、元の広告会社から完全に分離しない限り、企業が成功裏に変革を遂げるのを私はほとんど見たことがありません。両者は業務上重複する部分があるかもしれませんが、求められる能力は全く異なり、広告会社にはその能力が備わっていないのです。

クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」によれば、組織の能力は、リソース、プロセス、価値という 3 つの要素によって左右されます。

1. リソースの移行の難しさ

広告会社にとって、リソースには主に自社ブランド、人材、顧客、そして上流と下流のサプライヤーが含まれます。

長い時間をかけて築き上げてきたブランドの評判は、広告の創造性に基づいています。同社の事例や作品はどれもクリエイティブなものばかり。コンサルティングに転向するという通達を出しましたが、スタッフは元のチームのままで、オフィスやワークステーションも同じままです。コンサルティング業務はできますか？

顧客はどうしてこれを信じることができるのでしょうか?顧客の期待とあなたのポジショニングが広告クリエイティブを行う鍵となります。彼らは創造的なニーズがあるとき、まずあなたのことを考えるでしょう。また、関連ビジネスを行っている友人を紹介してくれることもあります。しかし、戦略的ポジショニングやマーケティングコンサルティングとなると、彼らはあなたのことをまったく考えません。

広告会社が大きくなればなるほど、成熟した収益モデルを放棄できないため、変革が難しくなります。これまで、社内のチームの評価やビジネスモデルの策定はすべて広告ビジネスをベースとしていました。もし突然コンサルティングをやりたいと言われたら、チームを完全に入れ替えなければならなくなります。

広告は、当事者Aが設定したマーケティング提案の範囲内で、特定のサブ項目を極限まで推し進める受動的な受注ビジネスです。当事者Aと接触する最高レベルの人々は、ほとんどがブランドマネージャーまたは事業部長であり、大ボスレベルはおろか、CMOに連絡を取ることさえ困難です。

コンサルティングは、市場調査、クライアントの事業の分析、重要な決定の判断、クライアントの上司や上級管理職との連携を必要とする積極的な提案です。オフィスで概要を研究し、あらゆる種類のアイデアを考えることに慣れているチームは、このようなことを決して行いません。

2. 異なるプロセス

実際、広告会社やコンサルティング会社の多くのリソースは相互に接続できます。人材面では、広告会社の戦略やデザインはコンサルティング会社に移管できるのが一般的です。制作や写真撮影などのサプライヤーは互換的に使用できます。クライアントの面では、クリエイティブなニーズを持つクライアントの多くはコンサルティングのニーズも持っています。ただし、リソースだけでは十分ではありません。なぜなら、機関の能力を付加価値のある製品やサービスなどの成果物に変換するプロセスは、機関のプロセスと価値観によって決まるからです。

広告であれコンサルティングであれ、主な生産力は人です。人的資源をサービスに変換するプロセスでは、ドッキング、調整、ブレーンストーミング、コミュニケーション、意思決定のモードがプロセスとなります。

広告とコンサルティングのプロセスは大きく異なり、重点も異なります。

広告会社が長い時間をかけて構築してきた業務プロセスでは、具体的なアイデアをブレインストーミングすることに重点が置かれます。 1 ラウンドで効果がなかった場合は、2 ラウンド目、あるいは 10 ラウンド目、20 ラウンド目を実施することもあります。上司や上級管理職は、アイデアの革新性や斬新さに基づいて従業員の仕事の成果を評価します。

コンサルティング会社の業務手順は、クライアントのビジネス上の問題や戦略的ニーズを解決することに重点を置いており、業務の焦点は主に調査、現場訪問、全体的なソリューションの提供に置かれています。従業員を評価する際、上司は実際の問題を解決する能力に重点を置きます。

いかなるプロセスも、特定のビジネスにとって最適なソリューションにすぎません。どの組織にも、価値を創造するための成熟したプロセスがあります。プロセスは本質的に変更に対して抵抗力があります。これらが変化すると、従業員の作業効率や会社の運営に影響を及ぼします。

3. 価値観は致命的である

組織の価値観は、意思決定の優先順位を決定する際に従う基準です。

広告代理店が企業の質を判断する最高基準は何ですか?カンヌで賞を獲得できるかどうか。クライアントのビジネス上の問題を解決し、ビジネスの成長をもたらすことができるかどうかは、二次的な問題です。ストリートバージョンと賞の審査基準は異なることが多いため、賞を獲得するためにケースを別のバージョンにパッケージ化する人もいます。

これは必要です。このような価値観を維持することは、時には少し魔法のように思えるかもしれませんが、すべての企業は、団結と競争力を形成するために明確で統一された価値観を持ち、受賞歴のある基準を使用してリードし、広告主に業界を誇りに思わせる必要があります。これは神聖な業界であり、ビジネスは決まり文句すぎるのです。

値によって、リソースの割り当てとプロセスの形成が決まります。クリエイティブ志向の広告会社では、クリエイティブ部門の知名度は非常に高く、同レベルのクリエイティブ人材の給与は比較的高くなります。戦略部門は、創造性の前に数ページのナンセンスな内容を提示する責任のみを負い、クライアント部門はビジネスとドッキングを処理するだけで済みます。会社の戦略の一部は顧客部門のAkangが担当していますが、それはあまり重要ではありません。

コンサルティング会社は賞を獲得することにあまり興味がないようで、彼らの案件がカンヌで好評を得る可能性は低い。コンサルティング会社は戦略と方向性に重点を置いており、創造性は二の次です。正しく行うことが重要です。マーケティングのサブ項目については、アイデアの革新性についてあまり要求しませんし、細かい点にこだわる人もいません。

広告会社はこれまで創造性を尊重してきましたが、現在はコンサルティングに転じ、突然戦略を提供しなければならなくなりました。クリエイティブ部門のボスは同意しません。これはとんでもない事ではないでしょうか？

広告会社が本当にコンサルティングに切り替えたい場合、どうすればいいでしょうか?クリステンセン教授のアドバイスを参考にしてください。