香票票の盛衰：ブランド戦略と企業戦略

ブランドとしては、香票票カップミルクティーは成功していますが、ビジネスとしては、香票票会社は失敗しています。本稿では、湘票票の成長の歴史を紹介し、ブランド戦略と企業戦略を分析します。興味があれば見てみましょう。

2004年のある日、江建奇さんは通りのミルクティーショップの外に並んでいる人々の群れに魅了されました。ミルクティーには消費者の長い行列ができるので、市場では需要と供給のバランスが崩れているはずであり、イノベーションが起こる可能性がある。

2005年、江建奇はミルクティーの「真珠」をココナッツの実の袋に置き換え、固形のインスタントミルクティー「香餡餡」を発売した。

2010年12月には販売数が10億杯を超え、香鞠牌の地球一周が1周から3周に増加しました。

1. オリジンクラウド、市場フォーカス

実際、この製品が2004年に初めて発売されたとき、香票票は大規模に生産・販売していませんでした。選ばれたのは温州、福州、無錫、蘇州の4都市のみだった。各都市では、プロトタイプ製品のテストのために大学、中学校、スーパーマーケット、店舗をそれぞれ 1 か所ずつ選びました。また、日々の売上を追跡し、グラフを描くために人を派遣しました。半年間のテストを経て、販売量は満足のいくものとなり、湘票票は全国市場を拡大する自信を得た。

2. 注目度の高いキャンペーンとチャネル浸透

2005年、江建奇は国内市場への参入を決意した。カップミルクティーの先駆者として、彼は注目を集める広告を使って湖南衛星テレビに1000万から2000万の広告を出稿しました。この動きにより、製品（カップミルクティーという新しいカテゴリー）のシグナルがすぐに市場に発信され、その後、全国食品飲料博覧会と協力して投資を誘致しました。全国市場は熱狂的に反応し、香票票は品薄となり、注文と資金が会社に流れ込み続け、会社が0から1へ、元の市場から全国市場へ移行するのに役立ちました。

3. 空きスペースを奪う知恵比べ

西之朗はすぐにカップミルクティーという新しいカテゴリーの成長の可能性を発見し、同様の製品「西之朗CCミルクティー」を発売してカテゴリーを拡大し、西之朗の認知度の高いブランドを通じて新しいカテゴリーの成長配当を獲得しようとしました。当時、希志朗はゼリー戦と海藻戦という二つの戦線で戦いに直面していた。溪之朗は両方の戦い、特に博理との海藻の戦いに勝利しましたが、ミルクティーに関しては基本的な常識的な間違いを犯しました。

強力なブランドが製品カテゴリーを拡張する場合、拡張したカテゴリーが競合ブランドのない弱いカテゴリーであれば、古いブランドを使い続けることで認知的優位性が得られる可能性があります。拡張カテゴリーが強いカテゴリーであり、ブランド型の競合が存在する場合は、新しいブランドを活性化する必要があります。このとき、企業はリソースの背景となり、新しいブランドはフロントエンドのグリッパーとなります。

企業戦略とブランド戦略の境界を区別するためには、両方を同時に持つことはできません。まず、競合状況を確認し、次に製品カテゴリを確認し、最後に認知的優位性を確認します。熙之朗はすぐに自分が犯した間違いに気づいた。

4. 本業にフォーカスしポジショニングを明確にする

2007年、湘票票は壮大な開発計画を立ち上げました。まず、3,000万人民元を投資して新しいインスタント餅プロジェクトを立ち上げました。 2つ目は、ミルクティー専門店のチェーン店をオープンし、外食産業に参入することです。 3つ目は、不動産市場への参入です。 2007年後半、このブランドは再び香鞠牌と競争するために「優楽美ミルクティー」に改名されました。湘票票の事業の焦点の喪失は、市場を開拓するために西之朗が新ブランド（烏麗梅）を立ち上げたこととは全く対照的である。 2008 年後半には「有楽梅」の販売量は増加し続け、2009 年前半には「香鞠鞠」の販売量に迫るほどになりました。

本質的には、相手が何を正しく行ったかではなく、私たちが何を間違えたかが問題なのです。これが勝利の核心です。紳士は戦う理由がなく、撃たなければなりませんが、自分自身を撃つことはありません。

