10,000 語をソート |ブランドマーケティング戦略に不可欠な35のモデル

本稿では、モデルの説明、理論的根拠、使用シナリオなど、国内主流プラットフォームが提案する25のグローバル定番モデルと10の新興モデルをまとめています。皆様のお役に立てれば幸いです。

あらゆる種類の道と可能性に囲まれた未知の森にいるところを想像してください。これが今日のブランドマーケティングの現実です。チャンスと課題の迷路です。この迷路の中で、いくつかの古典的なマーケティング戦略モデルは私たちの手の中のコンパスのような存在であり、方向性を特定し、市場の心に届く黄金の道を計画するのに役立ちます。 SWOT 分析から4P 組み合わせ戦略、 STP セグメンテーションポジショニングまで、これらのモデルは時の試練に耐え、その価値は明らかです。

しかし、森のすべての葉を完全に描写できる地図はなく、すべてのモデルには限界があります。マーケティングの技術において、真の本質はモデルそのものではなく、これらのモデルを実際の状況と組み合わせる実践的な知恵にあります。

1. 4Pマーケティングミックス（多くのモデルの父）

4Pマーケティングミックスは、次の4つの要素を含む市場ポジショニングと製品プロモーションのフレームワークです。

製品:消費者のニーズと期待を満たす、企業が提供する物理的な商品またはサービス。製品のデザイン、機能、ブランド、品質、パッケージ、多様性、アフターサービスなどを含みます。
価格:消費者の購買行動に直接影響を与える製品またはサービスの価値。価格戦略、割引、信用条件、支払い方法、価値提案などが含まれます。
チャネル（場所）：商品が生産者から消費者に届けられる方法、つまり流通チャネル。含まれるもの: 流通チャネルの選択、在庫管理、物流、小売店の配置など。
プロモーション:製品の認知度を高め、購入を促進し、ブランドイメージを構築することを目的とした活動。広告、広報、販売促進、ダイレクトマーケティング、デジタルマーケティングなど。

理論上の出典:

4P マーケティングミックスは、1960 年に E. ジェロームマッカーシーによって初めて提案され、フィリップコトラーの著書『マーケティングマネジメント』を通じて広く普及しました。このモデルは、社内のマーケティングリソースと外部の市場状況の分析に基づいて、企業に明確なマーケティング戦略計画フレームワークを提供します。

使用シナリオ:

新製品の発売：新製品の機能、価格、販売チャネル、プロモーション戦略を決定します。
市場競争分析: 競合他社の 4P 戦略を分析して、効果的な市場参入および競争戦略を策定します。
製品ライフサイクル管理: 製品ライフサイクルのさまざまな段階で、市場の変化に適応するために 4P 戦略を調整します。

このモデルは非常に柔軟性が高く、新興企業から大規模な多国籍企業までのマーケティング計画に適しています。市場の進化、特にサービスとエクスペリエンスマーケティングの台頭に伴い、 4P モデルは7P モデルに拡張され、人、プロセス、物理的証拠の 3 つの要素が追加され、サービス業界と今日の複雑な市場環境によりよく適応できるようになりました。

2. AIDAモデル（多くのモデルの父）

AIDA モデルは、消費者の購買行動を説明するためにマーケティングや広告で使用されるモデルです。これは、次の 4 つの段階を表します。

注意:まず、消費者の注意を引き付ける必要があります。これは通常、広告、パッケージ、店頭ディスプレイ、または口コミを通じて実現されます。

関心:消費者の注意を引いたら、次の目標は彼らの関心を刺激することです。これには、消費者に対して製品の利点とそれがどのようにニーズを満たすかを示すことが含まれます。

欲望：興味の深まりが欲望に変わります。この段階では、消費者に製品を所有し、そのメリットを享受することを想像してもらうことが重要です。アクション最後のステップは、消費者に製品の購入などのアクションを促すことです。これには通常、「今すぐ購入」や「無料トライアルにサインアップ」などの明確な行動喚起 (CTA) が必要です。

理論上の出典:

AIDA モデルは、広告と販売の先駆者であるエリアス・セント・エルモ・ルイスによって提唱された 19 世紀後半にまで遡ります。もともとは個人販売に使われていましたが、後に広告やマーケティングコミュニケーションの基本原則へと発展しました。

使用シナリオ:

広告デザインとコミュニケーション: 広告コンテンツとコミュニケーション戦略を開発する際には、注目を集め、関心を高め、欲求を刺激し、行動を促進するという順序で広告をデザインするようにしてください。
コンテンツマーケティング: ブログ投稿の作成、ビデオの制作、ソーシャルメディア投稿の作成を行うときは、AIDA モデルを使用して、認知から購入までのプロセスをユーザーに説明します。
営業戦略: 営業担当者は、コンバージョン率を高めるために、営業スピーチや顧客とのコミュニケーションを行う際に、AIDA の段階に従って営業プレゼンテーションを計画します。

