どの部門も目標を達成したのに、なぜCEOは

これは CEO の不安というシナリオから始まり、会社には深刻な部門間の連携の問題があることをすぐに指摘します。提案された 3 つのソリューションは、目標の拘束、プロセスの統合、水平組織の設立など、組織管理の基本原則に沿っており、実際の運用の難しさも考慮されています。彼らは会社にとって参考になる存在です。

企業のコンサルティングを行う場合は、経営会議に出席します。各部門の責任者がステージに上がって業績報告をし、PPT には赤い太字の数字と急激な上向きの矢印がいっぱい表示されました。すべての部門で目標を上回り、良い一年になりそうです。

最後に、CEOがステージに上がる番になりました。

彼は不安そうに言いました。「皆さんは目標を達成したのに、なぜ私は達成できないのですか？」

この問題の根本は、部門間の連携が欠如しており、各部門が独立して単独で戦っていることにあります。これは本質的には組織上の問題です。

詳細な調査を行ったので、例を挙げてみましょう。

製品部門は自社の研究開発のペースにのみ関心があり、マーケティング部門が取り込んだユーザーを引き継ぐ人はおらず、この部分のデータに特別な注意を払う人もいませんでした。

新規ユーザーの維持率が低い理由について尋ねられた場合、彼らはマーケティング部門のせいにして、新規ユーザーの質が低すぎるために維持率が低いのだと言います。

これにより、相互非難の悪循環が生まれます。

これはシナリオの1つにすぎません。問題は、多くの部門間の連携にあります。 AとBの間にも問題があり、A、B、Cの間にも重複した問題があります。非常に複雑です。

このような問題を解決するには、製品部門がプロジェクトを引き継げなかったのか、マーケティング部門のユーザー品質が悪いのかを議論しても意味がありません。これら 2 つはチェーン内の 2 つのノードであるため、必ず相互に影響を与え、一方に問題が発生するともう一方に悪影響を及ぼします。

そこで私は、会社のさまざまな部門を統合し、組織レベルからこの問題を解決するお手伝いをしています。

具体的な方法は3つあります。

1. 目標は互いに結びついている

まず、各部門の責任者は、会社レベルの指標を念頭に置く必要があります。

たとえば、DAU、GMV、利益などは、パフォーマンスの少なくとも 30% を占めます。これにより、全員が会社レベルでの進捗にさらに注意を払うようになり、

CEOにすべてのプレッシャーをかけないでください。

次に、クロスターゲットを設定します。

各部門は、自らの分担する業務内の指標のみを見ることはできず、上流または下流の指標まで拡張して指標の組み合わせを形成する必要があります。例えば、前述のマーケティング部門と製品部門の問題に関しては、製品部門は新規ユーザーを維持するという目標を設定し、新規ユーザーの獲得に取り組む方法を見つける必要があります。

この指標により、2 つの部門は自発的に連携するようになります。

2. プロセス統合

主要なビジネスリンクのプロセスを最適化し、チェーンに深く関与する必要がある上流と下流の関係者を統合します。

たとえば、マーケティング部門は外部とのコミュニケーションを行いたいと考えていますが、その計画は社内でのみ承認されており、議論のプロセス全体に他の部門が関与することはほとんどありません。

プロセスを最適化した後は、補助的な役割で提案できる製品部門と運用部門の同僚を関与させる必要があります。外部コミュニケーションのセールスポイントが製品とよりよく一致すること、コミュニケーション後の効果も製品内に反映されることなど、すべて製品とオペレーションの同僚に依存します。

このような大規模な全社レベルのプロジェクトや製品関連の需要の議論には、他部門の役割の参加が必要です。このプロセスは会社のプロセス要件に記述する必要があり、PMO がその実装を担当します。

3. パイロットとして水平組織を立ち上げる

上記の 2 つの方法はどちらも、複数の部門を統合することを目的としています。方向性は間違いなく正しいが、非常に困難であることは間違いないし、サイクルも比較的長く、各部門の責任者が必ずしもそれに同意するわけではないだろう。結局、お尻が頭を決めるのです。

このとき、私たちは模範を示し、ベストプラクティスを持つ必要があり、それは会社による組織的な試みとも言えるでしょう。

特定の業務に特化し、必要な役割を全て集めるためにFT（フィーチャーチーム）などの水平組織を編成します。たとえば、革新的な製品機能を開発したい場合は、別のラインを設定し、各部門に N 人のフルタイムスタッフを配置する必要があります (N は需要によって異なります)。ワークステーションは一緒にあり、FT マネージャーにもパフォーマンス権限があり、全員がこの新製品の関連指標に対して責任を負います。

試行の初期段階では、小規模な ft を設定することをお勧めします。12 人程度で十分です。これにより、組織と管理がより簡単に、より管理しやすくなります。
このパイロットが成功すると、複数のプロジェクトで再現できます。企業は、製品部門、マーケティング部門、運用部門など、責任に基づいた部門構造を同時に持つことができます。オンライン チャネル、新規顧客の変換、プラン A などのプロジェクトに基づく水平構造も考えられます。

これら3点に対応できれば、少なくとも記事冒頭のような問題は発生しないはずです。

組織の問題を解決するには、長期にわたる持続的かつ断固とした進歩が必要です。私の解決策は、初期段階の問題に対する予備的なものです。

著者: ハン・シュー

出典：WeChat公式アカウント「Operation Dog Work Diary（ID：yunyingriji）」