2023 年に戦略家が知っておくべき 108 のマーケティング モデル (バージョン 11.0)
モデルを手に、アイデアを心に このモデルは、戦略家が基礎を築くための効果的な手段であり、ビジネス上の問題を解決するための参考資料です。 しかし、モデルは貴重ですが、実践はさらに貴重です。それは単なるツールであり、常に使用できるわけではありません。真実をテストするための唯一の基準は実践です。次に、私が頻繁に使用するモデルとあまり使用しないモデルをいくつか紹介します。 ディレクトリは次のとおりです。
1. ピラミッド原理適用シナリオ: 提案のコミュニケーションと思考 理論的な出典: マッキンゼーのバーバラ・ミント著「ピラミッド原理」 表現の論理 まず結論を述べ、次に議論を述べます。まず理由を要約し、次にプロセスを要約します。 塔の頂上は面積が最も小さいため、結論は 1 つか 2 つの文で述べることができます。塔の面積は下に行くほど大きくなり、結論の根拠を説明しています。上から下に向かって、まず議論を述べ、次にそれを裏付ける証拠を示します。 4つの基本原則に従う 1. 結論を先に述べる:中心となる考えを表現し、それを最初に置きます。 2.各議論は、次のレベルの議論の要約です。 3. 分類とグループ化:アイデアの各グループは同じ論理カテゴリに属します。 4. 論理的進行:各アイデアのグループは、特定の論理的順序で配置されます。 2. 3Wゴールデンサークルルール適用可能なシナリオ: ビジネスモデルの根底にあるロジックを考える 理論的な出典: サイモン・シネックの「Start with Why」 思考モードが最も外側のレベルにある人は、自分が何をしたいのかは分かっていますが、どうすればそれをより良くできるかについてはほとんど考えません。 中間層の人々は、タスクや目標をより良く達成する「方法」を知っていますが、そうする理由についてはほとんど考えません。 円の中心にいる人だけが、なぜそうするのかをはっきりと知っています。なぜこれがこのことを行う核心であり、他のすべてはこの中心を中心に展開されるのか。 3.5W2H分析適用シナリオ: 製品発売、プロモーション、ライフプランニング 理論上の出典: 第二次世界大戦中のアメリカ陸軍兵器修理部 5W2Hは比較的一般的な問題分析手法です。ほとんどの人がそれを知っていますが、それを使用することにはまったく影響しません。 5W 何：それは何ですか？何をする？目的は何ですか? 理由:なぜそれをするのか? 誰:誰がやるの? いつ:いつ行うのか?いつ行うのが最適ですか? どこ：どこ？どこでやるんですか？ここでやらなければならないのでしょうか？ 2時間 方法:どうやってやるの?方法は何ですか? いくらですか？：いくらですか？いくら？入出力比率とは何ですか? 主な利点： （1）問題を明確に定義して表現することで、認知効率が向上します。 （２）重要な情報を見逃すことなく、同時に核心部分を把握する（３）分かりやすく使いやすい。 例: 製品の発売 何: これはどのような製品ですか?そのセールスポイントは何ですか？理由: なぜこの製品を開発するのか?消費者はなぜそれを買うべきなのでしょうか?誰: この製品は誰のために開発されましたか?いつ: この製品はいつ発売されますか?どこで: この製品はどのチャネルを通じて販売されますか?どのプラットフォームで放送されますか？ 方法: この製品をどのように販売するか?いくらですか: この製品の価格はいくらですか?宣伝にはどれくらいの費用がかかりますか？ 4.PDCAサイクル適用シナリオ: プロジェクト品質管理 理論の出典:アメリカの品質管理の専門家、デミング博士 PDCA サイクルはデミング サイクルとも呼ばれ、総合的な品質管理で従うべき科学的な手順です。 P (計画): 計画の目標。 D（Do）：目標を達成するために実行される内容。 C（チェック）：実行計画の結果をまとめ、効果に注目し、問題点を見つけ出します。 A（アクション）：要約と検査の結果を処理し、成功体験を確認し、適切に推進および標準化します。再発を防ぐためには失敗から学んだ教訓を活用する必要がある。未解決の問題は次のPDCAサイクルに持ち越されます。 5. KISSレビュー法適用シナリオ: プロジェクト品質管理 理論上の出典: / KISS は、次の活動のより良い開発を促進するための科学的なプロジェクトレビュー方法です。 改善（改善が必要）:どのリンク/要因がアクティビティの不十分な側面につながり、その後のアクティビティで改善する必要があるか。 開始 (開始が必要):このアクティビティで実装されていないが、後で開始する必要があるリンク。 停止（停止する必要がある）：どの行動が活動に有害であり、停止する必要があるか。 6. SWOT分析適用シナリオ: 企業戦略策定、競合分析 理論の出典：経営学のウェリック教授 SWOT 分析は、外部市場における企業自身の競争上の優位性、欠点、機会、脅威を判断するために使用されます。 企業の戦略と内部資源、外部環境を有機的に組み合わせた科学的な分析手法です。 SWOT の 4 つの主要要素を分析し、自社に適した戦略を見つけます。 SO - 内部の強みに頼り、外部の機会を活用する攻撃的な戦略。 WO戦略は、業界のボーナスウィンドウを最大限に活用し、業界自身の欠点をある程度克服します。 ST 戦略は、外部からの脅威を回避するために独自の利点に依存します。 WT 防御戦略は双方向の回避であり、内部の不利な点を減らし、外部の脅威を回避します。 7.STP適用シナリオ: エンタープライズマーケティング戦略 理論上の出典: ウェンデル・スミス STP ターゲット マーケティングは、S 市場セグメンテーション (セグメンテーション)、T ターゲット市場 (ターゲティング)、P 市場ポジショニング (ポジショニング) で構成されます。 市場セグメンテーション:さまざまな種類の顧客ニーズに基づいて、市場内の製品またはサービスをセグメント化します。 ターゲット市場:市場セグメンテーションに基づいて、製品/サービスが参入したい 1 つ以上の市場セグメントを特定します。 市場でのポジショニング:製品/サービスを主要な機能とセールス ポイントに基づいてパッケージ化し、市場での競争上の位置を特定します。 STP は、企業が内部および外部の環境や自社の強みと弱みを把握した上で、自社の状況に基づいて詳細なビジネスに関する的確な意思決定を行うのに適しています。 8.OIC適用可能なシナリオ: 提案書の作成と顧客とのコミュニケーション 理論上の出典: SAATCHI & SAATCHI 理論の正式名称: O丨目的、I丨課題、I丨洞察、C丨課題 提案書を書くときは、まずクライアントのビジネス目標が何であるかを理解する必要があります。この目標を達成する上で現在どのような障害がありますか? この障害に対処するために、私たちは消費者に関する洞察を行い、消費者とのコミュニケーションの中心的な方向性を見つけます。 これを踏まえて、消費者の障壁を取り除くためにどのような行動を取るべきでしょうか?そして、この行動自体が挑戦なのです。 9.4P マーケティング理論適用シナリオ: ビジネスモデル 理論出典: フィリップ・コトラー マーケティングは製品を中心に展開され、消費者は製品の使用価値を購入します。この商品はいくらで販売すべきでしょうか（価格） ？どこで売るの？ （チャネルプレイス）マーケティングのクローズドループを形成するには、どのようなプロモーション・販促手法を用いるべきでしょうか。 10. 4A マーケティング理論適用可能なシナリオ: 成長機会の特定 理論的出典: 4P 分類は、E. Jerome McCarthy 著「Basic Marking: A Managerial Approach」(Homewood, IL: Irwin, 1960) によって初めて提案されました。 4 つの A については、Jagdish Sheth と Rajendra Sisodia の共著『マーケティングの 4 つの A: 顧客、企業、社会のための価値の創造』(ニューヨーク: Routledge、2012 年) で説明されています。フィリップ・コトラー、ケビン・レーン・ケラー著『マーケティングマネジメント』第 15 版。 （ホーボーケン、ニュージャージー：ピアソンエデュケーション、2016年）、26ページ。 4Pと比較すると、4Aは購入者の視点から市場を検討し、顧客価値と関係性を重視する時代に対応します。 11.4C マーケティング理論適用シナリオ: ビジネスモデル 理論の出典: 1990年のアメリカの学者ロバート・ラウターボーン 競争が激化し、製品が供給過剰になるにつれて、企業は製品中心のアプローチから消費者中心のアプローチに移行する必要があります。 つまり、製品（Production）から顧客（Consumer）、価格（Price）からコスト（Cost）、流通チャネル（Place）から利便性（Convenience）、プロモーション（Promotion）からコミュニケーション（Communication）への移行です。 企業はまず消費者の需要から始めて、消費者の購入コストを削減しながら顧客を満足させる製品を生産する必要があります。 消費者が商品を入手する際には、企業レベルで流通経路を考えるのではなく、購入の利便性も考慮する必要があります。