AIDA モデルの強みは、そのシンプルさと適用性にあります。これは、ほぼすべての種類の製品またはサービスのマーケティング活動に適用でき、マーケティング担当者や広告主が消費者の購買決定プロセスに影響を与える効果的なコミュニケーション戦略を構築するのに役立ちます。

3. STPマーケティングモデル

STP は、市場のセグメンテーション、選択、製品市場の位置付けを含むマーケティング戦略の方法論です。

セグメンテーション：

市場セグメンテーションとは、広範な市場において同様のニーズを持つ消費者を特定のグループに分割することです。セグメンテーションの基礎としては、地理的位置、人口統計学的特性、心理的特性、行動特性などが挙げられます。

ターゲティング:

ターゲット市場の選択とは、特定された市場セグメントの中から、高い潜在性があり、マーケティング活動の焦点として企業のリソースに適した 1 つ以上のセグメントを選択することです。ターゲットの選択は、セグメントの魅力と企業の競争上の優位性に基づいて行われます。ポジショニング市場ポジショニングとは、対象となる消費者の心の中に製品またはブランドの特定のイメージを形成することを指します。マーケティングミックスの要素（製品の特徴、価格、流通チャネル、プロモーション方法など）を巧みに組み合わせることで、競合他社との製品の差別化を図り、独自のセールスポイント（USP）を提案することができます。

理論上の出典:

STP モデルは、スミス (1956) が市場セグメンテーションの概念を提唱した 1960 年代のマーケティング理論に由来し、その後数年間でターゲット市場とポジショニング戦略が開発されました。このモデルは、企業がより洗練された方法で市場を理解し、サービスを提供するのに役立つため、マーケティング計画で広く認識されています。

使用シナリオ:

市場参入戦略: 新しいビジネスや製品が市場に参入する場合、ターゲット市場セグメントとポジショニング戦略を決定する必要があります。
市場拡大: 既存の製品が新しい市場や新しいセグメントを求める場合、再セグメント化して再配置する必要があります。
競争戦略: 競争が激化する市場に直面して、企業は競争力を維持するためにターゲット市場とポジショニングを調整する必要があります。

STP モデルは、消費者のニーズを理解し、リソースの割り当てを最適化し、効果的なマーケティング戦略を策定し、市場競争力を向上させる上で非常に重要です。

IV. SWOT分析

SWOT 分析は、組織またはプロジェクトの 4 つの側面を特定して分析するために使用される戦略計画ツールです。

強み:競争上の優位性を構築するために使用できる組織内のリソースと能力です。たとえば、強力なブランド、忠実な顧客基盤、独自のテクノロジーなどです。
弱点:組織の効率性とパフォーマンスを妨げる可能性のある、組織内の欠点または制限。リソース不足、インフラの不備、専門スキルの不足など。
機会:組織のパフォーマンスと競争力を向上させるために活用できる外部環境の要因。たとえば、市場の成長、技術の変化、規制の変更などです。
脅威とは、組織に課題をもたらす可能性のある外部環境の要因です。これらには、競合他社の行動、不利な市場動向、否定的な社会変化などが含まれる場合があります。

理論上の出典:

SWOT 分析は 1960 年代に始まり、スタンフォード大学の経営研究者であるアルバート S. ハンフリー氏がビジネス戦略会議で提案しました。これはデータロジックマトリックスの概念に基づいており、組織が戦略計画における重要な要素を体系的に特定して評価できるように設計されています。

使用シナリオ:

戦略計画: 組織の開発戦略または長期計画の一環として、内部の強みと弱み、および外部の機会と脅威を特定します。
市場調査: 新しい市場に参入したり、新製品を発売する前に、市場の状況と組織の能力を分析します。
プロジェクト管理: プロジェクト開始フェーズで、プロジェクトの成功の鍵となる要素を評価し、起こり得るリスクと機会を特定します。

SWOT 分析は、企業全体の戦略から個人のキャリア開発計画まで、意思決定プロセスのさまざまなレベルで使用できる柔軟なツールです。これは、意思決定者が現在の状況を包括的に理解するのに役立ち、効果的な戦略を策定するための基礎を提供します。

5. PESTEL分析

PESTEL 分析は、組織の運営に影響を及ぼす可能性のあるマクロ環境の力を分析および監視するために使用されるフレームワークまたはツールです。 PESTEL は 6 つの外部要因を表します。

政治: 政府の政策、政治的安定、税制、貿易制限および法律、および国の統治枠組みが含まれます。
経済: 経済成長、為替レート、金利、景気循環、インフレ率などの経済的要因が含まれます。
社会: 人口動態の変化、教育レベル、文化的傾向、キャリアに対する姿勢、社会的ライフスタイルの変化が含まれます。
技術: 技術革新、研究開発活動、技術の成熟度、技術変化の速度、自動化の程度をカバーします。
環境: 環境保護に関する法律や規制、天候、気候変動、地理的位置などの環境的および生態学的要因に焦点を当てます。
法的: 法的要素には、消費者法、労働法、健康と安全に関する法律など、規制の枠組みに関連する法律が含まれます。

