ロピアを1万語で解説：日本版コストコ、単一店舗の売上高は6億円超、日本の肉系ディスカウントスーパーの王者はいかにして誕生したのか？

精肉店としてスタートしたロピアは、継続的な変革と革新を通じて、日本の格安精肉スーパーマーケットの王者になりました。本稿では、ロピアが伝統的な精肉店から総合生鮮食品スーパーマーケット、そしてディスカウント生鮮食品スーパーマーケットへと変貌を遂げた経緯や、サプライチェーン管理、コスト管理、ブランド構築、マーケティング戦略に対する独自のアプローチなど、発展のさまざまな段階での同社の戦略的調整を詳細に分析します。

田舎町では数歩ごとにスナックショップがあり、スナックの割引も増えているのに、平均顧客支出額が高く、需要が固定的で、利用頻度が高い肉や生鮮食品のカテゴリーでは、スーパーマーケットの割引ブランドが成功していないのはなぜか、不思議に思ったことはありませんか。理由は何ですか？

まず第一に、彼らはオンラインショッピングの影響に直面しています。電子商取引大手はいずれも生鮮食品の開発を計画している。美団はビッグデータを利用して小湘スーパーマーケットを展開し、多多はメインサイトのトラフィックを利用して沈没市場を展開し、京東はオフラインスーパーマーケット＋自営前倉庫＋電子商取引プラットフォームのモデルに依存している。 JD.com は、大規模なサプライチェーンの利点と強力な物流システムにより、低価格と迅速な配達の両方で新鮮な食品を提供するという目標を達成しました。

さらに、オフラインのコミュニティ生鮮食品店は、コミュニティへの近さ、5 分以内のアクセス、便利な品揃えのおかげで、多くの忠実な顧客を引き付けることに成功しています。

こうした状況下で、従来の生鮮食品スーパーやショッピングモールは、電子商取引と地域生鮮食品の両面から圧迫されるというジレンマに陥っている。 「生鮮食品No.1」の永輝スーパーも年々赤字が続き、経営難に陥っている。ハードディスカウントの模範生であるパン・ドンライ氏は以前からディスカウント指導を行ってきたが、その効果はあまり理想的とは言えない。日本のディスカウントブランドのダイソーやセリアとビジネスモデルが似ているミニソは2014年9月に永輝の株式を取得したが、市場では葉国富が永輝をうまく変革できるかどうかまだ見守っている。

しかし、食品、家具、家電製品など業界全体が値引きされるようになった今、中国の生鮮スーパーマーケット業界にとって、値引きへの転換は避けられない道であるように思われる。一方では、経済環境の不確実性により消費者は価格に対してより敏感になり、誰もがよりコスト効率の高いショッピング体験を求めています。一方、生鮮食品スーパーマーケットは割引変革を通じてコスト構造を最適化し、業務効率を改善し、すでに衰退しつつある伝統的なスーパーマーケット業界を再活性化することができます。

しかし、永輝の安売り改造を自ら指導した龐東来も途中で諦めてしまった。生鮮食品スーパーのディスカウント化は誤った提案か？

スナック店の例に倣ってディスカウントストアに変身できるだろうか？生鮮スーパーのディスカウント化における難しさやポイントは何でしょうか？

実際、日本の生鮮食品分野には、中国の生鮮食品スーパーのディスカウント化のモデルとなったロピアというスーパーマーケットがあります。

ロピアは変革後の初年度から、常に力強い成長の勢いを維持してきました。生鮮食品の前年比成長率は5年連続で全国1位となっている。同社の売上高は2009年の18億人民元から2023年には170億人民元に増加し、年平均成長率は21％となっている。急速な成長と収益性を維持できる日本でも数少ない小売企業の一つです。 1店舗当たりの平均年間売上高は2億3000万元に達する。従業員一人当たり年間約1,000万円の売上に貢献しており、労働生産性は日本の小売業の平均の2倍です。

日本の生鮮食品割引のモデルとして、ロピアの成功は決して偶然ではありません。限りなく内向きの日本市場でどう勝ち残れるのか？ロピアの発展の歴史と事業戦略は、中国の生鮮食品スーパーマーケットがディスカウントスーパーマーケットへと変貌する上で、どのような教訓を提供できるでしょうか。

今日は「日本で手探りで川を渡る」シリーズの続きです。ロピアのディスカウント変革の成功の道筋、特に各主要段階で遭遇した問題と解決策を分析することにより、中国の伝統的な小売業界、特に生鮮食品を主に販売するスーパーマーケットや店舗にとって参考となる変革体験とビジネスのインスピレーションを提供します。

ロピアの54年間にわたる3段階の発展の歴史を通して、精肉店から日本の青果の王者へと成長した経緯がわかります。

ロピア54年、3段階の発展

フェーズ 1: (1971 年 - 1994 年) 精肉店から始まり、生鮮食品小売市場に参入!