最後に、消費者を中心に効果的なコミュニケーションを実施し、消費者のフィードバックに注意を払う必要があります。 12.4R マーケティング理論適用シナリオ: ブランドマーケティング、リレーションシップマーケティング 出典: エリオット・アイデンバーグ 4Rマーケティング理論は、企業と顧客の関係を重視し、長期的かつ安定した顧客関係を確立することで企業の発展を促進します。 関連性:企業と消費者は利益共同体に属し、前者は製品の使用価値を提供し、後者は対応する通貨を提供します。企業は顧客のニーズを満たすために存在し、顧客は自社の問題を解決するために製品の価値に依存しています。 反応:企業は、密室で、または社内で会話するだけでは、価値を創造したり (製品開発)、価値を伝えたり (マーケティング コミュニケーション) することはできません。代わりに、顧客の立場に立って、顧客がどのように反応するかを見る必要があります。結局のところ、ビジネスは双方向のコミュニケーションです。 関係:長期的な観点から、企業は顧客と長期的かつ安定した顧客関係を確立する必要があります。企業を人間に例えるなら、顧客の友人となり、ある種の感情的な「好感」を形成する必要があります。 報酬:あらゆる取引および協力関係の強化と発展は経済的利益の問題です。一方で企業は適正な利益を獲得し、他方では顧客は心理的に適正な価格を支払い適正な価値を獲得します。 一般的には、企業と顧客に関連する特定のカテゴリー トラックとブランド ポジショニングを見つけることです。その過程では、常に顧客の反応に留意し、提供した価値（初回利用やリピート購入など）に基づいて顧客と強固な顧客関係を構築する必要があります。最終的には、企業と顧客の両方が対応する価値（企業は営業利益を獲得し、顧客は使用価値を獲得）を得ることができます。 13. アイサス適用シナリオ: 消費者行動分析モデル 理論出典：電通 AISASモデルは、インターネットによる従来の購買行動の変化を受けて電通がまとめた新しい消費者行動分析モデルです。このモデルはソーシャル ネットワークによく反映され、閉じたループを形成します。 友人がシェアした商品コンテンツは、ユーザーの注目（Attention）を引き付け、次にユーザーの興味（Interest）を刺激し、商品を検索（Search）させ、最終的に購買行動（Action）につながります。購入が成功すると、友人と共有（Share）され、クローズドループが完成します。 14.3C戦略モデル適用シナリオ: エンタープライズビジネス戦略 理論出典：大前研一 3C戦略モデルは経営学者の大前研一氏によって提唱されました。彼は、マーケティング戦略を策定する際には、顧客の需要、競合他社の状況、そして自社の能力やリソースという 3 つの要素を考慮する必要があると考えています。 本質的に、戦略とは、企業が顧客のニーズを効果的に満たし、競合他社と効果的に差別化する能力です。 会社の顧客:顧客は誰ですか?彼らはどんな製品を望んでいるのでしょうか?この市場はどれくらい大きいのでしょうか？利益状況はどうですか？どのようなチャネルを通じて顧客にリーチできますか? 競合他社：まず、競合他社の現状と競合他社の主な成功要因、つまりキー成功要因を分析し、潜在的な競合他社が市場にどのような影響を与えるかを分析します。 会社自体（法人）：主に製品経験、人材プール、ブランドイメージ、市場と販売チャネル、財務状況、政府との関係など、会社自身の内部能力を検討します。 15. 適切なタイミング、適切な場所、適切な人々適用可能なシナリオ: プログラム作成、キャリアプランニング、ビジネス思考 理論的な出典:孫子の兵法の進化 企業戦略を立てる際には、タイミング（市場が直面している全体的な環境）を考慮する必要があり、流れに逆らうことはできません。 地理的優位性（自社の能力）、地理的優位性があるかどうか。 人と人（消費者の需要）の調和、私たちが作る商品が人々の心を掴めるかどうか。 16. 害虫適用シナリオ: 企業戦略立案、市場計画、製品運用と開発、研究レポートの執筆 理論上の出典: / PEST 分析は、企業が外部のマクロ環境を調査するのを支援するために戦略コンサルタントが使用する手法です。マクロ環境の分析を指し、一般環境とも呼ばれ、あらゆる産業や企業に影響を与えるさまざまなマクロの力を指します。 経済的要因:経済発展レベル、規模、成長率、政府の収入と支出、インフレ率などが含まれます。 社会的要因（社会）：人口、価値観、道徳基準など 技術的要因:ハイテク、プロセス技術、基礎研究において画期的な進歩が見られます。 17. OKR適用シナリオ: 企業目標管理 個人目標管理 理論上の出典: Intel 理論の正式名称: 目的と主要な結果 Alibaba など多くの大企業がこれを主に、目標の明確化、目標をより良く達成する方法、そしてさまざまなレベル間で目標を効果的に実行する方法として活用しています。 O (目標)を使用してKR (主要な結果)を分割します。次のレベル O は前のレベルの KR であり、最終的には全員が同じ目標方向を持つことが保証されます。 18. HBG浸透適用シナリオ: ブランドマーケティング 理論出典:ブライアン・シャープ教授 理論の正式名称: ブランドの成長方法 HBG はユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにします。このモデルは、ブランドの成長 = 浸透率 X 手頃な価格 X 入手可能性、つまり大手ブランド、大手メディア、大手チャネルという式で表すことができます。 つまり、ブランドの成長を達成したいのであれば、まず自社製品の普及率を高め、次に消費者がニーズがあるときに自社製品を欲しがるようにし、そして自社製品を購入したいという欲求を抱かせ、購入できるようにしなければなりません。 19. 人と物資分野適用可能なシナリオ: (新規)小売 理論上の出典: Alibaba 人はターゲット顧客、物は商品、会場はコミュニケーションチャネルと販売チャネルです。 製品開発とは、人々に満足してもらえる商品を生み出すことであり、マーケティングとは、特定のコミュニケーションチャネルや販売チャネルを通じて商品を販売することです。 20.AIPL適用シナリオ: ブランドクラウド資産の定量的チェーン運用 理論上の出典: Alibaba 理論の正式名称: A丨認知、I丨関心、P丨購入、L丨忠誠心 AIPL モデルは、米国発祥のマーケティング モデルです。 AIPL は、認知、関心、購入、忠誠を意味します。つまり、ユーザーがあなたを認識し(露出、クリック、閲覧)、あなたに関心を持ち(フォロー、対話、検索、収集、カートに追加)、あなたを購入し(支払い、注文)、あなたに忠誠を誓う(肯定的なコメント、リピート購入) ことを意味します。 Alibabaのプロモーションにより、eコマースチャネルを使用する多くのブランドがそれを使用しています。リンクベースの購入という考え方の方が、現在の ROI 重視のマーケティング手法に沿ったものです。 21.速い適用可能なシナリオ: 消費者資産管理 理論上の出典: Alibaba 理論の正式名称: F丨豊穣、A丨前進、S丨優越、T丨繁栄 FAST 指標は、人口次元への浸透によってビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。 同時に、FAST はブランド運営の視点を一時的な GMV からブランド価値の健全かつ長期的な維持へとシフトしました。 22. 成長する適用シナリオ: 消費財業界のカテゴリーを対象とした成長モデル 理論上の出典: Alibaba GROW は、ブランドの GMV の完全な増分成長を、浸透 (Gain) 、再購入力 (Retain) 、価格決定力 (bOOst)という 3 つの主要な成長要因に分解します。各要因によってもたらされる増分 GMV の絶対値が、ブランドのインデックス スコアとなります。新製品がブランド成長の起爆剤となるケースが増えており、新製品力（Widen）もブランドの成長力を測る重要な指標として位置づけられています。 さらに、この指標はさまざまな戦略グループの次元にさらに細分化することができ、主要グループの粒度からブランドのパフォーマンスと成長の可能性を探ることができます。 浸透（利益）：浸透の増加（新規消費者の獲得）によってもたらされる GMV の増加。浸透（G）は、既存カテゴリーの浸透向上とカテゴリー拡大の浸透向上に分けられます。 維持:消費頻度の増加によってもたらされる GMV の増加。再購入力（R）は、新規顧客と既存顧客の観点からさらに精緻化することができます。母子用品やペットフードなどのロイヤルティカテゴリーでは、再購買力（R）が特に重要です。 価格決定力 (ブースト):価格アップグレードを購入することでもたらされる GMV の増加。価格決定力（O）は、新規顧客と既存顧客の視点に応じてさらに洗練させることができます。美容やパーソナルケアなど消費のアップグレード傾向が明らかなカテゴリー、特に洗練された母親や上級中流階級の人々などアップグレード意識の強いカテゴリーでは、価格決定力（O）の重要性が高まっています。 