理論上の出典:

PEST 分析は、ハーバード大学のフランシス・J・アギラー教授が 1967 年に著した著書「Scanning the Business Environment」で初めて提案されました。元のバージョンには、政治、経済、社会、技術の 4 つの要素しかありませんでした。その後、グローバルなビジネス運営において環境や法的要因が重要視されるようになり、このモデルは PESTEL に拡張されました。

使用シナリオ:

戦略計画：企業は長期戦略や事業計画を策定する際に、マクロ環境のさまざまな要素を分析します。
リスク管理: マクロ環境の変化が事業運営にもたらす可能性のある潜在的なリスクを評価します。
投資決定: 投資家は PESTEL 分析を使用して、潜在的な投資の外部環境リスクを評価します。

PESTEL 分析を通じて、組織はマクロ環境における機会と脅威をより深く理解し、戦略の策定、意思決定、将来の計画を行う際にこれらの外部要因を考慮に入れることができます。

6. ポーターの5つの力モデル

ポーターのファイブフォースモデルは、業界の競争の激しさと収益性に対する 5 つの力の影響を重視した、業界構造と企業戦略を分析するためのフレームワークです。これらの 5 つの力は次のとおりです。

サプライヤーの交渉力: サプライヤーの交渉力が高い場合、価格を引き上げたり、商品やサービスの品質を低下させたりすることで圧力をかけることができ、それによって業界内の企業のコストと品質に影響を与える可能性があります。
買い手の交渉力: 買い手の交渉力が強い場合、価格の引き下げや製品やサービスの品質向上を要求できるため、業界の企業の利益率が圧迫されます。
新規参入者の脅威: 業界に新規参入する企業は新たな能力とリソースをもたらし、価格競争を促し、既存企業の市場シェアと収益性に影響を与える可能性があります。
代替品の脅威: 代替品は、購入者がより優れた価格性能比を提供する他の製品やサービスに目を向ける可能性があるため、価格レベルを制限する可能性があります。
既存の競合他社間の競争: 競争が激しい業界では、価格競争、広告競争、新製品の発売が頻繁に発生し、これらはすべて利益を減少させる可能性があります。

理論上の出典:

マイケル E. ポーター教授は 1979 年に初めて 5 つの力のモデルを提唱し、その後 1980 年に出版した著書「競争戦略: 業界と競合企業の分析手法」でさらに詳しく説明しました。ポーターの 5 つの力のモデルは、産業組織経済学の構造主義理論に基づいており、特に産業構造が企業の行動と収益性に与える影響に重点を置いています。

使用シナリオ:

業界の選択: 企業は、新しい業界や市場への参入を検討する前に、業界の魅力を評価します。
競争戦略: さまざまな力の変化に対応するために、企業が競争戦略を策定または調整するのに役立ちます。
商業交渉: 交渉の立場を改善するために買い手とサプライヤーの力を理解します。

ファイブフォース分析は、業界の収益性と競争力の動向を理解するための強力なツールであり、企業が戦略的な意思決定を行う際に外部環境要因を考慮するのに役立ちます。

7. ポーターのバリューチェーン

ポーターのバリューチェーンモデルは、ビジネスの活動を細分化し、価値創出の源泉を特定するために使用されます。このモデルでは、企業内の活動を主要活動とサポート活動の 2 つのカテゴリに分類します。

主な活動:

インバウンド物流：原材料の受領、保管、配送。
業務内容：原材料を最終製品に加工する。
アウトバウンド物流：製品を保管し、消費者に配送します。
マーケティングと販売: 製品の売買を促進します。
サービス: 製品の価値を高めたり維持したりします。

サポート活動:

調達：入力材料、リソース、サービスなどの購入。
技術開発：製品とプロセスの改善。
人事管理: 従業員の採用、トレーニング、育成、報酬の付与。
企業インフラ：企業計画、財務、法律、品質管理など。

理論上の出典:

マイケル・ポーターは、1985 年の著書『競争優位性：優れた業績の創出と維持』で初めてバリューチェーンモデルを提唱しました。このモデルの目的は、企業が顧客価値の創造に不可欠な業務上の主要活動を特定できるようにすることです。

使用シナリオ:

コスト管理: バリューチェーンの各リンクを分析することで、企業はコストを削減する方法を見つけることができます。
顧客関係管理: マーケティング、販売、サービス活動を通じて顧客満足度と顧客ロイヤルティを向上させます。
ビジネスプロセスの改善: 各アクティビティを細分化することで、企業はプロセス改善の機会を特定し、効率性と有効性を高めることができます。

バリューチェーン分析により、企業はマクロレベルだけでなくミクロレベルでも業務を把握できるため、効率性と顧客価値を向上させながら競争上の優位性を見つけて活用することができます。