1970年代初頭、日本経済は急速な発展の黄金期にあり、一人当たりの所得は急速に増加しました。日本の内閣府の統計によれば、1970年の日本人の一人当たり所得は1,940ドルでした。 1990年までにそれは25,430ドルにまで成長し、わずか20年で10倍以上増加しました。収入の急激な増加により、食品に対する消費者の需要に大きな変化が生じました。過去20年間、日本人は基本的な食料や衣服の満足から、より質の高い生活の追求へと移行してきました。

質の高い生活の最も明白な兆候は、人々の新鮮な肉に対する需要の増加と購入頻度の増加です。

このような市場環境の中、1971年、高木秀夫という青年が、肉製品を中心とした精肉店「肉のたからや」を神奈川県藤沢市に開業しました。

しかし、新規参入の「ミート・トレジャー・ハウス」は開店早々、従来の精肉店との競争に直面した。日本は先駆的で革新的であると同時に保守的な国です。日本には100年以上の歴史を持つ企業が約4万社あり、世界全体の51.2％を占め、世界で最も多くの100年以上の歴史を持つ企業を抱える国となっています。当時、日本には長年営業を続け、固定客を抱える昔ながらの小さな精肉店がたくさんありました。彼らは、地理的優位性、古くからの顧客の購買習慣、顧客関係に頼ることで、一定の市場シェアを維持しました。さらに、総合スーパーマーケットとの競争にも直面しました。これら新規出店した大型総合スーパーは、規模の経済性と多角経営を活かし、食肉販売も業態の一つとして取り入れ、総合的なブランド力と豊富な品揃えで消費者を魅了した。こうした中、新たにオープンした「肉の宝庫」は、従来の精肉店ほど客に受け入れられておらず、野菜、肉、魚介類、日用品をワンストップで購入できるスーパーマーケットほど商品の品揃えも豊富ではない。

彼らのプレッシャーを受けながら、「ミートハウス」はどのような戦略でこのギャップの中で一歩一歩成長し、強くなっていったのでしょうか？

消費ニーズに合わせて商品をグレードアップし、従来の精肉店との差別化を図る

新しくオープンしたRoudebaowuは、総合スーパーマーケットと競争できず、消費者のワンストップショッピングのニーズを満たすことができません。高田秀夫氏が最初にターゲットとした競合店は、昔ながらの精肉店だった。これらの店は主に周辺地域の住民の肉の需要に応えていました。しかし、昔ながらの精肉店というだけあって、比較的保守的で市場意識も低かった。当時、日本の経済は急速に発展し、一人当たりの所得は大幅に増加しました。所得の増加により、国民はより高品質の肉を求めるようになりました。私たちも、収入が平均的なときは養殖豚肉を購入しますが、収入が増えると、より高品質の在来豚肉や山の黒豚を購入したいと思うようになります。伝統的な地域の精肉店がまだ普通の肉を提供していた頃、新規参入者として高木秀夫氏は消費者のグレードアップの傾向を鋭く感じ取っていました。従来の精肉店が満たすことのできなかったニーズに応え、従来の精肉店との差別化を図り、高品質な肉製品を提供できる体制を整えたいと考えていました。

当時、伝統的な精肉店はすべて業者に配達してもらっていました。高木秀夫は、販売する肉の品質を担保するために、各地の牧場や食肉供給業者を産地から訪問し、飼育方法、飼料の品質、屠畜・加工手順などを徹底的に理解しました。現地訪問を通じて、Roudebaowu は独自の肉検査基準を確立しました。彼は供給元から直接購入し、自然放牧と科学的な給餌方法を採用している牧場をいくつか選びます。これらの牧場で育てられた牛肉は値段が高いですが、肉はより柔らかく、食感はよりはっきりしており、脂肪と赤身の比率も優れています。従来の精肉店で売られている牛肉に比べて味も良く、発売後も好評を博している。

消費者の需要に基づいて差別化された肉のカットサービスを提供する

単に高品質の肉製品を提供するだけでは十分ではありません。競争相手から目立つのは難しい。他の店舗とは異なる競争上の優位性も必要です。

高木秀夫氏は、消費者が肉を購入した後、家に帰って作りたい料理に合わせて再度加工してもらうことに気づいた。しかし、当時の日本の精肉店もスーパーマーケットも、簡単なカットサービスしか提供していませんでした。これを見た高木秀夫さんは、自分の店にプロの肉屋を雇いました。これらの肉屋は、顧客のさまざまな調理ニーズに応じて、正確で詳細なカットサービスを提供することができます。例えば、鍋料理が好きな顧客のために、肉屋は顧客が調理しやすいように、牛肉を均一な厚さと適切なサイズにスライスすることができます。煮込む必要がある豚肉の場合、顧客の要求に応じて塊に切ることができ、さまざまな料理の調理方法に応じて適切な肉の切り方の提案を行うことができます。このような専門的なサービスにより、顧客のショッピング体験が大幅に向上し、従来の精肉店や総合スーパーとは異なる専門性と気配りを感じることができます。 「肉の宝庫」は、食肉加工における付加価値サービスを提供することで、地元で徐々に評判を高めてきました。