新製品力（Widen）：新規顧客とGMVへの新製品の貢献度（新規顧客の割合とGMV貢献度の割合）、新製品の爆発力（初回発売時のGMV実績）、新製品発売の俊敏性（新製品発売頻度）など、多次元の指標を通じて新製品の有効性を総合的に評価する非GMV増分指標。 23.RFM（画像出典：インターネット） 適用シナリオ: ユーザー価値の測定 理論的な出典: アーサー・ヒューズ、アメリカデータベースマーケティング協会 RFMは、ユーザー価値を測定するためによく使用されるツールです。 R (Recency) は顧客の最新の取引と現在の時刻の間の間隔を表し、F (Frequency) は顧客の取引頻度を表し、M (Monetary) は顧客の取引金額を表します。 これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの主要な顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じて企業の意思決定を促進することができます。 重要かつ貴重な顧客: 取引時間が最近で、取引頻度と取引額が高い、いわゆる「2つの高値と1つの近値」の顧客は、間違いなく質の高い顧客です。 重要な開発顧客: これらの顧客は、最近取引があり、取引額が高く、取引回数が少ないです。彼らはあまり活動的ではなく、忠誠心も低いです。適切なインセンティブを通じて購入頻度を高める必要があります。 維持すべき重要な顧客:取引額と頻度は高いが、最後の取引はかなり前である。長い間来ていなかった常連客です。顧客と積極的にやり取りし、適時に呼び戻すことが必要です。 維持すべき重要な顧客:取引額は高いが、直近の取引時刻が遠く、取引頻度が低いため、購買力は高いことを意味します。彼らは潜在的に貴重な顧客であり、維持する必要があります。 一般的な価値顧客:最近の取引は最近であり、取引頻度は高いですが、取引金額は小さいため、平均注文額が低いグループに属します。状況は2つあります。一つは、低価格で高収益な製品であり、適切に保守・開発もできる製品です。もう 1 つは、価格が低く、利益も低いか、損益分岐点に達しておらず、維持するために多額の予算の追加投資を必要としないものです。 一般開発顧客：最近の取引時間は近いですが、取引頻度と取引額は小さいため、潜在的なユーザーであり、プロモーション価値があるため、取引頻度と取引額が増加します。 通常維持される顧客:取引は多いが、貢献度は大きくないため、通常維持できます。 一般的な顧客維持：直近の取引時期が離れており、取引頻度や取引額も非常に少なく、貢献度は最小限です。追加の運用予算やエネルギーが必要ない場合は、適切にメンテナンスを実施できます。 24.あああ適用可能なシナリオ: インターネットユーザーの増加ユーザーコンバージョンファネルモデル 理論上の出典: / 商品とユーザーに対して、商品を見たら来たくなる、来たら泊まりたくなる、泊まったらお金を払ったくなる、お金を払ったら友達を誘いたくなるような循環分裂システムを設計します。 獲得:ユーザーはどうやって私たちを見つけるのでしょうか? アクティベーション:ユーザーの最初の体験はどのようなものでしょうか? 維持率の向上:ユーザーは戻ってくるでしょうか? 収益を増やす：より多くのお金を稼ぐにはどうすればいいですか? バイラリティ（参照） ：ユーザーは他の人に伝えるでしょうか？ 25.MVP適用シナリオ: 製品発売 理論的な出典: エリック・リース著『リーン・スタートアップ: スタートアップの成長マインドセット』 理論の正式名称: MVP=Minimum Viable Product 従来の製品とは異なり、MVP は未知の市場を探索し、最低コストでビジネスの実現可能性を検証することに重点を置いています。 まず、最小限のプロトタイプ製品を市場に投入し、その後、継続的な実験と学習を通じて、製品が最小限のコストで効果的にユーザーのニーズを満たしているかどうかを検証し、方向性を柔軟に調整します。 最小化 = 試行錯誤のコスト削減、スピード > 完璧、そしてプロセスの中で常に完璧に近づくこと。 26.P/MF適用シナリオ: 製品発売 理論出典: マーク・アンダーソン 理論の正式名称: 製品/市場適合性 製品が市場の需要を満たす より良い製品体験で既存市場を満足させる 需要はすでに存在していますが、より優れた製品体験が必要です。 P/MF: より良い体験を提供する製品を提供します。重点: 非常に優れたユーザー エクスペリエンス + マーケティングとプロモーションへの多額の投資。例えば。ラッキンコーヒー。 既存だが部分的に満たされていない市場のニーズを満たす製品を使用する 一部のユーザーのニーズが満たされていません。 P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たす。焦点: より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して新規ユーザーを引き付けます。例えば。ウーバー。 この種の製品を作るには、間違いなく多くの障害があるでしょう。なぜなら、製品が生まれる前に、ユーザーはこの製品が必要であることを知らないため、需要が存在せず、市場が存在しないからです。この時点で、あなたの製品で新しい市場を創造してください。 P/MF: 既存のニーズに基づいたイノベーション。ポイント: 価値あるユーザー エクスペリエンス、ユーザーに体験してもらうよう説得し、ユーザーの既存のニーズを刺激し、ホットな現象を形成する。例えば。 Weibo（Weiboを例に挙げましょう。Weiboの人気により、ほとんどの人が「@了」によって、想像もしなかった有名人やブランドと交流できるようになりました。） 27. マズローの欲求階層説適用可能なシナリオ: 消費者インサイト 理論の出典：アメリカの心理学者マズロー マズローは人間の動機づけの観点から欲求階層説を提唱し、人間の動機づけは人間の欲求によって決まることを強調しました。 欲求階層は5つのレベルに分かれており、低いものから高いものの順に形成され満たされていきます。さらに、人の人生のどの時期においても、支配的な要求が 1 つ存在し、他の要求は従属的なものになります。 28. ポーターの5つの力モデル適用シナリオ: 競争戦略 理論の出典: マイケル・ポーター 競争相手間の競争の度合い 企業間の競争は、業界内の企業間の直接的な対立であり、多くの場合、5 つの力の中で最も重要なものです。 潜在的競争相手の競争力 新規参入者は市場を分割する目的で参入します。業界に新たな生産能力と新たなリソースをもたらす一方で、企業の収益性を徐々に低下させ、既存企業の存続を危うくする可能性もあります。十分な競争により、消費者は価格の平等を実現でき、一般的に同じ製品をより安い価格で購入できるようになります。 競争的参入の脅威の深刻さは、（1）新分野への参入障壁のレベルと（2）既存企業の新規参入に対する予想される対応という2つの要因によって決まります。 サプライヤーの交渉力 サプライヤーは主に、投入要素の価格を引き上げ、単位価値の質を低下させることで、業界の既存企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。 サプライヤーの力の強さは、主にバイヤーにどのような入力要素を提供するかによって決まります。サプライヤーが提供する入力要素の価値が、購入者の製品の総コストの大部分を占めたり、購入者の製品の生産プロセスにとって非常に重要であったり、購入者の製品の品質に重大な影響を与えたりする場合は、サプライヤーの購入者に対する潜在的な交渉力が大幅に高まります。 買い手の交渉力 それは、買い手と企業の間の交渉力（交渉手段）と、買い手の価格に対する感度に依存します。 交代選手の交代能力 代替製品とは、この業界の製品と同じ機能を実行できる他の製品です。 29. ボストンマトリックス適用可能なシナリオ: 製品ポートフォリオの分析と計画 理論の出典: アメリカの経営科学者ブルース・ヘンダーソン 製品の市場シェアと市場成長率を調査すると、同社の既存製品は4つの異なるタイプに分類されます。会社のリソースを合理的かつ効果的に割り当てることができるように、製品計画やさまざまな決定が行われます。 横軸に市場シェア、縦軸に市場成長率を持つマトリックス座標チャートは、座標チャートをスター製品、ドル箱製品、問題製品、不良製品の 4 つの象限に分割します。 Taurus 製品:成長率は低いが、市場シェアは高い。成長が遅いということは、成熟した製品であることを示しています。高い限界利益は企業に多額のキャッシュフローをもたらすことができ、企業は多額の投資を通じて規模を拡大する必要がありません。この事業から得られるキャッシュフローは、他の事業への輸血に使用することができます。 主力製品：高い成長と高い市場シェア。この製品は現在成長段階にあり、市場シェアは Taurus 製品に比べて比較的低いです。タウラス製品として開発するには、投資を増やし規模を拡大する必要がある。 問題のある製品:成長率は高いが、市場シェアは低い。傾向は良いですが、市場シェアは低いです。企業は原因を突き止め、改善し、投資を増やし、市場シェアを拡大し、さらにスター商品へと育てていくべきだ。 犬用品：成長率が低く、市場シェアも低い。