8. ポーターの3つの基本戦略

ポーターの 3 つの基本戦略は、ポーターの 3 つの競争戦略とも呼ばれ、企業が市場で競争上の優位性を獲得するために選択できる 3 つの異なる戦略的ポジショニングを指します。 3 つの戦略は次のとおりです。

コストリーダーシップ: 企業は業界で最も低コストの生産者になることを目指し、規模の経済、技術的優位性、サプライチェーン管理、その他の手段を通じてコストを削減します。コストリーダーシップ戦略により、企業は価格に敏感な消費者を引き付けるために市場平均以下の価格を提供できるようになります。

差別化: 企業は、競合他社とは何らかの点で異なる独自の製品またはサービスを提供します。差別化は、デザイン、ブランドイメージ、技術革新、顧客サービスなど、さまざまな側面に基づいて行うことができます。差別化戦略は、消費者がプレミアム価格を支払ってもよいと思う製品やサービスを提供することで、独自の価値を生み出すことを目的としています。

重点: 当社は特定の市場セグメントに重点を置き、特定の顧客グループにカスタマイズされたサービスを提供しています。フォーカス戦略は、さらにコストフォーカスと差別化フォーカスの 2 つの形式に分けられます。コスト重視は市場セグメント内で最も低コストの生産者になることですが、差別化重視は市場セグメント内で独自の製品やサービスを提供することです。

理論上の出典:

マイケル・ポーターは、1980 年の著書『競争戦略：産業と競争における技術』で、この 3 つの基本戦略を初めて提唱しました。ポーター氏は、企業は戦略を選択する際に、目標が業界全体をカバーすることなのか、特定の市場セグメントをカバーすることなのか、そして競争上の優位性を達成するのが低コストによるのか、製品やサービスの独自性によるのかを明確にすべきだと考えています。

使用シナリオ:

戦略計画: 企業が長期開発計画を策定すると、市場における自社の地位が決定されます。
リソースの割り当て: 選択した戦略の実行を強化するためにリソースをどのように割り当てるかを決定します。
ブランドポジショニング: 選択した戦略に基づいて適切なブランドイメージを確立します。

ポーターの 3 つの基本戦略は、コストの優位性や製品/サービスの独自性を通じて、企業が競争相手から目立つ方法を決定するための明確な枠組みを提供します。企業は「中途半端な状態」、つまりこれらの戦略を完全に実行せず、十分な差別化を実現できずにコスト優位性を達成できない状況を避ける必要があります。

9. BCGマトリックス

経営陣が企業の製品ポートフォリオを評価するのに役立つ企業戦略計画ツール。このマトリックスは、市場成長率と相対的な市場シェアという 2 つの次元に基づいて、企業の事業または製品を 4 つの象限に分割します。

星: 市場成長率と市場シェアが高い製品。これらは大きな利益が見込める分野ですが、成長を支えるには多額の資本も必要になります。
疑問符またはワイルドキャット: 市場成長率は高いが市場シェアは低い製品。彼らはスターになる可能性を秘めていますが、市場での地位を向上させるには多額の投資が必要になる可能性もあります。
キャッシュカウ: 市場成長率は低いが、市場シェアは高い製品。これらは通常、安定したキャッシュフローを生み出し、企業の利益の主な源泉となります。
犬：市場成長率が低く、市場シェアが低い製品。これらは通常、大きなキャッシュフローを生み出さず、会社の事業の足かせとなる可能性があります。

理論上の出典:

BCGマトリックスの理論的根拠は、企業の製品ポートフォリオを分類および評価するためのブルース・ヘンダーソンの方法論です。このシンプルな 4 象限チャートを使用すると、管理者は各事業部門または製品の現在の市場ポジションと将来の投資見通しを迅速に特定できます。これは、製品が導入、成長、成熟、衰退の 4 つの段階を経るという製品ライフサイクル理論に基づいています。

使用シナリオ:

戦略計画: 企業が長期的な開発戦略を策定し、どの製品にさらに投資すべきか、どの製品を削除または販売すべきかを特定するのに役立ちます。
製品ポートフォリオ管理: さまざまな製品のビジネスへの貢献とその資金要件を確認および管理する方法を提供します。
リソースの割り当て: 製品の象限位置に基づいて、企業は資本、人材、経営上の注意などの限られたリソースをどのように優先順位付けするかを決定します。

BCGマトリックスは強力な戦略ツールですが、市場定義の複雑さ、市場シェア成長の持続性、相対的な競争力などの要素を無視するなど、一定の制限があります。そのため、実際のアプリケーションでは、他の戦略分析ツールと組み合わせて使用されることがよくあります。

10. アンゾフマトリックス

アンゾフマトリックスは、製品市場拡張グリッドとも呼ばれ、企業の成長戦略を決定するために使用されるマーケティング計画ツールです。このモデルは、製品 (既存製品と新製品) と市場 (既存市場と新市場) という 2 つの次元に基づいて、成長戦略を 4 つの象限に分割します。

