倉庫型会員制店舗モデルを詳細に分析し、コストコ、サムズクラブ、フーディなどの競合カードを見る

「ヒトデ型」のサムズクラブや「サンゴ礁型」のコストコの影の下で、富地は「領土拡大」に成功できるのか？

会員制店舗とディスカウントストアは、近年の小売企業が変革を模索してきた2つの主流の業態となっている。トラックは人気があり、新しいものも不足していません。先日、アルディは上海金山に中国市場最大の店舗をオープンし、独自のネットセレブ属性を持つ富迪倉庫会員制店も北京から上海に移転し、全国展開を開始すると発表した。

会員制店舗モデルは、国内のニューリテール市場の新たな原動力となっている。コストコやサムズクラブなどの老舗はもとより、小売大手サンアートの肩にまたがるM会員制店舗、さらにはオリエンタルセレクションや来易芬などの越境プレイヤーも相次いで市場に参入し、奮闘している。

海外ブランドと国内ブランドが密かに競争している岐路に立って、私たちが考えるべきことは、「会員制店舗モデルの核心は何か」ということです。富迪の全国展開は、会員制店舗モデルの第二の飛躍を意味するのだろうか？会員制店舗の波の中で真の勝利を収めるために、プレイヤーはどのような資質を備えているのでしょうか?

1. 会員制店舗モデルの核

近年、ハードディスカウントモデルに加え、小売業界では会員制店舗モデルが最も注目されています。業界を代表するサムズクラブとコストコは、年間売上高が2,000億米ドルを超えています。このモデルがユニークなのはなぜですか?なぜ安定した成長と収益性を持続的に維持できるのでしょうか?著者はこのモードの核心を解明しようと試みます。

図: コストコとサムズクラブ

まず、会員制店舗モデルの本質は、特定の商品やサービスを通じて、特定のターゲット消費者層のニーズを可能な限り多く継続的に満たすことです。

図：会員制店舗モデルの本質

最初の「具体的」とは、商品やサービスの差別化を指します。企業には強力な商品選択力、さらには商品創造力、つまりプライベートブランド商品（PB）の研究開発力も求められます。この能力があって初めて、小売業者は消費者に「高品質で低価格」の製品を提供することができ、会員の再購入率を確保することができます。同時に、サービス面では卓越性を追求し、新製品を導入し、顧客に究極のショッピング体験を提供し続けます。

2 番目の「特定」は、対象となる消費者グループの選択を指します。 「三千の川から一すくい取るだけ」、無制限に開放するのではなく、有料会員制を通じて限られたターゲット消費者グループを固定します。ターゲット グループを定義することで、そのニーズをより深く理解して満たすことができ、消費者の好みを利用してより良いショッピング体験を生み出し、サービスのレベルをさらに高めることができます。

第二に、会員制店舗モデルの中核となる要素は商品とサービスです。

一般大衆の一般的なニーズとは異なり、「特定の」ターゲット消費者グループが小売業者に求める要求はより具体的です。商品とサービスは、消費者を直接ターゲットにし、深い体験を提供する 2 つのハンドルです。

会員制店舗モデルでは、商品に関して、小売業者はターゲット消費者に基づいて、カテゴリー、外観、味、価格、パッケージ（シナリオ）などのさまざまな要素を考慮する必要があります。特定のシナリオで消費者のニーズを満たすためにどのカテゴリーを使用するかを選択し、消費者が受け入れられる方法で適切なパッケージ形式で製品を展示し、作業の詳細に細心の注意を払うことは、多くの小売業者にとって大きな課題です。

図：製品サービスの全プロセス

サービス面では、会員モデルの核心的な競争優位性の 1 つとして、プロセス全体を綿密に設計することが、会員費と更新率を高める鍵でもあります。

消費者がまず会員資格を信じて喜んで料金を支払えるように、購入前に会員特典を効率的に設計するにはどうすればよいでしょうか。さらに、消費者がニーズを抱えたときに真っ先に自社を思い浮かべてもらう方法など、日常の商品や店舗のマーケティング活動にも効果的なリーチがあります。