当然のことながら、競争力がなければ、生産や開発を縮小し、製品を徐々に廃止していく必要があります。 30. 競争のための3つの一般的な戦略適用シナリオ: 競争戦略 理論的な出典: マイケル・ポーターの「競争戦略」 全体的なコストリーダーシップ戦略 規模の経済と洗練されたコスト管理を通じてコストリーダーシップを達成します。競争が激しい場合でも、企業のコストが特定のレベルに低い限り、平均以上の収益率を達成することができます。 差別化戦略 sayingにもあるように、希少性は物事を価値のあるものにします。消費者に選択肢がほとんどない場合、差別化戦略は企業のブランドの忠誠心を統合することができます。同時に、消費者は価格に敏感ではなく、価格戦争に巻き込まれる必要はありません。 集中戦略 集中戦略は、特定の市場セグメント（特定の人々のグループ、ターゲット製品、または特定の地理的市場）に焦点を当てた焦点の論理に基づいています。低コストまたは差別化戦略、またはその両方を通じて。集中戦略は、規模の上限と、それが会社の全体的な利益戦略に沿っているかどうかに依存します。 31。市場競争戦略モデル適用可能なシナリオ：競争戦略 理論出典： / リーダー 最大の市場シェアを持ち、ブランドパワー、価格調整、新製品の紹介、チャネルカバレッジ、およびプロモーション支出の主要な地位にあります。 フォロワー 配当を追いかけ、フリーライディング、およびリーダーをベンチマークとして模倣することも、特定の配当を享受できます。 チャレンジャー 古いルールに挑戦し、新しい基準を提案し、独自の特性を備えた新製品（または機能または概念）を立ち上げます。 フィラー 特定のニーズをターゲットにして、ニッチ市場を特定し、マッチング製品を発売します。 リーダーとフォロワーが動きにおいて従来の場合、挑戦者とフィラーは驚くべき戦術を使用して勝つために使用する人です。フォロワー、チャレンジャー、ニッチプレイヤーはすべて、尾、尾、または頭にいるかもしれません。 4つの政党には異なる役割があり、異なる競争戦略を採用します。 32。AnsoffMatrix該当するシナリオ：マーケティング戦略分析 理論出典：1975年の戦略的管理の父であるアンソフ博士 製品市場拡張グリッドとも呼ばれるANSOFFマトリックスは、一般的に使用されるマーケティング分析ツールです。製品と市場は水平および垂直座標として、2x2マトリックスが形成され、4つの製品/市場の組み合わせと対応するマーケティング戦略に分割されます。 市場の浸透：既存の製品とサービスは市場に存在し、市場シェアは市場の浸透により増加する可能性があります。 市場開発：既存の製品で新しい市場にサービスを提供し、既存の製品のユニークなセールスポイントを見つけ、消費者の需要のある新しい市場を開発します。 製品開発：新製品とサービスが利用可能になり、既存の顧客の新しいニーズが見つかりました。 多様化：新製品は、低い競争係数、最高のリスク、最高のリターンを備えた新しい市場にサービスを提供しています。 33.GEマトリックス適用可能なシナリオ：エンタープライズ管理の多様化戦略 理論出典：1970年代のゼネラルエレクトリック（GE） GEマトリックス法は、General Electric Company Method、McKinsey Matrix、Nine-Box Matrixメソッド、および業界の魅力マトリックスとしても知られています。市場の魅力と会社自身の強さを水平および垂直座標として使用して、既存の/発達ビジネスを評価します。各ディメンションは、合計9つのレベル/グリッドで3つのレベルに分割され、会社の特定のビジネスを判断し、指示を提案します。 青い領域：成長と開発戦略、有利なリソースが割り当てられています。 シアンエリア：維持または選択的に開発、拡張、および開発の方向を調整します。 黄色の領域：停止、転送、リトリート戦略、リソース消費なし。 34。トリニティの位置付け適用可能なシナリオ：ブランドポジショニング、製品ポジショニング 理論出典： / Trinity Positioning Formula：（ターゲット消費者）の場合、XXXブランドは（製品カテゴリ）（製品ユニークなセールスポイント）です。 ターゲット消費者：製品に対する特定の消費者の基本的な機能的および感情的なニーズをターゲットにします。 製品カテゴリ：特定のニーズを満たす製品カテゴリ。 製品ユニークなセールスポイント：製品ロジックではなく、消費者のロジックに基づいて消費者に提供されるユニークな利益ポイント。 「虫歯の問題を心配している人」にとって、クレストは「歯磨き粉のカテゴリ」で「虫歯と戦うのに最も効果的」です。 35。カテゴリはブランドのポジショニングを強化します該当するシナリオ：ブランドポジショニング 理論出典：Al Ries、Jack Trout（iterativeバージョン） カテゴリの観点からブランドを配置する場合、3つのステップがあります。 1.新しいカテゴリを作成します 消費者の需要から始めて、競合他社の傾向とあなた自身の長所と短所を組み合わせて、需要カテゴリを発見します。 2。カテゴリケーキを展開します 市場をセグメント化し、カテゴリの認識を作成し、消費者の心を形作ります。 3。ブランド収穫カテゴリ 消費者はカテゴリの観点から考え、ブランドを通じて自分自身を表現します。ブランドはリーダーシップの姿勢を取り、消費者の心の中でカテゴリーのブランド代表になる必要があります。 36。データ分析のための6段階の方法適用可能なシナリオ：データ分析、広告、マーケティング 理論出典： / データ分析には、特定のスキルも必要です。データの海に夢中にならないでください。データはツールであり、使用する必要があります。 1.質問してください：まず第一に、私たちがどのような問題を解決しようとしているのかは明らかです。 2。仮定を立てる：この問題に基づいた以前の仮定は何ですか？ 3。データ収集：この仮説に基づいて、データの収集を開始します。 4。データ処理：データクリーニング、グループ化、検索、抽出、その他の処理方法を含む収集された生データの処理。 5。データ分析：データがソートされた後、データに対して包括的かつ相互分析を行う必要があります。 6。結果の表示：データを視覚化し、特定の決定的な情報を描画します。 37。コンテンツマーケティング5Aモデル適用可能なシナリオ：コンテンツマーケティング 理論出典：Alibaba Data Business Advisor、China Business Data Center このシステムは、「モダンマーケティングの父」であるフィリップコトラーによる「5A顧客行動パス」の理論に基づいており、コンテンツの可視性、コンテンツの魅力、コンテンツトラフィック生成、コンテンツの顧客獲得、コンテンツ変換の5つの側面でデータインジケーターを整理します。 消費者に対するコンテンツマーケティングの5つの影響を評価するために使用できます -認識、アピール、アピール、アクション、および支持者、チェーン全体およびさまざまなシナリオ全体でコンテンツマーケティングの有効性を追跡し、ターゲットを絞った改善と最適化を実施することができます。 38.SMART原則適用可能なシナリオ：目標設定 理論出典：管理者の第一人者であるGuru Peter Druckerによる管理慣行 誰もが目標を設定する経験があります。簡単に思えますが、技術レベルに上がりたい場合は、賢い原則を学び、習得する必要があります。 目標は測定可能で定量化可能でなければなりません。 目標は達成可能であり、高すぎたり低すぎたりする必要があります。 目標は、スケーラビリティを形成し、最終的により高い目標を達成するために他の目標に関連している必要があります。 目標は明確な期限（時間ベース）を持ち、指定された時間内に達成されなければなりません。締め切りは最終的に、目標が達成されたかどうかを判断するために使用されます。 39。マッキンゼーの7段階の詩の方法適用可能なシナリオ：問題を解決するための基本的な方法 理論出典：McKinsey 1.問題を述べてください曖昧ではなく、特定の問題を明確に述べてください。 キー：あなたが解決しようとしている問題を知ってください。 2。問題を解消します（ツリー図）すべての問題は、論理ツリーの形でリストできます。 キー：すべての質問をしてください。 3.非批判的な問題を排除する（ファンネルメソッド）コアの問題に焦点を当て、重要でない問題を排除します。 ヒント：すぐに論文を渡さなければならない場合、どのような問題を排除できますか？ 4.詳細な作業計画を作成します重要な問題について特定の事前の仮定を行い、分析のためのデータを見つけます。 キーポイント：効率、完成品、責任。 5。キー分析事実に基づいて仮説主導型であること。数字に夢中になるのではなく、「私はどんな質問に答えようとしているのですか？」と尋ねます。 キーポイント：ルール80-20;仮定と分析の関係。 6.包括的な結果と結果ベースの結論を確立します問題の状況を述べ、状況を改善するために困難を詳細にリストし、可能な解決策をレイアウトします。 キーポイント：結論には指針となるアクションが必要です。 7.強力なドキュメントのセットを整理します問題解決プロセスを説得力のある文書に整理します キーポイント：明確で強力。 