市場浸透: 市場シェアの拡大を目的として、既存の市場で既存の製品を販売します。
市場開発: 既存の製品を新しい地域や新しい顧客グループなどの新しい市場に導入します。
製品開発：既存の市場に新製品を投入し、イノベーションを通じて新たな顧客ニーズを満たします。
多様化: 新製品を発売すると同時に新しい市場に参入することは、最もリスクの高い戦略です。

理論上の出典:

アンゾフマトリックスは、ロシア系アメリカ人の経済学者であり経営管理コンサルタントでもあるイゴールアンゾフによって 1957 年に提唱され、著書「企業戦略」で詳しく説明されています。このモデルは、さまざまな市場や製品の状況において企業が採用できるさまざまな成長戦略を管理者が理解できるように設計されています。

使用シナリオ

マーケティングの決定: プロモーション活動の焦点を決定するなど、さまざまな製品と市場の組み合わせに対するマーケティング戦略のガイダンスを提供します。
リスク評価: さまざまな成長戦略の採用に伴うリスクレベルを評価することで、企業はより慎重な意思決定を行うことができます。
ビジネス開発: 新たな収益源を求める企業に、製品開発と市場拡大のどちらかを選択できるフレームワークを提供します。

アンゾフマトリックスは、企業が既存市場や新規市場における既存製品や新製品を通じて成長するためのさまざまな道筋を体系的に検討するためのフレームワークを提供します。ただし、すべてのモデルと同様に、環境要因、競合他社の行動、実装された特定の戦略を考慮していないなどの制限があります。実際の適用においては、企業は自社の状況と外部環境の詳細な分析に基づいてこのモデルを使用する必要があります。

11. ERCCフレームワーク

ERCC フレームワークは、企業がイノベーションとマーケティング戦略において次の 4 つの主要なアクションを検討できるように導くブルーオーシャン戦略の思考ツールです。

排除: 市場にある既存の製品やサービスの中で、もはや価値がなくなったり、時代遅れになったりした要素を特定して排除することを指します。
削減: コストを削減したり、不要な機能を排除したりするために、製品、サービス、またはマーケティングキャンペーンの特定の要素を削減することを指します。
改善: 業界標準を超えて顧客価値を高めるために、製品またはサービスの特定の要素を改善することを指します。
創造: これまで市場に存在しなかった、独自の価値をもたらすことができるまったく新しい製品またはサービス要素の創造を指します。

理論上の出典:

ERCC フレームワークは、キム・W・チャンとルネ・モーボルニュのブルー・オーシャン戦略の 4 つのアクションフレームワークに基づいています。『ブルー・オーシャン戦略』では、著者は、競争が激しい「レッド・オーシャン」とは対照的に、これら4つの行動を通じて、競争相手のいない市場空間、すなわち「ブルー・オーシャン」を創出することを提案しています。

使用シナリオ:

製品およびサービスのイノベーション: 企業が新しい製品を開発したり、既存の製品を改良して新しい消費者ニーズを満たしたり、独自の市場ポジショニングを作成したりする際に、どの要素を排除、削減、強化、または作成できるかを考えるのに役立ちます。
競合分析: 競合他社の製品やサービスを分析し、市場で優位に立つために改善できる点を特定します。
コスト最適化: 不要な要素を排除および削減することでコストを削減し、重要な要素を強化および作成することで顧客の価値と満足度を高めます。

ブルー・オーシャン戦略は大企業だけを対象にしたものではありません。あらゆる規模の企業がこのモデルを適用して、新たな成長の道を見つけることができます。企業が既成概念にとらわれずに発想し、イノベーションを通じて新たな市場を開拓し、持続可能な発展を達成することを奨励します。しかし、ブルー・オーシャン戦略を実行するには、真のブルー・オーシャン市場の特定、イノベーションのリスク、実行の難しさなどの課題にも直面します。

12. AISASモデル

AISAS モデルは、インターネット時代の消費者の購買行動を説明するマーケティングモデルです。これは次の 5 つのステップを表します。

注目: 消費者の注目が製品またはサービスに引き付けられます。
関心: 消費者は製品やサービスに興味を持ち、それについてさらに詳しく知りたいと思うようになります。
検索: 消費者は積極的に関連情報を探し、さまざまな選択肢を比較します。
アクション: 消費者は購入を決定し、購入アクションを実行します。
共有: 消費者はソーシャルネットワークやその他の手段を通じて購入体験やレビューを共有します。

理論上の出典:

AISAS モデルは、日本の広告会社である電通によって提案されました。これは、AIDA (注意、関心、欲求、行動) モデルに基づいて開発された AIT (注意、関心、試行) モデルの拡張版です。

使用シナリオ:

コンテンツマーケティング: 注目と関心を集め、消費者が製品を検索して詳細を知りたいと思うようなコンテンツを作成します。
検索エンジン最適化 (SEO) と検索エンジンマーケティング (SEM) : 消費者が情報を検索したときに Web サイトとオンライン広告が目立つように最適化します。
ソーシャルメディアマーケティング: ソーシャルネットワーキングプラットフォームを使用して、消費者に購入体験やレビューの共有を促し、ブランドの影響力を拡大します。