失敗から学んだ後、香餡餡は餅事業を閉鎖し、2009年に設備を売却した。ミルクティー店2軒も売却された。不動産プロジェクトが正常に完了した後は、もう関与せず、いつ止めるべきかを知りながらミルクティーに再び焦点を合わせました。そして、香票票がカップミルクティーの先駆者でありリーダーであり（私は誰ですか）、国内で最も売れているカップミルクティーブランドである（売れ筋）という重要な情報を消費者に明確かつ明示的に伝え始めました。地球を走り回り始めました（劇的表現）。

一方、Yolemeiは感情＋イメージ広告を採用しています。 「あなたは私のヨレメイです」というスローガンでは、ターゲット消費者に対して、あなたが誰なのか、何があなたを他と違うのか、そしてその理由が明確に伝わりません。精神的な認識をめぐる戦いにおいては、その違いは明らかです。香鞋標の販売量は3億杯以上から7億杯以上に増加し、2010年には10億杯以上に跳ね上がった。烏梅はチャンスを逃し、香鞋標はカップミルクティーの真の先駆者、リーダーとなった。

• 製品競争の核心：戦場は市場であり、製品は戦いの中で企業を代表し、企業の仕事の焦点は製品を中心に展開する
• チャネル競争の核心：戦場は棚にあり、市場浸透率、浸透率、企業の焦点は端末棚にある
• 広告戦争の核心：戦場は心の中にあり、コミュニケーションはコミュニケーションがないよりはまし、潜在能力は低いよりはまし、大きな声は小さな声をカバーする
• ブランド競争の核心：戦場は心の中にあり、ポジショニングはポジショニングがないよりはましであり、企業活動の焦点は心を中心に展開する

いつどこで戦うべきかがわかれば、何千マイルも離れた場所でも戦うことができます。 ——兵法

5. 体勢を変えて、少しお腹が空いて、少し疲れた

ミルクティーには大きな問題があります。それは、熱い飲み物だということです。その結果、湘毫毫には明らかなオフシーズンとピークシーズンが存在するようになりました。この分野でリーダーとなった後、湘票票が直面している2つの最大の問題は、閑散期と繁忙期のバランスをどう取るかということだ。香彪彪も承徳路呂と同じ問題に直面している。一つは、カテゴリー内の競争からカテゴリーを拡大する競争へ、カテゴリーの境界をいかに突破するかです。そこで、新たな要求が生まれます。少しお腹が空いて眠くなったら、香餡杯を飲むのです。

1. カテゴリ機能の再配置
2. 製品カテゴリーを拡大し、コーヒーや飲料の潜在顧客を獲得する
3. 新しいシーンを作り、少しお腹が空いて、少し眠い - 香票票は第二の春を迎えた

1980年代にハーバード大学のマイケル・ポーター教授は、新規参入の脅威、サプライヤーの交渉力、バイヤーの交渉力、代替品の脅威、既存企業間の競争を含む5つの力の分析モデルを提唱しました。

代替品の脅威とは、同じまたは類似のニーズを満たすことができる他の製品を指します。製品の代替は一般的な競争現象です。業界内の競合企業が競争関係にある理由は、それらの製品が互いに代替可能であるためです。代替の 5 つの要素: 切り替えコスト、価格、経験、利便性。

時代があなたを見捨てたとき、別れを告げるには遅すぎます。需要の形態と内容に関して言えば、消費者はより速く、より便利なものを求めています。馬の方が速いのか、車の方が速いのかについては、消費者は気にしていないようだ。聶雲塵は2012年に広東省江門市でHeyteaを創業し、2015年にNayukiが設立され、2020年6月にMixue Bingchengの公式Weiboで世界中の店舗数が1万店を超えたと発表しました。あなたを殺すものはあなたには関係ありません。

ほとんどの場合、消費者はミルクティーショップの淹れたてのミルクティーを好みます。ミルクティー専門店が提供する商品は多様であるだけでなく、調味料を自分で選ぶなど、各人の好みに合わせてカスタマイズすることもできます。糖分は高くても低くても構いません。温度は室温または氷を入れた状態になります。

香鞠鞠のようなインスタント飲料はあまりにも退屈で画一的です。本質的にはインスタントラーメンと同じです。 2020年上半期、香票票は上場以来最悪の業績を記録した。香票票の上半期の売上高は9億9100万元で、前年同期比28%減となった。 9252万6400元の損失となった。 2020年3月、HeyteaのシリーズC資金調達ラウンドでの評価額は160億人民元に達した。