40.Kano Kanoモデル該当するシナリオ：ユーザーのニーズを満たすための製品の分類と優先順位順 理論のソース：東京ポリテクニック大学の教授であるノリアキ川 Kanoモデルは、製品をコアとして基づいており、ユーザーのニーズを満たすために製品を分類し、それによって製品またはサービスと消費者の関係を導き出します。 4つのタイプに分けることができます。 （1）魅力的な属性 （2）予想される属性 （3）必要な属性 （4）独立した属性 1。魅力的な属性 - 生物の違いユーザーを驚かせる瞬間。そのような要因がうまくいかなければ、消費者はあまり気にしません。しかし、うまくいけば、消費者の好意で舞い上がります。 それは、製品/ブランドの競争上の利点と違いを反映しています。 2。予想される属性 - 製品ボーナスポイントユーザーが気分が良くなるプロパティ。これらの要因がうまく行われているかどうかにかかわらず、消費者はより肯定的または否定的なフィードバックを持っています。 製品/ブランドが市場を安定させることは重要な要素であり、製品/ブランドが注意を払うべき最も重要な要素でもあります。 3。本質的な属性 - カテゴリのしきい値項目これらの要因がうまくいかなければ、消費者はそれが適切であると感じますが、それらがうまくいかなければ、消費者は製品体に非常に不満を抱きます。 一般的に、ブランドはこれを行い、ポイントを失うことを避けます。 4。独立属性 - カテゴリ無関係な項目このタイプの要因は、消費者に対する認識のレベルが低く、それが良いか悪いかにかかわらず、製品評価には影響しません。 ブランドの場合、重要性は最後にランクされています。 41。RACIモデル適用可能なシナリオ：労働モデルのプロジェクト管理部門 理論出典：/ RACIは、プロジェクトの実行中の各役割および関連する責任について、比較的直感的なモデルに使用されます。プロジェクトは人々によって駆動されるため、全員の役割を明確にすることが重要です。 WHOを実行（r =責任） 、タスクの実行の役割に責任を負い、プロジェクトの操作と問題の解決を担当します。 タスクに責任を負い、進捗を監督する人（a =責任）の責任者は誰でも、タスクは彼によって承認されなければなりません。 タスクの実装の開始時またはプロセス中に指定されたアドバイスを提供する人（c =相談）を相談してください。 意見を相談または勧誘することなく、タスクが完了したときに結果を通知する必要がある人に誰（i =情報を入手した）を伝えてください。 42。オーチャードマトリックス適用可能なシナリオ：強力な市場の魅力を持つ産業を探しています 理論のソース：マッキンゼー 市場の魅力を持つ業界を探している場合、市場集中度（市場リーダーのシェア）と売上成長率を、水平および垂直座標として4つの象限に分割できます。これらの4つの象限は、対応する相対的な魅力を示しています。 成熟- 成長率が高いが、強力な支配的な企業を持つ市場は、明らかに選択できる熟した果物です。 難易度- 成長率が低く、集中力が低い市場は簡単に入ることができますが、利益を上げるのは難しい場合があります。 収穫- 成長率が高いが、すでに強力な業界のリーダーを持つ企業の市場は、すでにそこに収穫されている企業があるため、浸透するのが困難です。 破壊- 成長率が低く、支配的な企業が強い市場は、既存の競合他社によって台無しにされているため、4つの市場で最も魅力的ではありません。 43.SCQAモデル適用可能なシナリオ：構造化された式ツール 理論出典：McKinseyコンサルタントのBarbara Minto、「Principles of the Pyramid」 SCQAは、4つの英語の単語の略語です。 S（状況シナリオ）は、おなじみのシーンや事実から始まります。 c（合併症の対立）が、実際の状況は当社の要件と矛盾しています。 Q（質問）どうすればよいですか？ （答えの答え） 、私たちの解決策は... 44。Ogilvyブランドのポジショニングトライアングルモデル該当するシナリオ：ブランドポジショニング 理論のソース：オミ Ogilvyのブランドポジショニングトライアングルは、主にブランドポジショニング、TA 、 RTBを中心に展開しています。 単純な文を使用してブランドのポジショニングを述べるために、私（XXブランド）は__________であり、どのような人々にどのような利点が提供されますか。 45。創造的な三段論法該当するシナリオ：それが良いアイデアかどうかを確認してください 理論出典：/ 創造性を測定する主な焦点は、3つの要素です。第一に、創造性は十分に爆発的であり、このアイデア自体はコミュニケーションを引き起こす可能性があります。 2番目はブランドに関連しており、コンテンツコミュニケーションはブランドコミュニケーションです。 次に、消費者の短期/長期購入を推進できる購入を推進することです。 46。主とゲスト私は法律を理解しています適用可能なシナリオ：消費者の洞察 理論のソース：アメリカ社会心理学者GH Mead 主はすでに現実に存在する自己であり、ゲストは社会の期待に応える自己です。コミュニケーションは、主からギニア人に移動するプロセスを作成します。 コミュニケーションは、消費者がホストからゲストへの移行のプロセスを心理的に認識できるように、自分の目的に基づいてゲストのイメージをカスタマイズすることです。製品を入力する方法は、それらを持つことによってのみ、私たちが社会から期待する人々を形成できるということです。 47。前方逆三角形スキームの論理適用可能なシナリオ：コミュニケーション計画の構成 理論出典：/ 解決策は、逆三角形 +通常の三角形の重ね合わせに似ています。逆三角形は、派生と洞察を通じて集中したコアアイデア（アクション）を取得することを意味し、通常の三角形はこのコアポイントを伝播して拡散します。 48。BrandFive Forces Model適用可能なシナリオ：会社がブランドパワーを持っているかどうかを確認します 理論出典：/ ブランドの強さは包括的な表現であり、主に製品の強さ、チャネル強度、マーケティング強度、管理強度、ブランドの強さをカバーしています。 製品の強度：機能属性と製品の価格との関係など、製品の包括的な費用対効果を指します。その中で、製品の力は他の力を駆り立てる基本的であり、キャリアです。 チャネルの強さ：ビジネス認識、ビジネス管理能力、市場構造、財務力、第1レベル/第2レベルのディストリビューターのブランドロイヤルティを指します。 マーケティング力：戦略的構造、統合されたマーケティング機能、メディアリソース機能、およびすべてのレベルでの会社の危機広報能力を指します。 管理能力：実行チーム（エンタープライズとディーラーのエグゼクティブレベルのすべてのレベル）がマーケティングプロジェクトを整理、制御、フォローアップ、要約する能力を指します。 ブランドパワー：それは、人気と評判、のれんの影響、文化の認識などのブランド資産の蓄積であり、消費者を購入する包括的な能力です。ブランドパワーは究極の力であり、最もコアソースパワーに相当します。 49。第一原則該当するシナリオ：ビジネス上の意思決定 理論のソース：アリストテレス 最初の原則はアリストテレスによって提案されました。 「どのシステムも独自の第一原則を持っています。それは違反または削除できない基本的な命題または仮定です。」 ビジネスの観点からは、マスクによって普及しています。彼は、最も重要なことは、類推ではなく、最初の原則を通して推論することだと考えています。最初の原則を通して、ここから最も基本的な事実と理由に物事を凝縮します。 最初の原則は他の原則から推測することはできず、メタの事実（最も元の事実）と同等です。物事の最も重要な不変の不変を決定するのは、最も重要で不変の法律であり、それ自体が自然ではないことを証明していない公理であり、それは思考の起源であり、同じ分野の他の理論の存在の主要な前提です。 50。変更と不変の投資該当するシナリオ：ビジネス上の意思決定 理論出典：/ 投資の論理は、需要の本質の不変の部分を見つけ、ビジネスモデルの変化する部分を見ることです。 変化への投資は、技術的な反復とモデルの革新です。不変のものに投資することは、変更されていないものが、食べ物、衣類、住宅、輸送など、人々の重要なニーズです。変化は不変のサービスのためのものであり、技術革新は人々の本質的なニーズを満たすためのものです。 51。需要/需要側該当するシナリオ：ビジネス上の意思決定 理論出典：/ 投資は、「需要と供給」のあるトラックに投資しています。一部の地域では、需要がありますが、供給はありません。たとえば、不滅のエリキシル、誰もが永遠に生きることを望んでいますが、この薬は生産することはできません。 供給があるが需要がない場所はもっとあります。たとえば、従来の携帯電話の供給はすでに非常に強力ですが、需要がないと市場を退場します。 52.A/Bテスト該当するシナリオ：仮定を確認します 理論出典：/ 仮説を提案し、仮説の論理を検証します。 A/Bテストは、仮説を検証する最良の方法です。 同時に、結果に対する特定の因子の影響をテストするために、この因子は変数として使用され、他の因子を定量的にテストして結果に最適な変数スケールを見つける。 53。