その後、「肉の宝庫」は地元で培った評判を頼りに、徐々に10店舗以上を展開し、地元の食肉市場に確固たる地位を築いていきました。

成長の第一段階では、Roudebaowu は主に伝統的な肉屋をターゲットにし、最初に最も柔らかい柿を収穫しました。 Roudebaowu は、より高品質の製品とより行き届いたサービスに頼り、1 つか 2 つの店舗しか持たない従来の肉屋に規模縮小の打撃を与えました。しかし、企業が初期段階で作り上げた快適ゾーンに留まることは不可能です。この世で変わらない唯一のものは、絶え間ない変化です。しかし、日本の経済環境や消費者のライフスタイルの変化に伴い、「肉の宝庫」も変革を余儀なくされ、LOPIAの第二の重要なステージを迎えました。

第2段階：1994年～2009年、精肉店1店舗から総合生鮮食品スーパーマーケットへの移行

1990年頃、日本では第三次産業従事者の割合が60%に達しました。ここで第三次産業が何を意味するのか簡単に説明しましょう。第三次産業の前提となるのは、第一次産業と第二次産業です。第一次産業は農業、第二次産業は工業、第三次産業はサービス業です。例えば、牛肉を買いにお店に行く場合、牛の飼育者は第一次産業、屠畜場は第二次産業、そして肉を販売する精肉店は第三次産業に属します。一般的に言えば、第三次産業の割合が高いほど、その国の経済は発展していると言えます。 2024年には、中国では第3次産業が54.37%、日本では72.9%、米国では81.89%を占めることになります。 1990年代の急速な経済発展により、日本の第三次産業は急速に発展し、サービス産業のホワイトカラーやブルーカラーなど第三次産業従事者の数は拡大し続けました。彼らは仕事が忙しく、仕事が終わるのが遅く、仕事が終わった後にディナーパーティーを開き、帰宅も非常に遅くなります。たとえば、私が独身で自分で食事を作りたい場合、肉を買うために肉屋に行き、野菜を買うために八百屋に行き、魚を買うために魚屋に行き、米を買うために米屋に行く必要があります。食事の材料を全部用意するには、4軒の店に行く必要があります。消費者にとって、これは時間効率も購入効率も良くありません。

仕事のペースが速いため、消費者は生鮮食品を購入する際の利便性に対する要求が高まっています。この時期、総合生鮮スーパーマーケットは豊富な品揃えから消費者に人気を博しました。鶏肉、鴨肉、魚、米、麺類、油、日用品、衣料品など、あらゆるものがワンストップで購入できる総合スーパーです。また、総合スーパーは大量に仕入れるため、精肉店よりも商品単価が安くなることも多いです。この段階では、総合スーパーマーケットが急速に登場し、伝統的な農産物直売所や小さな肉屋に取って代わり、当時の市場の主流となりました。報告書によると、生鮮食品を購入する際、買い物時間とコストを削減するためにワンストップショッピングを提供できる総合生鮮食品スーパーマーケットを好む日本人は70％以上だった。

それに比べ、「肉の宝庫」の商品の種類はあまりにも単一であり、消費者のワンストップショッピングのニーズを満たすことができません。仕入れ面では、総合生鮮スーパーマーケットと比較すると、仕入れ規模が限られているため、より競争力のある仕入れ価格を得ることができず、それが商品の販売価格優位性の欠如に直結しています。また、製品の標準化と品質管理の面では、「肉宝庫」は肉の品質に対して一定の保証があるものの、規模が小さく声が足りないため、各ロットの製品が安定した高品質基準を満たすことを保証するのは難しい。これは消費者の購買決定と忠誠心に一定の影響を与えています。高木秀夫氏は、生鮮食品業界が現在、伝統的な単一深層運営から包括的かつ便利な運営への変革段階にあることを認識しました。 「肉の宝庫」は市場の変化に適応できなければ、淘汰される危険に直面する。

そこで、「肉の宝庫」は1994年以来、肉製品をベースに野菜、果物、惣菜、海産物などのカテゴリーを徐々に追加し、総合生鮮食品スーパーマーケットへと生まれ変わり、店名を「豊かさの宝庫」を意味する「ゆたかや」に変更しました。