消費者は、買い物をする際に、オンラインやオフラインなど複数のチャネルから選択できます。オンライン チャネルでは、どうすれば消費者が購入したい製品を見つけやすくできるでしょうか。また、ビッグ モデル機能を使用して、ユーザー ポートレートに基づいて製品を正確にプッシュし、消費者のショッピング プロセスにおけるランダム性を減らすことができるでしょうか。オフライン部分は、シーンの体験に関するものです。製品の試食や試用への招待、そしてショッピングガイドのシームレスな募集は、すべてデザインする価値があります。

購入後の部分は、主に店頭サービスとアフターサービスの 2 つの部分で構成されます。会員制店舗モデルでは、小売業者は、独自の物流システムをどのように計画するか、それを自社で構築するか第三者に委託するか、配達時間は30分か1時間かなどを検討する必要があります。さらに、電子商取引の台頭は、消費者が購入後に心配することのない「7日間の無理由返品」のサポートによるところが大きい。オフラインの実店舗と同等のメリットを持つ会員制店舗では、実店舗と同等のサービスを提供できるのか、消費者がそれを実感できるのかが検討課題となる。

最後に、会員制店舗モデルを成功させるために必要な条件です。著者は、主なものとして、事業計画、ニーズの洞察と効果的な対応、継続的な運用投資の 3 つがあると考えています。

図：会員制店舗モデルの成功に必要な条件

事業計画では、主に立地の選択に重点が置かれます。会員制店舗モデルは、オンラインを補足するオフラインベースのビジネスであるため、店舗が成功し、利益を生むかどうかは、場所の選択によって大きく左右されます。効果的なサイト選択により、自然なトラフィックを獲得できます。ファネルの開口部によって、サービス対象となるターゲット消費者グループのサイズの上限と、有効なコンバージョンの絶対数の両方が決まります。

会員制店舗モデルの新規参入者にとっては、立地を選ぶ際に顧客の流れに加え、出入りする車両の交通の流れや駐車の利便性にも注意を払う必要があります。カルフール楊高南路会員制店舗の失敗は、この点に対する配慮が欠けていたことが大きな原因だった。

ニーズを把握し、効果的に対応します。専門的なことは専門家が行う必要があり、消費者と対面する最前線の従業員が行うのが最善です。従来の小売企業には、このような専任の市場調査担当者が不足しており、調査を行うために人を最前線に派遣することはほとんどありません。製品の選択と作成は、二次的または複数の人から得た情報に頼るしかありません。

したがって、会員制店舗モデルでは、小売業者は、サービスを提供する会員よりも早くニーズを発見できる専門的な消費者需要洞察チームを編成する必要があります。同時に、需要に効果的に対応すること、つまり発見されたニーズを満たす適切な商品やサービスをできるだけ早く用意することも必要です。これらすべてには組織的なサポートが必要です。

継続的な事業投資。会員制店舗モデルは口コミによるマーケティングに重点を置いており、独自の製品とサービスの機能を活用して消費者に高品質の体験を提供し、継続的な再購入と推奨を生み出します。

「ローマは一日にして成らず」ですが、良い評判についても同じことが言えます。小売業者は、人材、店舗拡張、サプライチェーンなどへの継続的な運用投資を行う必要があります。このモデルを 5 年または 10 年のビジネスとして捉える必要があります。最初の 2 ～ 3 年は勢いをつける過程であり、3 ～ 5 年の懸命な努力を経て初めてビジネスが実を結ぶようになります。現在の経済環境では、新規参入者がこれを達成するには大きな勇気が必要です。

2. サムズクラブとコストコの2つのモデルは同じ目標を持っている

会員制店舗モデルの代表として、サムズクラブとコストコという2つの小売業者も、それぞれ異なる道を歩んできました。

まず、サムズモデル、特にサムズチャイナは、「大型店舗＋フォワード倉庫」というヒトデ型モデルを基盤に事業を拡大しています。公式筋によると、サムズクラブ中国は現在、約50の大型店舗と500の転送倉庫をオープンしており、年間売上高は800億人民元を超え、そのうちオンライン販売が50％を占めている。大型店舗の平均営業面積は2万平方メートル以上、前倉庫の平均営業面積は500平方メートル未満です。