AISAS モデルは、ソーシャルメディアが活発に利用されているオンライン環境や市場に特に適しています。マーケティング戦略において、消費者のインターネット上での情報検索行動と購入後のソーシャル共有行動の重要性を強調しています。

13. GE/マッキンゼーマトリックス

GE/マッキンゼーマトリックスは、企業の意思決定を支援するために使用されるツールであり、特に企業の事業ポートフォリオを評価し、さまざまな事業部門 (SBU) に優先順位を付けるように設計されています。この 9 つの正方形のマトリックスでは、次の 2 つの主要な次元が考慮されています。

市場の魅力: この側面には、市場の成長率、市場規模、市場利益率、市場競争レベル、顧客ニーズの多様性、マクロ経済的要因が含まれます。
事業部門の競争力: この側面には、市場シェア、ブランド力、製品品質、流通チャネル、生産能力、コスト構造が含まれます。

マトリックスは、これら 2 つの次元に基づいて事業部門を高、中、低の 3 つのレベルに分割し、9 つのセルを形成します。各セルは、投資、保持、売却までの異なる投資決定ガイドを表します。

理論上の出典:

GE/マッキンゼーマトリックスは、ボストンコンサルティンググループ (BCG) マトリックスの改良版として、1970 年代にゼネラルエレクトリック向けにマッキンゼーコンサルティングによって設計および開発されました。企業のビジネスポートフォリオを分析するための、より洗練された微妙なアプローチを提供します。

使用シナリオ:

ビジネスポートフォリオ分析: 企業が自社の製品ポートフォリオを分析および管理し、どのビジネスにさらに多くのリソースを割り当てるべきか、またどのビジネスを削減または売却すべきかを判断するのに役立ちます。
戦略計画: 成長、維持、縮小など、さまざまな事業部門の戦略的方向性を決定するためのフレームワークを企業に提供します。
投資決定: 資金、人員、経営上の注意などのリソースのさまざまな事業部門への割り当てをガイドします。

このマトリックスは、さまざまな市場の複数の事業部門のパフォーマンスを評価する必要がある大規模な多角化企業にとって特に役立ちます。このマトリックスは有用な分析フレームワークを提供しますが、詳細な定性的および定量的分析と、外部の市場状況および内部の能力の変化の考慮を組み合わせる必要があります。

14. SERVQUAL モデル

SERVQUAL モデルは、消費者のサービスに対する期待と実際に認識されたサービスパフォーマンスを比較して、サービス品質のギャップを評価するサービス品質を測定するツールです。このモデルは、サービス品質の 5 つの主要な側面に基づいています。

有形資産: サービス提供のための物理的な施設、設備、スタッフの外観、コミュニケーション資料。

信頼性: 約束したサービスを確実かつ正確に実行する能力。

応答性: 顧客を支援し、迅速なサービスを提供する意欲。

保証: 従業員の知識と礼儀正しさ、そして従業員から伝わる信頼と自信。

共感: 企業が顧客に対して提供する配慮と個別の配慮。

SERVQUAL モデルでは通常、アンケート調査を使用して各側面をスケールで測定し、期待と認識のギャップを分析してサービス品質を評価します。

理論上の出典:

SERVQUAL モデルは、1980 年代後半に Valarie Zeithaml、A. Parasuraman、Leonard L. Berry によって提案されました。彼らの研究はサービス品質の評価に焦点を当てており、広範な定性調査を通じて、サービス品質の認識の主要な側面を特定しました。最終的に、彼らはこのモデルと関連するアンケートを開発し、それらはサービス品質の研究と実践において広く引用されるようになりました。

使用シナリオ:

サービス品質評価: 企業は SERVQUAL モデルを使用して、サービス提供に対する顧客の認識と期待の違いを評価し、改善すべき領域を特定します。
顧客満足度調査: このモデルは、サービス品質の各側面のパフォーマンスを分析し、顧客満足度を理解し、改善戦略を導くために使用されます。
サービス改善計画: サービスプロバイダーは、モデルからのフィードバックを使用して、顧客満足度とロイヤルティを高めるための具体的なサービス改善計画を策定できます。
競合分析: 企業は SERVQUAL モデルを使用して競合他社のサービス品質を比較およびベンチマークし、自社の強みと弱みを特定できます。
内部品質管理: このモデルは、企業内でサービス提供プロセスを監視および改善し、サービス品質の一貫性と向上を確保するために使用できます。

SERVQUAL モデルは、サービス品質の側面を包括的にカバーしていることで高く評価されていますが、批評家の中には、時間の経過やさまざまな状況によって変化する可能性のある消費者の主観的な感情や期待に過度に依存している可能性があると指摘する人もいます。そのため、適用にあたっては、実際の状況に応じて柔軟に調整する必要があります。