しかし、変革が始まるとすぐに、高木秀夫氏は新たな問題に直面しました。

カテゴリーマネジメントの経験不足

生鮮食品のカテゴリーによって、それぞれ固有の特性と管理要件があります。例えば、果物の場合、リンゴは1週間以上保存しても販売に影響はありませんが、イチゴは保存期間が2日を超えると販売できなくなります。たとえば、大根は販売に影響を与えずに 1 週​​間保存できますが、緑の葉野菜の葉は室温で 3 日後にはしおれてしまう可能性があります。野菜や果物の保存はまさにそれであり、それぞれの製品には異なる保存時間と温度要件があります。お店に20種類の野菜があれば、20種類の保存方法が必要になります。魚介類の場合は保存条件がさらに厳しくなります。保管および輸送中の温度と湿度に関する要件があります。たとえば、海水魚は一般的に特定の温度で保存する必要があり、淡水魚の保存期間はわずか数時間である場合があります。調理済みの食品には、加工、保存期間、食品の安全性などの管理上の問題が伴います。高木秀夫は、これまで長らく食肉管理に注力しており、他のカテゴリーの管理経験が不足していたため、当初はさまざまな商品の安定した品質、供給の継続性、在庫の合理性を確保することが困難でした。在庫切れや商品の過剰損失などの問題が頻繁に発生しました。

サプライチェーン統合の難しさ

複数カテゴリーの販売をサポートするためには、異なるタイプのサプライヤーとの協力関係を構築し、複数のサプライチェーンを統合する必要があります。これは、調達、流通、品質管理などの複数のリンクで多くのサプライヤーの作業を調整することを意味し、複雑なサプライヤー管理、非効率的な物流と流通など、多くの課題に直面しています。例えば、野菜や果物の卸売業者と提携している場合、季節の変化により供給が不安定になる可能性があります。たとえば、夏の大雨により、一部の地域では野菜の供給が中断される可能性があります。水産物流通業者と協力する場合、コールドチェーン輸送の接続不良の問題を解決する必要があります。輸送中にコールドチェーンの温度が変動すると、魚介類の鮮度や品質に影響が出ます。これらは「鳳盛宝物館」の運営にかなりの課題をもたらしました。

高木秀夫は、総合生鮮スーパーマーケットへの転換を迅速かつ円滑に進め、経営経験を積むために、野菜・果物卸業者、水産物卸業者、調理食品加工業者などの個人事業主を招き入れ、定着させ経営するという戦略を採用しました。

これらの自営業者は、それぞれの分野で豊富なサプライチェーン経験と成熟した販売経験を持っています。彼らの参入により、Fengsheng Treasures ストアの製品ラインは急速に充実しました。たとえば、評判の良い地元の野菜や果物の卸売業者を招待します。産地、季節、市場の需要を理解しているため、地元の消費者の嗜好に合った新鮮で多様な野菜や果物を提供することができます。水産物卸売業者は、独自の調達ネットワークと専門的な保存・輸送方法を利用して、水産物の鮮度と品質を確保できます。この協力モデルを通じて、「風盛宝閣」は短期間で欠点を補い、製品の種類を充実させました。同時に、これらの個々の企業と協力する過程で、徐々に彼らの経営経験を学んでいきました。変革後、鳳盛宝庫は目覚ましい成果を達成しました。かつては「肉の宝庫」でしか肉を買っていなかった顧客も、同じスーパーで必要な他の生鮮食品も買えるようになったため、より忠実な顧客になった。同時に、新しいカテゴリーは、果物、野菜、魚介類、その他の製品を他の場所で購入していた消費者も引き付けています。その結果、売上は大幅に増加し、顧客基盤は拡大し続け、商品のバリエーションもますます豊富になりました。また、「鳳盛宝庫」が単なる肉専門店から総合生鮮スーパーへと生まれ変わることにも重要な一歩を踏み出した。

このモデルは、Fengsheng Treasure House が短期的に変革を達成するのに役立ちましたが、長期的には欠点もあります。

管理の複雑さの増大

生鮮食品スーパーマーケットでは、既存の固定仕入先と多数の個別業務商品の両方を管理する必要があります。統一された標準がないと、管理の複雑さとコストが増加します。

製品の品質管理は難しい

顧客が安全な製品を購入できるように、各企業は製品の品​​質に関して異なる基準を持っています。高田秀夫氏は、個々の企業から提供される商品の監視と検査に多大なリソースを投入しました。多くの人材と物資を費やしたにもかかわらず、その効果は目立ったものではなかった。スーパーマーケットの基準を個々の事業者が全面的に実施するのは困難でした。

ブランドイメージの維持

個人事業主の参入により、業態は多様化しているが、サービス水準も不均一となっている。基準を統一するために、高田秀夫氏のチームはブランドイメージとポジショニングを維持するために多大なエネルギーと時間を費やす必要があります。

そこで、高木秀夫は、すべての商品カテゴリーの経営をマスターした上で、メリットとデメリットを検討し、すべてのカテゴリーの経営権を取り戻し始めました。彼は、一般食品、野菜、調理済み食品、魚介類の販売モデルを、店舗に定置するモデルから直売モデルに変更し、完全に独自の基準に従って実行しました。

サプライチェーンと物流流通システムを最適化することで、独自のコア競争力を構築します。

例えば、野菜の調達では、肉の経験を再現し、生産者から直接購入し、大規模な栽培拠点と直接協力し、独自の品質管理基準に従って果物や野菜を厳選しています。

魚介類については、事前に基準を伝え、資格のある漁船団や専門の養殖業者と協力し、供給の新鮮さと安定性を確保します。

物流業者は、独自の物流・配送チームを設立し、配送ルートを合理的に計画することで物流・配送の効率を高め、各種生鮮品をタイムリーかつ新鮮な状態で店舗に届けられるようにする必要があります。