図: サムの「ヒトデ」モデル

前者は、消費者に幅広く包括的な商品の品揃えと、さまざまなオフラインの試食やトライアル体験を提供します。後者は、消費者に少数ながら上質な商品セレクションを提供する一方、効率的な1時間ごとの店舗配送サービスを備えており、消費者は携帯電話でショッピングを完了することができます。前者の顧客注文は1,000元に達することもある。後者の顧客注文も、PuPuスーパーマーケットやDingdong Maicaiなどのプラットフォームよりもはるかに高く、注文1件あたり200元に達します。品質、価格、体験、小売業の「不可能の三角形」は、サムズ モデルで画期的な進歩を遂げました。

その理由は、サムが消費シナリオを深く理解しているからです。店舗での消費は消費者が事前に計画することが中心であり、オフライン店舗では「買い物と食事」が主な焦点となります。サムズクラブは、このタイプの消費者をターゲットに、4,000 種類以上の SKU を提供しており、主な焦点は「定期的な買いだめショッピング」です。

オンライン消費は消費者の即時のニーズを満たすことに重点が置かれており、消費者が望んでいるのは、家を出ることなく商品を自宅に届けてもらうことです。サムズクラブは、このような消費者向けに、1,000 種類の SKU を厳選し、「毎日の便利な買い物」に重点を置いています。

前方の倉庫はヒトデの触手のようなものです。これにより、大型店舗を建設するよりもはるかに低いコストで、サムズクラブ店舗のサービス範囲が拡大し、大型店舗のサービスシナリオが広がります。大型店舗の勢いとオンライン顧客からの注文の増加に助けられ、サムズクラブは業界では当初実現不可能だと考えられていた前向きな倉庫型モデルに道を切り開くことができた。サムズクラブの倉庫前部の1平方メートル当たりの売上高は10万人民元を超えると推定されており、これは国内の既存の小売企業の売上高をはるかに上回る数字だ。

図: 転送倉庫費用の計算

コストコのモデルを見てみましょう。 Apple の広告スローガンを借りれば、コストコのモデルは「単に大きいだけではない」。

まず、店舗が大きく、商品のパッケージも大きいです。大型店舗は消費者に十分な買い物スペースを提供するだけでなく、従業員が棚の補充、ピッキング、梱包などの機械化された作業を行うためのスペースも残しています。梱包が大きいと梱包が少なくなり、商品の損失が少なくなるため、商品の単価が非常に競争力を持つようになります。

「大きな」店舗とパッケージに加え、コストコ独自の「3T」ビジネス哲学「味わう、触る、手に取る」により、消費者は商品についてより多くの知識を得ることができ、販売後の返品リスクが軽減されます。さらに、金のジュエリーから有名な時計やバッグ、メガネや化粧品からワイパーやタイヤまで、豊富なカテゴリーとサービスを取り揃えており、聴覚センターやセルフサービスのガソリンスタンドも併設しています。ある意味、コストコのモデルは「サンゴ礁」モデルに似ており、各店舗が会員の多様なニーズを満たすエコシステムとなっています。

図: コストコの「コーラルリーフ」モデル

最後に、「大きい」の背後にあるビジネス ロジックについて説明します。上記の空間感覚に加えて、さらに3つのポイントがあります。

まず、「ビッグ」は商品価格の譲歩をもたらし、消費者が「高品質と低価格」のメリットを享受できるようにします。

第二に、「大きい」ことで顧客一人当たりの平均注文額を増やすことができ、一回の注文あたりの運用コスト比率を最大限に削減することができます。

3 つ目は、「ビッグ」は家族での買い物のニーズを満たすため、メンバーが繰り返し購入する意欲を育みやすく、継続的かつ高頻度のやり取りを通じて、消費者の考え方を微妙に形成することもできます。

さらに、コストコモデルの驚くべき点は、売上総利益率と営業経費率が極めて低いことです。コストコは、粗利益率14%未満で純利益2%以上を達成しており、その運営能力は世界の小売業者の中で比類のないものです。