送信と相続の法則適用可能なシナリオ：ストーリーテリング、ブランドコミュニケーション 理論出典：/ 開始、相続、ターン、および終了は、物語を語る方法とコミュニケーション方法です。ブランドストーリーを例として見てみましょう。 QI： QIは始まりであり、問題を解決する方法です。 Qiは消費者を引き付ける必要があります。ブランドストーリーは、最初に消費者に読み続けたいという願望を与えます。 相続：相続は引き継ぐことであり、問題を引き起こすことは、過去と未来につながる可能性があります。相続は、物語の進歩と感情の昇華です。インスピレーションは、ブランドの役割の出現の基礎を築くことです。 Zhuan： Zhuanはターニングポイントであり、この部分はブランドを紹介する必要があります。ブランドの特徴は何ですか、そしてそれがプロセスにおいてどのような役割を果たしますか。 彼：彼は要約です。ブランドの最終出現はどのような問題を解決しますか？ストーリーを要約し、昇華してブランドで公式にデビューし、それによって消費者のライフスタイルを変えます。 54。エンコード/デコード該当するシナリオ：ブランドコミュニケーション 理論のソース：英国文化研究学校のホール 情報コンテンツは、特定のシンボル（テキスト、画像、音など）を通じて表現されます。スプレッダーは情報を特定の形式でエンコードし、受信者は受信したシンボルを解釈します。コミュニケーターは、自分の目的に従ってコードをカスタマイズします。受信者は、社会的地位、文化的背景、アイデンティティの役割、思考、感情など、彼自身の状況のために、情報を自分で解釈します。 広告コミュニケーションは、エンコードとデコードのプロセスです。普及のコア要素に基づいて、ターゲットエンコードは消費者のポートレートに基づいて実行され、消費者がデコードを促進します。 55。ユーザーの意思決定合理性/感性適用可能なシナリオ：製品戦略、ブランド戦略、コミュニケーション戦略 理論出典：/ ユーザーの意思決定は、合理的で感情的な支配の対象となります。前者は製品の機能的属性であり、後者はこのブランド/カテゴリの感情的な属性です。 異なるカテゴリには、合理的/感覚比が異なります。一部のカテゴリは機能と感情の減少に焦点を当てていますが、他のカテゴリは機能や感情に焦点を当てています。 56。投資の三分野適用可能なシナリオ：投資 理論出典：/ 投資は、天、地、人間の論理から見ることができます。 天気は気候と一般的な環境であり、マクロ経済政策が好ましいかどうか、産業/現地の政策がそれをサポートするかどうか、住民の可処分所得で十分かどうかに応じて。 地面はトラックに関するものであり、このカテゴリは、天井の様子と成長の方法に関するものです。 人々は、このトラックのブランドを参照する人、つまり企業戦略を決定する人、そしてこの組織がどのようになっているかを見ます。 57。ブランドエクイティの3つの必需品適用可能なシナリオ：ブランド管理 理論出典：David Aker「ブランドエクイティの管理」、「ブランドマスター」 ブランド資産は、次の3つの主要セクターをカバーしています ブランド認知度：潜在的な顧客が特定のタイプの製品でブランドを認識または覚えている能力を指します。それはブランド協会が存在するための基礎です。 ブランドアソシエーション：製品の特性、製品デザイン、ソーシャルイメージ、品質、ユーザーイメージ、ブランドパーソナリティ、代表的なシンボルなど、ブランドを通じて生成される協会です。 ブランドロイヤルティ：顧客がブランドに忠実であるかどうかを測定する方法は、特に価格/製品機能が変化した場合、顧客が別のブランドに転向する可能性を反映しています。 58.CBBEカスタマーアセットモデル適用可能なシナリオ：ブランド管理 理論出典：ケビン・ライアン・ケラー「戦略的ブランド管理」 これらの4つのレベルには論理的および時間的な関係があります。最初にブランド識別を確立し、次にブランドの意味合いを作成し、正しいブランドの対応を導き、最後にブランドと消費者の関係を作成します。 ブランド認知は、あなたが誰であるかを知ること、ブランドの意味合いはあなたが持っている価値（合理的な関心 +感情的関心）、ブランドの対応は消費者を感じさせること（製品品質 +ブランドイメージ）、ブランド関係は消費者が彼との関係についてどう考えるかですか？ 59。ブランドチャームモデル適用可能なシナリオ：ブランド管理 理論出典：パーカー「ブランド崇拝」 彼の著書「ブランド崇拝」の中で、パーカーは「CBBE」の理論を顧客の観点から3次元構造を見るための根拠としてと考えています。 Zhixin：顧客は品質などのためにブランドを信頼しています。 Supreme：その性格のために、ブランドを尊重し、ブランドを崇拝します。これらは、ブランドの3つの主要な領域です。 60.インターブランド評価モデル該当するシナリオ：ブランド資産評価理論出典：Interbrand ブランド価値=ブランド収入 *ブランド効果指数 *ブランド強度 ブランド収入は、近年ブランドの収益性です。ブランドロールインデックスは、購入の決定におけるブランドの役割です。ブランドの強さは、将来のキャッシュフローに対するブランドの能力です。 61.利息販売法適用可能なシナリオ：製品戦略、製品販売 理論出典：/ 機能は、製品が何であるかを示し、利点は製品の有用なものを示し、「前者は、後者がなぜだからです」の論理を示します。利益は消費者にもたらすことができる利益であり、ここの本体は消費者です。 62。手段の目的チェーン適用可能なシナリオ：製品戦略、製品販売 理論のソース：心理学者ミルトン・ロッキー 心理学者のミルトン・ロッキーによって最初に提案され、1970年代後半に、トム・レイノルズとチャック・ジーングラーはそれをマーケティングに適用して消費者の行動を研究しました。平均目的理論は、個人的な価値が個々の行動に影響する方法を説明しています。 実際、Fab Interest Sales Methodの反転としても理解できます。顧客が製品/サービスを購入するとき、出発点は特定の価値を実現する能力に基づいています。この価値を実現するには、特定の利点を達成する必要があります。この利点を実現するには、製品/サービスには特定の属性が必要です。 マーケティングの分野では、単にエンタープライズ生産製品のロジックではなく、顧客の論理に基づいて顧客の論理に基づいて、顧客中心である必要があります。 63。ビジネスモデルのキャンバス適用可能なシナリオ：ビジネスモデルに関する研究 理論の情報源：アレクサンダー・オスターヴァルトとイヴ・ピニューによる「ビジネスモデルの新世代」 ビジネスモデルのキャンバスの9つの主要セクションでは、主に、企業が価値を生み出し、価値を伝え、価値を得る方法の基本原則を説明しています。 顧客セグメント（CS、顧客セグメント）は、1つまたは複数のエンタープライズサービスを見つける顧客グループです。価値提案（VP、価値提案）は、顧客の問題を解決し、顧客のニーズを満たす価値（合理的/知覚）を提供します。チャネル（CH、チャネル）は、通信、流通、販売チャネルを通じて顧客に価値提案を伝えることを指します。顧客関係（CR、顧客関係）は、すべての顧客セグメントにおける顧客関係の確立とメンテナンスです。 収入源（R $、Revenue Streams）は、顧客に成功裏に提供される価値提案から生成され、価値交換を通じて収入を得るために使用されます。主要なリソース（KR、主要リソース）は、ビジネスモデルを効果的に機能させるために必要な最も重要な要素です。重要な活動とは、ビジネスモデルが実行可能であることを確認するために、企業がしなければならない最も重要なことを指します。主要なパートナーシップ（KP、主要パートナーシップ）は、ビジネスモデルを効果的に機能させるために必要なサプライヤーとパートナーのネットワークを指します。コスト構造（c $、コスト構造）は、ビジネスモデルの運用によって引き起こされるすべてのコストを記述するために使用されます。 64。Brand-Problemソルバー該当するシナリオ：ブランド構築、ブランド管理理論出典：/ ブランドの合理性は、特定の問題を解決することに存在します（特定の消費者向け）。 市場は質問銀行のようなものであり、ブランドは消費者のニーズである質問の1つを見つける必要があります。同時に、この需要が擬似需要とこの需要の長期的な性質であるかどうかを判断します。 65。製品開発の4つの要素適用可能なシナリオ：製品開発、製品戦略 理論出典：/ 製品開発の4つの要素は、人口、シナリオ、問題、およびソリューションです。 特定の顧客ベースがターゲットにされているもの、一般的なシナリオが使用されるもの、遭遇する問題、製品ソリューションは何ですか。 66.12ブランドプロトタイプ該当するシナリオ：ブランド戦略 理論の情報源：アメリカ人学者のマーガレット・マークとカルロ・S・ピアソン Jungのプロトタイプ理論に基づいて、マーケティングの専門家であるMargaret MarkとCarlo S. Pearsonは、ブランドプロトタイプツールの体系的なセットを要約して抽出し、 4つのカテゴリの動機に従って12人の人格が細分化されました。 ブランドプロトタイプは、消費者によって形成されたブランドの固有の印象であり、ブランドの性格として理解できます。 