15. KANOモデル

KANO モデルは、顧客満足度と製品特性の関係を理解するために使用されるツールです。このモデルは、製品やサービスの特性によって顧客満足度に異なる影響が及ぶという概念に基づいています。 KANO モデルは、機能をいくつかのカテゴリに分類します。

必須品質: これらは顧客が暗黙的に期待する特性であり、それが存在しても満足度は向上しませんが、それが存在しないと極度の不満につながります。
パフォーマンス特性（1次元の品質） ：これらの特性のパフォーマンスは、顧客満足度と正の相関があります。パフォーマンスが向上すればするほど、顧客は満足します。パフォーマンスが悪いほど、満足度が低くなります。
魅力的な品質：これらは、顧客がそれを期待することなく、顧客に追加の満足を提供する資質です。彼らの存在は顧客満足度を大幅に向上させますが、彼らの不在は不満につながりません。
無関心な品質：これらの特性は、存在するかどうかにかかわらず、顧客満足度に識別可能な影響を与えません。
逆の品質：これらは、一部の顧客が好まない、または期待していない特性であり、その存在は顧客の不満につながる可能性があります。

これらのさまざまな種類の特性を特定して改善することにより、企業は顧客のニーズをより効果的に満たし、リソースの使用を最適化できます。

理論上の出典:

カノモデルは、1980年代に日本の学者であるNoriaki Kanoによって提案されました。 Kanoと同僚は、顧客が製品機能を評価する方法と、これらの機能が満足度にどのように影響するかを研究することにより、このモデルを開発しました。 Kanoモデルは、機能的な品質と感情的品質の概念に基づいており、顧客満足度に対するさまざまな製品特性のさまざまな効果を強調しています。

使用シナリオ:

製品開発：どの新機能が製品の魅力を高めるかを判断するのに役立ちます。
顧客のニーズ分析：顧客のニーズと好みを分析して理解し、さまざまなニーズが満足度に与える影響を分析して理解します。
優先度の設定：限られたリソースと時間を考えると、顧客満足度と製品の競争力を最大化するために、最初にどの機能を開発するかを決定します。

Kanoモデルの中核的な価値は、企業が最大の影響を与える可能性のある製品機能を特定し、それにより顧客の期待を超える製品またはサービスを提供するのに役立つことです。ただし、その課題は、顧客の期待が時間とともに変化する可能性があるため、定期的に機能を再評価することです。

16。CBBEモデル

CBBEモデルは、ブランドエクイティを評価するためのフレームワークです。 CBBEモデルは、ブランドの価値は消費者の認識と経験、つまりブランド資産は顧客の心の中のブランド認知とイメージに基づいていると考えています。ケラーは、ブランドエクイティを構築するプロセスを説明するために、4層のピラミッド構造を提案しました。

ブランドの顕著性：いつ、どこで、そして消費者がブランドを購入検討セットの一部であると認識しているのか。
ブランドパフォーマンスとブランドの画像：ブランドの特性、利点、全体的な態度など、ブランドとの消費者の機能的および感情的な関連性。
ブランドの反応：ブランドに対する消費者の評価と感情的な反応、すなわちブランドの品質とブランド感情。
ブランド共鳴：ブランドとの関係と、忠誠心、愛着、コミュニティ、ポジティブな口コミなど、その強さと深さ。

このモデルは、ブランド構築は認知から始まり、徐々に関係構築に移行するべきであると考えており、各レイヤーはブランド価値の構成に直接影響を与えます。

理論上の出典:

CBBEモデルは、1993年にマーケティング学者のKevin Lane Kellerによって提案されました。この理論は、ブランド管理と消費者行動に関する研究に基づいて開発されました。ケラーは、ブランド資産は、ブランド認知とブランドイメージの2つの側面を含む消費者の心のブランド知識から来ていると考えています。このモデルは、学界とビジネスの両方で広く受け入れられ、適用されています。

使用シナリオ:

戦略開発：企業はモデルを使用してブランド戦略を開発および調整し、ブランドのあらゆる側面が強化され、一貫して管理されるようにすることができます。
ブランドのポジショニング：企業が消費者の心におけるブランドの立場を理解し、それに応じてブランド情報と市場戦略を調整するのに役立ちます。
マーケティングコミュニケーション：企業は、CBBEモデルに基づいてマーケティングコミュニケーション活動を計画して、情報提供があらゆるレベルのブランド構築に沿っていることを確認できます。

CBBEモデルは、感情的なつながりがブランドエクイティの重要な推進力であると主張して、ブランドの感情的な要素に特に重点を置いています。強力なブランド公平性を構築および維持するために、ブランドの消費者認識を理解し、管理するための体系的なアプローチを提供します。