会員が可能な限り低価格で商品を購入できるようにするため、コストコは独自の施設を構築することを選択しました。これの利点は、全体的なコストを制御できることです。ショッピングモールに求められる実際の施設構成に合わせて、最もシンプルな方法で実装できるため、建設コストを最小限に抑えることができます。コストコはこのように店舗を拡大しています。ペースは遅く、1 つのプロジェクトに平均 2 ～ 3 年かかりますが、年間の現場コストは非常に低くなります。

管理費の中で比較的高い割合を占めるもう一つの項目は、従業員の給与です。コストコは人間の本質をよく理解しており、業界平均よりも高い給与を支払うことで人々の可能性を最大限に引き出します。実際の一人当たり売上高の貢献度も同業他社よりもはるかに高い。マーケティング費用に関しては、コストコはほとんど広告を出していません。高品質かつ低価格の商品と、可能な限りワンストップサービスを組み合わせることが、会員にとって最も効果的な「広告」となります。

3. フーディモデルは「領域を拡大」できるか？

倉庫型会員制店舗市場のトップ2社は、一見異なる発展の道を歩んでいるように見えるが、実際には同じ目的地にたどり着いている。両国とも、商品とサービスという2つの中核要素において、同業他社のほとんどが両国に匹敵することを困難にしています。中国にある嘉家悦の会員制店舗や永輝の倉庫型会員制店舗と同様に、そのほとんどは元のショッピングモールの「拡大版」に過ぎません。これら 2 つのコア要素には実質的な運用上の変更はなく、結果は予測可能です。

しかし、国内の富地会員制店舗は「森を抜ける道」を見つけたようだ。これには主に3つの理由があると考えています。

まず、効果的な配置です。

このブランドのターゲット顧客は、「美を愛し、新しさを求め、ファッションを追求する」若い消費者です。 「新鮮・健康・高品質」を経営理念とし、未来の都市型飲食ライフをリードすることをビジョンとしています。

写真: 富迪倉庫会員制店

伝統的な小売スーパーマーケットの「鮮やかな赤、黄、青」の装飾スタイルとは異なり、Fudiは新鮮で明るいピスタチオグリーンをメイントーンとして採用し、独創的な店舗空間設計と装飾スタイルを通じて、消費者にリラックスした快適な消費雰囲気を作り出し、若者層の間で熱狂的な注目とチェックインブームを効果的に呼び起こしました。 「ネット有名人タレント」というマーケティング手法を用いて、会員制店舗競争の中で急速に人気を集めました。

2番目は、粗利益のコントロールです。

交通量が増えたとき、それを効果的に処理できる場合にのみ意味があります。 Fudi は、商品の粗利益率を極めて低く設定することで、消費者のチェックインと購入を促すことを選択しました。もちろん、「ネットセレブ」効果によってもたらされた衝動的な消費は長くは続かないだろう。高品質で低価格の商品だけが、消費者に消費を続ける理由を与えることができます。地元会員制店舗市場への新規参入者として、Fudiは業界で初めて、全体の粗利益率を「10％以下」にすることを約束しました。価格の低下はプラスのフィードバックをもたらし、商品の販売増加は上流当事者の交渉力を高め、価格の低下につながる可能性があります。低コスト戦略は、Fudi が全体的な運営費を管理する能力も浮き彫りにしています。

最後に、安定したサプライチェーンシステム。

富迪は他の小売企業と異なり、「新鮮な野菜と美しい果物」という成熟したサプライチェーンシステム、つまり自社の上流農場、畜産農場、漁場などに依存しており、商品調達、物流、流通の面でグループ内の資源の相乗効果を直接享受できるため、コストを削減し、製品の品質を確保できます。加工製品については、原材料から製品の研究開発、生産、調達、物流などすべてのリンクを徹底的に管理することで、商品の全体的な納品品質を信頼性と安定性に優れたものにしています。

2021年5月に北京市朝陽区東南第4環状線に第1号店をオープンしてから現在まで、富迪は倉庫型会員制店舗4店と富迪+特選コミュニティ店舗2店のみをオープンしており、全体的な店舗オープンのペースは極めて抑制されている。

画像出典：富迪会員店公式Weibo

その理由は、モデルが完全に実装されておらず、利益状況が楽観的ではないためだと考えられます。したがって、Fudi にとって最大の課題は、このモデルを完全に実装し、北京を超えて拡大し、成功したビジネス モデルをより大規模に再現する方法です。