6. 湘毫毫は戦場では勝ったが戦争では負けた

湘票票は何も悪いことをしていない、ただ負けただけだ。カップミルクティーの先駆者でありリーダーである香鞋嬪は、ブランド認知度を活用してオフライン店舗を開設し、利便性の問題を解決し、体験を向上させ、カップ入りホットドリンクの境界を越えることができたはずです。それは素晴らしいことではないでしょうか?しかし、香票票はそうしませんでした。

実際、2007年に、Xiangpiaopiaoは本当に店舗を開くというアイデアを持っていて、試しにミルクティーショップを2軒オープンしました。しかし、2007 年はトレンドとしては時期尚早でした。ヘイティーが広東省江門市に最初の店舗をオープンしたのは、それから5年後のことでした。

企業戦略、市場戦略、ブランド戦略の境界を区別することが、経営者の意思決定の基礎となります。製品ライフサイクルはカテゴリライフサイクルに寄生しますが、企業は企業戦略の選択、調整、レイアウトを通じて製品とカテゴリのライフサイクルをまたぐことができます。水が流れる川は何千もあり、そこには何千もの月があり、雲ひとつない空は何千マイルもあります。ブランドは市場における企業のイメージであり、企業そのものがブランドそのものです。

7. 企業戦略は何をすべきか、何をすべきでないかを決定する

企業のリソースは限られており、企業（組織）レベルの戦略では、まず何を行わないか、何を行うかを決定します。どの業界（トラック）に参入するか、どのような市場機会をターゲットにするか、どの事業分野に参入するか、どのような製品ライン計画を立てるかを選択します。つまり、業界-市場-事業-製品ライン

8. 市場戦略

市場戦略は「戦闘地図」を描くことと考えることができます。企業戦略では、食料や軍隊がすでに準備されているように、業界、市場、事業、製品ラインがすでに計画されています。この戦いをどのように戦うか、どの軍隊（製品）を最初に送り出すか、どの丘（原産地市場）を最初に占領するか、どの軍隊を後で送り出すか、点から線へ、そして面へどのように進むか、どのような状況を形成するか。

9. ブランド戦略

製品は棚を占め、ブランドは心を占めます。最善の戦略は敵の戦略を攻撃することであり、ブランド戦略は敵の戦略を攻撃することです。それは、世界を統率し、世界を征服するために、どのような大きな旗を掲げるのかを意味します。この旗は非常に重要です。それはコミットメントに関係し、生死を決定する可能性があります。すべては、ブランド名、製品シリーズのパッケージ、そして購入の差別化された理由に帰着します。

• 第一段階では、香票票は製品革新を通じてカップミルクティーという新しいカテゴリーを生み出しました。
• 第2段階では、リソースを集中し、大きな動きを起こし、カテゴリーリーダーの地位を獲得します。
• 第3段階：再ポジショニング、カテゴリー競争の拡大、カテゴリー外の顧客の転換
• 第4段階：カテゴリーに閉じ込められ、企業戦略に迷い、対策はカップミルクティーからミルクティーの第2成長曲線まででした

——人々の心を征服できれば、反乱は自然に消えるでしょう。兵士は戦争を起こすためのものではないことは古代から知られていた。状況を判断しなければ、寛大さも厳しさも間違ってしまいます。今後蜀を統治するにあたっては慎重に考えなければなりません。

ブランドとしては、香票票カップミルクティーは成功しているが、企業としては香票票は失敗している。フジもフィルム部門の衰退に直面しているが、企業戦略レベルではブランドチャンスがなくなっても問題ないことは分かっており、他のチャンスを模索するだろう。同社が過去に形成した資源能力を分析した結果、過去のフィルム生産能力がファインケミカル、ナノ合成、コラーゲン加工であったことが判明した。そこで、同社はついに医療用途、特にコラーゲンの加工の開発に着手し、アンチエイジングスキンケア製品「アシタ」を生み出し、非常によく売れている。

これは企業戦略とブランド戦略を別々に検討した結果です。

ブランド戦略を企業戦略と同一視したり、企業戦略の提示をブランドに全面的に依存したりした結果、香鞋嬌は最終的にカテゴリー変更で消滅し、新しいミルクティーブランドに取って代わられました。城壁の旗は頻繁に変わり、成功も失敗もすべて無駄になった。

著者: Houshan Keju;ソース公開アカウント: New Consumer Brand Research Society (ID: PPD6977)