67。メディア戦略の4つの要素適用可能なシナリオ：メディア戦略 理論出典：/ まず、選択するプラットフォームを選択し、次にこのプラットフォームの属性、言うコンテンツ、どのフォームを言うか、誰がコンテンツを伝えるかを選択します。 68。3C価格開発モデル該当するシナリオ：価格設定 理論のソース：フィリップ・コトラーによる「マーケティング管理」（第15版） 価格3Cの間隔ロジックには3つのポイントがあります。1つは上限で、値が増加します。 2番目は下限で、コストを削減します。 3つ目は境界で、競合他社の参照を価格設定の参照範囲に導きます。 69。販売と利益の成長のための4つの象限適用可能なシナリオ：事業運営 理論の情報源：「価格管理：理論と実践」ヘルマン・サイモン・マーティン・ファスナハト 企業が戦略的目標を達成するための唯一のツールではありませんが、ほとんどすべての目標は価格管理に影響を与えます。 事業運営の過程で、利益と販売は「魚と熊の足の組み合わせ」であるため、最初の象限はすべての起業家の夢です。そして、より多くの場合、2番目と4番目の象限が採取され、バランスポイントが取られます。 2番目の象限は、利益が増加するにつれて売上高が減少することを示しています。 4番目の象限は、利益が低下したが、売上が増加したことを示しています。ここには2つのポイントがあります。 1つは、市場の浸透を実施するか、高い利益を追求する/特定のブランドイメージを維持するかにかかわらず、現時点で会社の戦略的目標を検討する必要があることです。第二に、金融の観点から、資本市場/投資家に「合理的な」答えを与えるために、合理的なバランスポイントまたはピークが必要です。 （ここで言及されている「合理的」は、会社のビジネスモデル/堀に依存します。） 70。値と価格のマトリックスの位置決め該当するシナリオ：価格とブランドのポジショニング 理論の情報源：「価格管理：理論と実践」ヘルマン・サイモン・マーティン・ファスナハト 価格の次元からのブランドの位置付けを見ると、相対的な認識された価格と相対的な知覚されたパフォーマンスは、主に低/中価格およびスーパー価格レベルと高級品価格に分割されている水平および垂直座標マトリックスになります。 これは、価格が比較的低く、パフォーマンスが高く、価格よりもはるかに高い価値があり、これはポジショニングに有益です。ただし、比較的高い認識価格、比較的低いパフォーマンス、および価値よりもはるかに高いことは、欺cept的なポジショニングです。 71。値と価格25グリッドポジショニング方法適用可能なシナリオ：製品価格 理論出典：/ 価値は価格に影響を与え、価格は価値の周りで上下に変動します。これは経済学の一般的な概念です。 値と価格をそれぞれ水平座標と垂直座標に整理して組み合わせて、値と価格を5つのレベルの超低/低/中/高/超高に分割し、値と価格25グリッド価格設定方法を形成します。 もともと、通常の論理によれば、それらは一般に、低、中、高の3つのレベルに分割され、合計9つの正方形があります。ただし、エンタープライズの実際の操作中に、特定の「スピルオーバー効果」があり、価格は超低位に低下し、超高に引き上げられます。同時に、人口は階層化され、超低去勢バージョンと超高強化バージョンを達成します。 ここでのロジックは、値の収束、価格の勝利、価格収束、価値の勝利：1つの文で表現できます。もちろん、ここでの値は主に製品機能レベルからのものです。ブランドパワーに参加すると、最終的には3次元座標になり、125平方メートルになることさえできます。 但从实操的层面，将品牌力纳入进来相对较难。一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化。 72.品类四要素适用场景：品类定位 理论来源：/ 品类即需求的集合体，品是企业生产的产品，类是顾客的需求类别。 首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也有不同问题，并且不同产品也有不同价格。 价格也是区分需求的一种方式，因为价值和价格为共同体。从需求的角度，价值可划分，价格也是。 73.PSM价格敏感度测试适用场景：产品定价 理论来源：20世纪70 年代由Van Westendorp 所创建 价格敏感度测试（PSM） 。通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择：比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。 对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。 其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。 此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。 PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格区间的体感差异较大。 所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不断趋近合理的定价区间。 74. 项目立项八要素 适用场景：项目立项 理论来源：招股书募集资金项目阐述 75. 行业三大基本特性分析适用场景：行业分析 理论来源：招股书行业特性分析 76. 蝴蝶方阵图适用场景：方案撰写 理论来源：奥美 77. 奥美品牌定位三角形适用场景：品牌定位 理论来源：奥美 78. 波特价值链适用场景：企业战略 理论来源：波特 波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 79. 波特三四规则矩阵适用场景：竞争分析 理论来源：波士顿 领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面。 参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者。 生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。 80. 麦肯锡7S模型适用场景：管理咨询 理论来源：麦肯锡托马斯·J·彼得斯小罗伯特·H·沃特曼 硬件分析包含战略、结构、制度。软件分析包含风格、共同的价值观、人员、技能。 战略是根据内外部情况做出的选择。战略的落地需要组织结构来保证。制度是推动各个组织协同发展的有效标准。风格是员工的价值观念、职业道德和行为规范总和。共同的价值观主要是企业发展的指导思想，比如企业的使命/愿景/价值观、价值主张等。员工是人力资源配备，事由人做。技能是员工的知识与技能。 81. 新7S模型适用场景：战略管理 理论来源：美国学者达维尼20世纪90年代提出 利益相关者满意：利益相关者包括股东、顾客以及员工。 战略预测：预判未来市场趋势，率先找到机会。 速度：占据先发优势，形成市场领先。 出其不意：价值创新，形成差异。 改变竞争规则：打破旧有标准，建立标准解释权，与竞品形成差异。 表明战略意图：面向公众及同行公布战略意图及未来行动，在客户中形成心智占据，在竞争对手中发出领地归属宣言。 同时和一连串的战略出击：聚焦核心，一系列组织协同。 82. 精益画布适用场景：商业模式 理论来源：《精益创业实战》阿什·莫瑞亚 83. VRIO适用场景：针对企业内部资源能力，分析企业竞争优劣势 理论来源：美国管理学会院士杰恩·巴尼 可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。 同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。 84.奥斯本检核表法适用场景：启发创新思维 理论来源：亚历克斯·奥斯本《发挥创造力》 从研究对象特点出发，从多个方向进行检验，从而找到激发创新思维的方向。 85. HOOK上瘾模型适用场景：用户研究 理论来源：尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛《上瘾》 HOOK上瘾模型提出让用户对产品“上瘾”的思路，即让用户养成使用习惯的四大产品逻辑。 86.福格行为模型适用场景：消费者研究 理论来源：福格（ BJ Fogg） 个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。 87.布鲁姆思维认知层级适用场景：学习认知 理论来源：美国的心理学家、教育家本杰明·布鲁姆 在学习认知层面从低到高分别是记忆、理解、应用、分析、评价、创造。 其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。 88.冰山模型适用场景：个人素质分析 理论来源：美国著名心理学家麦克利兰 冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。 89. DIKW知识模型适用场景：知识吸收与管理 理论来源：/ DIKW模型将数据、信息、知识、智慧纳入到一种金字塔形的层次体系，每一层比下一层都赋予一些特质。 