この一連の対策の実施により、上流のサプライヤーと直接つながり、流通プロセスを最適化することで中間リンクの無駄とリスクが削減され、全体的な運用成果が向上し、生鮮品の鮮度と適時性に対する消費者の要求がよりよく満たされ、会社の競争力が強化されました。

これらの施策により、高木秀夫は精肉店一店から総合生鮮食品スーパーマーケットへの転換に成功した。同社の業績は好調である。

2007年には、鳳盛宝物館の店舗数は約21店舗となり、年間売上高は180億円に達した。

当時、「鳳盛宝閣」は繁栄期を迎えているように見えましたが、その後の市場環境の変化により徐々に淘汰の危機に瀕し、生き残るために変革を余儀なくされました。

第3段階：2011年から現在まで、総合生鮮スーパーからディスカウント生鮮スーパーへの移行

2011年はロピアにとって重要な転換点となりました。

日本の不動産バブル以来、日本経済は長期停滞が続いている。日本の経済産業省のデータによると、1995年から2010年の間、日本の一人当たり実質GDP成長率は低いかマイナスに留まり、家計所得の伸びはほぼ停滞し、消費者は多大な経済的圧力に直面していた。このような経済環境の中で、人々は生鮮食品の価格に対してより敏感になっています。消費者は買い物をする際により慎重になり、異なる店舗間で価格を慎重に比較し、より手頃なチャネルを選択する傾向にあります。人々は高価なチャネルや高価な生鮮食品の消費を減らし始めています。牛肉を例にとると、経済の影響により、日本の年間牛肉消費量は2000年の一人当たり8キログラムから2011年には6キログラムに減少しました。牛肉の消費量だけでも25％減少しています。 25%という数字について、はっきりとしたイメージを持っていないかもしれません。例えば、中国の外食市場における一人当たり消費量は2023年には42.6元であったが、2024年には一人当たり消費量は42.1元に減少し、1.2％の減少となった。ケータリング業界で24年間働いてきた友人たちは、すでに深い寒気を感じています。しかし、25% は 1.2% の 20 倍です。当時の日本の市場環境がいかに過酷であったかは想像に難くありません。

一方、小売業界の競争環境はこの期間中に大きな変化を遂げました。 OKスーパーマーケットやドン・キホーテなど、低価格戦略を中核競争力とするディスカウントストアの出現により、価格に敏感な多くの消費者を魅了しています。セブンイレブンやローソンなどのコンビニエンスストアは、広範囲にわたる店舗展開、24時間営業モデル、インスタント食品や日用品の豊富な品揃えにより、緊急時の消費者の買い物ニーズを満たし、従来のスーパーマーケットから顧客を引き離しています。市場における生鮮食品スーパーマーケットの数が増加し続けるにつれて、業界内の競争はますます激しくなり、大手生鮮食品スーパーマーケットも激しい戦いを繰り広げ始めました。限られた市場シェアを争うため、スーパーマーケットは主に頻繁な価格競争やさまざまな販促活動を通じて顧客獲得を競っており、それが業界全体の利益率の継続的な圧縮につながっています。

「風盛宝閣」は現在、総合生鮮食品スーパーマーケットとなっているが、市場環境の変化により再び淘汰される局面に直面している。

まず、ドン・キホーテやOKスーパーマーケットの高回転・低収益のビジネスモデルと比較すると、総合生鮮スーパーのビジネスモデルは消費者のコストパフォーマンス追求に応えることが難しい。

第二に、競争が激化するにつれ、異なるブランドの生鮮食品スーパーマーケット間で製品の同質化が進み、差別化された競争優位性が欠如するという深刻な現象が生じています。

それで、どうやって解決するのでしょうか?

中核となるのは、ディスカウント業界の空いているニッチ市場を獲得し、生肉に重点を置いたディスカウントスーパーマーケットを構築することです。

当時の状況を変えるために、高木秀夫は市場調査に多大な労力を費やしました。彼は、一人当たりの牛肉購入量は全体的に減少しているものの、特定のグループの人々による牛肉購入量は増加していることを発見した。これらの消費者はおおよそ20歳から50歳の間で、そのほとんどは小学生、中学生、高校生がいる家庭でした。彼らはまだ新鮮な肉に対する大きな需要を持っていました。

一方で、これらの家族は家族の毎日の食事のニーズを満たす必要があり、他方では主に学生の栄養ニーズを考慮しています。

私たち中国人はよく言いますが、人生がどんなに困難であっても、子供たちに苦しみを与えてはいけません。成長期の子供は、栄養を補うために大人よりも多くの高品質のタンパク質を必要とします。しかし、経済的な圧力により、彼らは製品の価格と品質にさらに注意を払い、経済的で手頃な価格で、高品質かつ安全な肉製品を購入したいと考えています。