Fudi Member StoreのLi Xue副社長によると、Sam's Clubのクラウド倉庫（フォワード倉庫）モデルの影響を受け、Fudiは全国で敷地選定を開始したという。サプライチェーン、物流、倉庫など、他の場所で店舗を拡大する際に直面する可能性のある一連の困難を考慮すると、フォワード倉庫も市場拡大の重要な形式となるでしょう。将来的には、前線倉庫の開発と革新が富迪の重要な戦略となるでしょう。

著者は、サムズクラブの前線倉庫「スターフィッシュモデル」の成功は、大型店舗の成功に基づいていると考えています。前述のように、前方倉庫はサービス範囲を拡大するための触手のようなものです。フォワード倉庫モデルはコストが抑えられ、店舗範囲をより適切に拡大できると単純に考えると、フォワード倉庫モデルの古い道に戻ることになり、成功は遠いものになります。

4. 国内会員制店舗モデルの課題

サムズクラブモデルにしろコストコモデルにしろ、どちらも国内小売企業が徹底的に研究する価値があると私は信じています。もちろん、以下の側面も考慮する必要があります。

まず、市場でのポジショニングと差別化です。会員制店舗は、明確な市場ポジショニングを持ち、差別化された商品やサービスを提供して消費者を引き付ける必要があります。小売業者が市場でのポジショニングを明確に定義できない場合、または提供する製品やサービスが既存の会員制店舗と差別化できない場合、コア競争力がなければ成功することは困難です。

2番目は、会員の意識向上と教育です。特に会員制度が比較的新しい市場環境では、会員制度に対する消費者の認識と受容を徐々に高めていく必要があります。会員制という概念を受け入れ、それに応じた年会費を喜んで支払う人が増えていますが、従来のショッピング方法を好む消費者も依然として相当数存在します。したがって、効果的な会員特典の設計がより良い出発点となるでしょう。

3つ目は、サプライチェーンと物流の課題です。会員制店舗モデルには、それを支える強力なサプライチェーンと物流システムが必要であり、それによって高品質の商品を低コストで提供できるようになります。これは、特に初期投資段階では、多くの地元小売業者にとって課題となります。会員制店舗モデルでは、コストを削減し、競争力のある価格を提供するために、効率的なサプライ チェーン管理が必要です。これを達成するには、サプライヤーとの長期的な関係と、在庫と物流を効果的に管理する能力が必要です。これは、十分な規模のメリットを持たない小売業者にとっては課題となります。

4番目は、設備投資です。会員制の店舗では通常、より広い店舗面積と多額の初期資本投資が必要となり、すべての小売業者がそれを負担できるわけではありません。さらに、運用とサービスの品質を維持するためには長期的な投資が必要です。会員制店舗を成功させるには、大規模な倉庫の建設、サプライチェーンの最適化、プライベートブランドの開発など、多額の先行投資が必要です。これは多くの小売業者、特に資金繰りが厳しい小売業者にとって大きな出費となります。

5番目は、ブランド構築と消費者の信頼です。サムズクラブとコストコは世界的に高い評判を誇っており、それが中国市場での信頼構築に役立っています。新規小売業者は、ブランドの認知度と信頼を築くために、より多くの時間とリソースを費やす必要があるかもしれません。電子商取引の台頭と他の形態の小売業態（コンビニエンスストア、ディスカウントストアなど）の発展により、市場競争はますます激しくなっています。会員制分野への参入を目指す小売業者は、既存の会員制小売業者との競争に直面するだけでなく、他の小売業形態がもたらす課題にも対処する必要があります。

一般的に、会員制モデルは大きな課題に直面していますが、将来的には小売スーパーマーケット業界において重要な、あるいは主要なビジネス形態の 1 つになることは間違いありません。小売企業が上記の点を十分に考慮し、準備し、早期に市場に参入し、事業への投資を継続することができれば、必ずや自らのニッチな市場を切り開くことができるだろう。

著者: Qian Xing 編集者: RBF Content Group 制作: Retail Business Finance ID: Retail-Finance