数据是原始素材和文档，信息是经过加工处理后有逻辑的数据，知识是提炼信息之间的联系，形成特定的知识信息以完成当下任务，智慧是通过总结过往，从而预判未来的能力。 90.甘特图适用场景：项目管理 理论来源：亨利·劳伦斯·甘特 甘特图展示的是任务列表和时间表，表示出特定项目的顺序与持续时间。 横纵为时间，纵轴为项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。 91. SCAMPER 奔驰法适用场景：改进现有产品/服务或商业模式 理论来源：美国应用心理学家罗伯特·布莱克 奔驰法是一种在改进现有产品/服务以及商业模式的创新思考工具。由七个字母组成，分别为Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（调整），Put to other uses（改变用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）。 92.创意分合法适用场景：创意思维训练 理论来源：戈登《分合法：创造能力的发展》 创意分合法主要是从分与合的角度进行创意发散，由合而分是使熟悉的事物变得新奇，由分而合是使新奇的事物变得熟悉。主要有狂想、直接、拟人、符号四种类推方式。 93.罗兰贝格解决问题七大步骤适用场景：问题拆解 理论来源：罗兰贝格 罗兰贝格将解决问题分为七大步骤。先是清晰地陈述核心要解决的问题，然后用逻辑树的方法对问题进行主次、轻重缓急排序，接着淘汰非关键性问题，从而聚焦到核心问题。 接下来是制定详细的工作计划。做到提早，事情提前做，数据提前找，主动选择而非完全被动等待。经常反复推敲资料数据，不断精进。分析具象化，找到具体源头。综合各个维度分析。在工作内容和花费时间上有序安排，按时交付。 关键目标分析。用常识分析，无需自我说服。避免太复杂、参考性不大的间接推论。抓重点，无需过于纠结不影响整体的局部。多借助专业的他人意见，为决策赋能。过程中，不断用假设和验证的逻辑。 综合调查结果，并建立论证。将结论凝练成一个个结论要点，论点与论据可以用金字塔的阐述结构，即先陈述论点结论，后以论据作为支撑，先总结所以，后过程因为。 将各种分析的结论要点，汇总成一个陈述说服的“故事”。将一个个所持论点的结构，汇总凝练成具有power的故事结构。合乎逻辑，形成具有煽动性的故事。 94.战略树适用场景：企业战略分析 理论来源：前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森 前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森提出四个步骤制定企业战略，为何存在？主张什么价值？为谁服务？如何判断成功？ 其中为何存在是根本目的，主张价值是业务界定和销售主张，为谁服务是目标客户，判断成功要素是组织目标和衡量指标。 95.平衡计分卡适用场景：绩效评估 理论来源：美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 财务层面：为了满足股东要求，我们应在财务层面有什么样的表现？财务指标一般有收入增长、成本下降、利润增加、投资回报率、存货周转天数等等。 客户层面：为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么表现？客户指标一般有市场占有率、客户满意度、获客能力、复购率等等。 内部经营流程层面：为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？内部流程指标一般有质量提升能力、流程改善能力、市场需求反映速度、快速生产响应能力等等。 学习与成长层面：为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？学习与成长指标主要有内部创新能力、员工满意度、员工保持率、员工技能和培训等等。 96.风险报酬图适用场景：项目管理/科技研发管理 理论来源：/ 主要用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版的作用。 97.产品/市场演变矩阵适用场景：经营产品 理论来源：查尔斯霍弗（CWHofer） 产品/市场演变矩阵由美国的查尔斯霍弗提出的，主要是基于波士顿矩阵和通用矩阵两种战略的选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品/市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市占率。 98. 5why分析法适用场景：找到事物本质 理论来源：/ 所谓5why分析法，从字面意思理解，在于通过连问五个为什么，从而找到事物的根本原因。 多问为什么就是为了找到事物的本质，避免从表面上进行分析得出结论。 99.战略钟模型适用场景：企业战略分析 理论来源：克利夫·鲍曼 战略选择1（低价/低附加值）：针对的是对价格非常敏感的戏份市场，他们关注的是低价，对附加值要求不高的产品。 战略选择2（低价/中附加值）：这里的低价战略指的是低价但具备一定价值优势的情况，处于某种竞争优势，类似于物美价廉，企业属于成本领先战略。 战略选择3（低价/高附加值）：指的是企业在为顾客提供可感知附加值的同时，保持低价格。这种高品质低价格取决于两个要素，一是企业挖掘和满足消费者的能力，同时又具备保持低价策略的成本优势，并且难以模仿。 战略选择4（价格适中甚至略高/高附加值）：企业采取价格相同或略高于竞争对手的价格，但提供附加值很高的产品，以获取更高的市场份额。 战略选择5（高价/高附加值）：以特别高的价格，提供更高的附加值，针对的是相对小众的细分市场。 战略选择6、7、8：（价格超出可感知附加值）：这种战略可能导致最终失去市场份额，但也存在某类企业占据垄断经营地位，在市场中没有竞争对手提供类似的产品/服务。 100. BLM模型/业务领先模型适用场景：战略规划 理论来源：IBM、哈佛大学 业务领先模型主要分为两个板块，一是战略选择部分，二是执行落地部分。 战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。 101.熊彼特“五个创新”适用场景：经济思想发展研究、企业创新 理论来源：熊彼特 熊彼特认为“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。 后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。 102.项目管理五大过程组适用场景：项目管理、业务改善、执行落地理论来源：PMBOK项目管理知识体系 一般而言，项目管理共有五大板块。 主要包含启动过程组（获得授权）、规划过程组（确定目标、明确方法）、执行过程组（确保步骤有效无遗漏执行）、监控过程组（监测与调整项目进展与绩效，根据具体情况确定变与不变）、收尾过程组（交付成果、确定需要保持和优化的内容）。 103.项目管理十大知识领域适用场景：项目管理、业务改善、执行落地理论来源：PMBOK项目管理知识体系 104.面试PRES模型适用场景：沟通表达、职场面试、有效反馈 理论来源：招聘面试一般方法论 在面试过程中，可先抛出观点，然后阐述理由，接着用例子进行佐证，最后进行总结陈述。 105.团队信任建立法则适用场景：人际关系、建立信任、团队协作 理论来源：麦肯锡 在团队中建立信任主要包含”四个度“，专业上的可信度，人品上的可靠谱，沟通上的亲密度，这三个度作为分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。 106.波特钻石理论模型适用场景：分析产业竞争力 理论来源：波特 波特的钻石模型主要用于分析一个国家的某种产业，为何在国际上具备竞争力。 主要包含四大要素： （1）生产要素（人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等）。 （2）需求条件（本国市场需求）。 （3）相关产业及支持产业表现（产业链环节是否具备国际竞争力）。 （4）企业的战略、结构、竞争对手的表现。 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策是必须关注的。 107. QQTC模型适用场景：管理指标设计方法 理论来源：/ 在绩效考核指标上，可以从质量、数量、时间和成本四个维度进行分析。 Q（Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。Q（Quality）是质量，指工作的优劣程度。T（Time）是时间，指完成目标的时间。C（Cost）是成本，主要是费用层面。 108. SCOR五大流程模型适用场景：供应链 理论来源：/ 采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。 支持，包括财务、行政等相关支持工作。 要約: 模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。 这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。 作者：藏锋 微信公众号：策略人藏锋 |
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