市場の伝統的な生鮮食品スーパーマーケットは、豊富な商品カテゴリーを追求しています。肉や生鮮食品も扱っていますが、比較的単品が多いです。 OKスーパーマーケットなど、変革に成功したディスカウントスーパーマーケットの形態は、従来のスーパーマーケットよりも生鮮食品エリアがはるかに広いものの、全人口をターゲットにしており、このグループのニーズに焦点を当てた製品の開発は行っていません。

そこで、「鳳盛宝閣」は2011年に、20～50歳の人々と小中高校生がいる中流家庭に焦点を絞り、彼らに高品質で低価格の新鮮な肉を提供し、ディスカウント生鮮食品スーパーマーケットに変身し、他の生鮮食品スーパーマーケットと差別化を図って競争するという戦略を立てました。そして低価格のユートピアを意味する「LOPIA」に名前を変更しました。この取り組みにより、「ロピア」は数あるディスカウントスーパーマーケットの中で一際目立つ存在となりました。

しかし、ロピアは生鮮食品割引モデルへの移行を開始した当初、一連の問題に直面しました。

コスト管理の問題

低価格販売を実現し、製品の品質を確保するためには、コスト管理が重要な課題となります。一方、生鮮品の仕入れコストは市場の需給や季節変動などの要因に大きく左右され、安定的にコントロールすることが困難です。一方、運用プロセス中の物流、倉庫、人件費などのコストも慎重に管理する必要があります。生鮮品の鮮度、品質、店舗サービスレベルを確保しながらさまざまなコストを削減し、同時に会社が妥当な利益率を確保する方法は、ロピアが直面している主な課題の 1 つです。たとえば、輸送中の生鮮品の損失を減らす方法や、店舗の人員配置を最適化する方法など、綿密な検討と解決策が必要です。コスト管理理論の観点から、企業はコストを効果的に削減するために、コストの包括的な分析、予算編成、管理、評価を実施する必要があります。

消費者の心に高品質と低価格の認識を素早く確立する問題

市場の多くの生鮮食品スーパーマーケットは割引への転換を進めている。いかにして消費者の心に高品質と低価格という認識を迅速に植え付けるかは、ロピアが直面しているもう一つの課題です。しかし、消費者は、新たに導入された生鮮食品割引モデルに対して疑問を抱くことが多い。彼らは、低価格は製品の品​​質低下を意味するのではないかと心配しており、ロピアが主張する低価格と高品質が本当に実現できるのか疑問に思っている。いかにして、自社が提供するものが真にコストパフォーマンスに優れた新鮮な商品であると消費者に信じさせ、良好なブランドイメージを確立し、消費者の信頼を勝ち取るかが、取り組むべき重要な課題となっている。これにはブランド構築と消費者心理が関係します。消費者が購入を決定する際、ブランドイメージと評判が重要な影響を与えます。消費者の疑問を解消することによってのみ、消費者に購入を選択するよう促すことができます。

まず、ロピアはコスト管理の問題をどのように解決するのでしょうか?

最初のステップは、レンタルコストを削減するために、遠く離れた場所に損失を加える店やオープンストアを引き継ぐことです。

ロピア店は一般に、市内中心部から遠く離れた古い施設にあります。他のスーパーマーケットが店舗をオープンし、損失を出した後、彼らは彼らの強力な顧客の魅力の優位性に頼ることで低い家賃で入ることができます。たとえば、東京のコトクーにロピアがオープンした田田島のホームズ店は、家具センターの4階の駐車場と、チバ県の松田市にある松田店を改修することで建設されました。この方法により、Lopiaはレンタルコストを約3％に削減できます。 3％とはどういう意味ですか？たとえば、2023年に4,000億を超える売上を持つ日本の大手包括的な小売業者であるAeonの賃貸費用は約6％ですが、親会社に起因する利益は0.2％です。 3％と6％の賃貸費用率は、ある程度、企業の資本市場の格付けと将来の想像力に影響を与えます。

第二に、製品の処理のコストを削減し、大規模なパッケージを介して表示します

誰もが知っているように、小売業界では、サムズクラブ、コストコ、メトロなどを含む小売大手が販売に大きなパッケージを使用しています。これは、大規模なパッケージが消費者に手頃な価格の感覚をもたらすだけでなく、在庫の集中力をよりよく実現し、商品の処理と表示の作業を大幅に削減し、効率を改善し、商品のパッケージング、輸送、小売などのさまざまなリンクの商人のコストを削減するのに役立つためです。コストが低いほど、より多くの商人が消費者に還元し、費用対効果の高い高品質の製品を提供できます。したがって、Lopiaの製品は、主に約1kgの大きなパッケージにパッケージ化されています。

ただし、日本の割引小売業界全体を見ると、低賃料のエントリーであろうと大規模な販売であろうと、コスト削減は限られており、競合他社が簡単に模倣することができます。最終的に、サプライチェーンコストを削減することにより、低価格を達成する必要があります。

コストを真に削減するために、 Lopiaはコストを削減するために初期の運用で3つの革新を行いました。

現金支払いで「全購入」の購入モデルを作成する

事業を簡素化するために、日本の普通の生鮮食品スーパーマーケットは、個々の部品で牛肉と豚肉を購入し、それらを切断してバックエンドの工場や店で販売します。ロピアは通常、牛全体を購入してから、それを自分で切り取るために戻ります。サプライヤーは削減のコストを削減したため、ロピアをより低い価格で販売することをいとわない。 Lopiaの肉購入コストは、同僚よりも15％低いことが理解されています。さらに、ロピアは主に現金で購入し、支払い条件に圧力をかけないため、多くのサプライヤーはロピアにいくつかのスペースを与えたいと思っています。統計によると、ロピアの肉価格は競合他社よりも約10％から50％安くなっています。

類推は私たちに当てはまります、それは同じです。たとえば、鶏肉全体を卸売に行くと、1ポンドあたりわずか4〜5元になるかもしれませんが、卸売手羽先に行くと、1ポンドあたり10元の費用がかかります。プレミアム部分は、製造業者の労働、清掃、機械の摩耗や裂け目などのコストの合計です。

バックエンド工場を製品開発センターに変換します

当時、日本の生鮮食品スーパーマーケットにある肉のバックエンド工場の機能は、「ソートセンター」に似ていました。たとえば、屠殺された豚がサプライヤーによって工場に運ばれた後、バックエンドの工場は、どれが新たに切断されるか、どのものが凍結して保管され、店に送られるかを決定しました。しかし、ロピアはバックエンド工場を製品開発センターに変えました。たとえば、牛がロピアのバックエンド工場に輸送された後、ロピアはターミナルストアのニーズに応じて牛を異なる製品に切ります。たとえば、牛肉は高価値のステーキにすることができ、牛肉の骨をポークリブスープにし、スクラップをソーセージやハムに加工することができます。ロピアは肉を購入し、バックエンド工場のハンバーガー肉、コロッケ、その他の製品にし、販売のためにターミナルストアに配布します。これらの加工肉製品の価格は、競合他社の製品の価格よりも30％以上安くなる可能性がありますが、総利益は他の製品よりもはるかに高くなっています。たとえば、ロピア自身のソーセージの総利益率は50％以上に達する可能性があり、一部のピクルスおよび味付けされた肉製品の総利益率は最大80％に達し、ロピアの肉の利益の源になります。

さらに、製品切断プロセスを独立して制御できるため、同じ種類の豚肉を数十の製品にすることができます。ロピアの肉製品のSKUの数は、同じサイズの他の生鮮食品スーパーマーケットの3倍です。消費者がロピアに入るとすぐに、彼らは主に肉を販売する新鮮な食べ物のスーパーマーケットであることを知ります。したがって、ロピアは日本の小売業界でよく知られている名前です - 「肉カテゴリのキラーストア」。

最小のストアユニットのアメーバモデルを作成します

以前にDon Quixoteを分析したとき、株式市場では店間で手から対戦の戦いがあると言いました。他の近くのビジネスフォーマットを殺すこと、または他のビジネス形式との競争で勝つことによってのみ、店舗が生き残ることができます。したがって、日本の多くの店舗はアメーバビジネスモデルを採用しています。ターミナルストアに電力を委任することにより、ターミナルストアにはより多くの自律性が与えられます。これにより、いつでも地域の競争力のある環境に従って製品構造と価格を柔軟に調整し、競争を突破できます。 Don Quijote、711、Daisoなどのターミナルストアはすべてこのモデルを採用しています。彼らのターミナルストアは、彼ら自身の利益と損失を担当する中小企業と見なすことができます。

この点でロピアはより細心でした。彼は社内のいくつかの商品部門を中小企業に変えました。肉は1つの会社であり、Fishは1つの会社であり、野菜は別の会社でした。各カテゴリのバイヤーはそのカテゴリの小さなボスであり、カテゴリ自体の利益と損失を担当しました。この柔軟な動作モデルは、意思決定の適時性と正確性を大幅に改善します。店舗の市場競争力を高めました。

このモデルの下で、ロピアは「パーソナライズされたストア」も形成しました。各ストアには、独自の独自のストアレイアウト、製品の種類、店内ホットアイテム、製品価格があります。この点については詳しく説明しません。興味のある友人は、ドン・キホーテに関する以前のビデオを見ることができます。これには、数千の店舗の詳細な紹介と、作成パスと運用戦略の詳細な分析があります。

内部の強さを改善し、企業の競争力を高めるために一生懸命働くことに加えて、ロピアは一連のマーケティング行動をとり、消費者の心の高品質と低価格のブランド認知を迅速に確立することもできました。

01高価格で高価格の製品を販売して、高い費用対効果のブランドイメージを確立します。

ここには概念が関係しています。価格アンカーの原則です。価格アンカーの原則は、人々が決定を下すとき、彼らが接触した最初の情報（「アンカー」）に依存して判断を下すことを意味します。

例として牛肉を取ります。ロピアでは、高品質の牛肉の価格は100グラムあたり20〜25元であり、雪のようなテクスチャーのステーキの一部は約50元しかかかりません。それはデパートの半分の価格であり、他の食品スーパーマーケットよりも30％近く安いです。たとえば、350グラムの和牛の価格は90元のみです。低価格の高品質の牛肉を価格アンカーとして使用することにより、消費者はこれを参照として使用して、他の商品の価格を測定し、全体的に手頃な価格であると感じます。彼らは、スーパーマーケットの全体的な価格レベルと製品の品質について良い印象を与え、店内で他の商品を購入する可能性を高めます。

たとえば、ロピアの焼きたてのソーセージとベーコンピザの費用は27元です。品質と味はプロのピザブランドの品質と同じですが、価格は彼らの半分以下です。ロピアは、一般的に中価格から高価格と認識される製品を作成することにより、目標人口の間で高品質と低価格の認識をすぐに確立しました。

02高品質で低価格のスーパーマーケットに対する消費者の精神的認識をさらに深めるために、「肉製品」プロモーション活動を作成し続けています。

販売モデルの観点から、Lopiaは週末を除く毎日特定の肉アイテムのプロモーションを開催しており、イベント中に、さまざまな種類の肉の価格が地域で最も低い価格に押し下げられます。消費者を購入してください。肉割引スーパーマーケットの精神的認識をさらに深めます。日本では、人々は通常、Lopiで肉や野菜を購入し、OKスーパーマーケット、Gyomu Super、または他のスーパーマーケットで毎日の必需品を購入します。肉製品を購入するためにロピアに行くことは、日本の消費者の心の中で最初のものになりました。ここに関係する概念があります。「Consumer First Mind」は、特定のカテゴリが消費者の心の中で主要で最も簡単に記憶されている位置を占めることを意味します。たとえば、ハーブティーに言及するとき、最初に頭に浮かぶのはワングラオジであり、天然の水に言及するとき、最初に思い浮かぶのはノンフフゥスプリングです。

ロピアは、ビジネスモデルの革新に頼って、包括的な新鮮な食品スーパーマーケットから割引生鮮食品スーパーマーケットに成功し、拡大と成長の新しいラウンドを獲得しました。 2014年、割引生鮮食品スーパーマーケット業界での競争が激化したため、ロピアは業界での主要な地位を統合するためにブランド堀を構築し始めました。

肉製品については、完全な業界チェーンレイアウトを開発します

ロピアの牛肉製品を服用して、ロピアは牛の繁殖、牛肉切断、牛肉製品の加工から販売までの産業鎖全体のレイアウトを実現しました。したがって、ロピアは日本の「第6産業」としても知られています。 「植え付けと繁殖の主要産業、製造の中等産業、小売業の高等産業を一緒に組み合わせて、それを「第6産業」と呼ぶことです。このように、企業はブランドの障壁を確立し、総コストリーダーシップを達成し、競合他社が模倣することを困難にすることができます。

肉のカテゴリーに焦点を当て、ブランド堀を構築するための自己操作製品を開発する

肉製品はソース、キムチ、ワイン、飲み物などと強いつながりを形成できるため、ロピアは肉との関節を自己操作製品に形成できる製品を構築し始めました。 2014年以来、ロピアは、ロピアのための独自のブランド調味料を生産する「マルユエ醸造所」などの肉エネルギー製品にリンクしている企業を買収し始めています。

さらに、これらの自己操作製品の価格は非常に高価に販売できます。たとえば、ロピアの冷蔵肉調味料は98円で販売でき、ミートソースは298円で販売できます。これは同様の製品よりも高いです。利益と「利益商品」と高い利益を組み合わせることにより、肉製品の価格がさらに削減され、競合他社が模倣することが困難になります。

現在の中国の現在の割引店は現在、すべてを低価格で販売していますが、ロピアは肉を非常に安くしていますが、肉の派生物の利益は非常に高くなっています。これにより、国内の割引スナックにも啓示が与えられます。割引店はすべての製品を非常に安価に販売する必要はありませんが、カテゴリロジックに基づいて階層化し、顧客の購入習慣に応じて独自のカテゴリシステムを確立する必要があります。独自の製品利益モデルと組み合わせてください。

すべての小売業が低価格を求めているため、25年は間違いなく中国の小売業界を破壊する最初の年になるでしょう。あなたが改革しなければ、他の人がうまく変身した場合、あなたは生存の可能性がほとんどありません。日本での新鮮な肉の成功した練習、ロピア割引スーパーマーケットを通じて、中国の小売割引に変身する新鮮な食品スーパーマーケットに有益なソリューションを提供することを願っています。

著者：Zhang Chao、Dayu Planner

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