17。5C分析フレームワーク

5C分析フレームワークは、市場環境を分析するための包括的なアプローチを提供する市場分析モデルです。このモデルは、5つの重要な側面、つまり：

会社：会社自身の長所と短所、製品ライン、テクノロジー、コスト構造、企業文化、目標を分析します。
顧客：ターゲット市場の顧客のニーズ、購買行動、購入プロセス、使用習慣、さまざまな需要セグメントを調べます。
競争：直接および間接的な競合他社の市場の位置、戦略、強み、および弱点を評価します。
協力者：パートナーや、サプライヤー、ディストリビューター、卸売業者などのその他のビジネスアライアンスを特定します。
コンテキスト：政治的、経済的、社会的、技術的（害虫分析）の影響を含むマクロ環境要因を分析します。

これらの5つのCSを分析することにより、企業は市場環境をよりよく理解し、対応する戦略を策定できます。

理論上の出典:

5C分析フレームワークは、有名なマーケティング学者のフィリップコトラーによって提案されました。 5C分析は、コトラーの長年の研究と実務経験の結果であり、企業に構造化された市場分析ツールを提供することを目指しています。

使用シナリオ:

市場への参入：新しい市場や領土の可能性を評価し、考えられるリスクと機会を理解します。
製品開発：新製品を設計したり、既存の製品を調整する際に、市場の需要と競争力を理解してください。
マーケティング戦略：マーケティング戦略を策定するときは、市場環境の包括的な分析を実施して、ブランドと製品を配置します。

5C分析は、企業が市場環境との関係を評価するための体系的な方法を提供し、それにより変化する市場でよりスマートな決定を下します。 5C分析を通じて、企業は市場のダイナミクスをより客観的かつ詳細に理解し、マーケティングの決定のための強固な基盤を提供することができます。

18.スマートゴール設定

スマートゴール設定は、具体的で測定可能で、達成可能で、関連性があり、時間制限である効果的な目標を設定するために設計されたフレームワークです。 Smartは、次の5つの英語の単語の頭字語です。

具体的：目標は、あいまいさなく、詳細かつ明確でなければなりません。
測定可能：成功の明確な指標を定量化するか、少なくとも提供できるはずです。
達成可能：目標は挑戦的でなければなりませんが、実際に達成する必要もあります。
関連性：目標は、より広範なビジネスまたは個人のキャリア目標と一致する必要があります。
タイムバウンド：目標には明確な期限または時間枠が必要です。

すべての目標がこれらの基準を満たすことを保証することにより、個人または組織はより明確に計画し、よりやる気を抑え、より効果的に目標を達成することができます。

理論上の出典:

スマートゴール設定方法は、1981年にジョージT.ドーランによるジャーナルマネジメントレビューに「経営陣の目標と目標を書くスマートな方法がある」と題しています。

使用シナリオ:

個人開発：個人は、スマートな目標を使用して、キャリア開発、学習計画、または個人的なスキルの改善を計画することができます。
チーム管理：チームのリーダーは、チームの短期的および長期的な目標を明確にするために、スマートな目標を設定できます。
プロジェクト管理：プロジェクトマネージャーは、スマートな原則を使用して、プロジェクトの重要なマイルストーンと結果を設定できます。

賢明な目標の設定は、ほぼすべての計画またはシステムに適用でき、目標の明確さと達成を確保することができ、それによってそれらを達成する可能性が高まります。

19。4cマーケティングモデル

4Cマーケティングモデルは、Robert F. Lauterbornが提案した従来の4Pマーケティングポートフォリオ（製品、価格、場所、プロモーション）のサプリメントです。このモデルは、売り手の視点ではなく、消費者の視点に焦点を当てており、次の4つの側面をカバーしています。

顧客の欲求とニーズ：製品は消費者のニーズと欲求を満たすべきであることを強調します。
満足するためのコスト：消費者がニーズと欲求を満たすために耐えなければならない総コストを考慮してください。
購入する利便性：消費者が取得するのは便利で簡単になるはずであることを強調しています。
コミュニケーション：一方向の販売情報だけでなく、消費者との双方向のコミュニケーションを指します。 4Cモデルは、消費者の観点から提唱し、マーケティングは消費者の実際のニーズと経験により多くの注意を払うべきであることを強調しています。

理論上の出典:

4Cマーケティングモデルは、4Pモデルの応答と補足として、1990年代にマーケティング学者のRobert F. Lauterbornによって提案されました。 Lauterbornは、4Pモデルは製品中心であり、生産者の観点からより多く始まると考えていますが、4Cモデルは消費者の視点とニーズにより重点を置いています。 4Cモデルは、特にサービスマーケティングとリレーションシップマーケティングで、現代のマーケティング慣行で広く認識されています。

使用シナリオ:

製品開発：製品を設計するとき、私たちは単に製品の特性に基づいているのではなく、消費者のニーズから始めます。
価格戦略：消費者が時間、エネルギー、お金のコストを含む製品の取得と使用に喜んで支払うことをいとわないコストを考慮してください。
市場コミュニケーション：消費者との効果的なコミュニケーションを確立して、ブランドと消費者の間の双方向の対話と相互作用を達成します。

4Cモデルは、マーケティングの目的は、単に製品を販売するのではなく、消費者に会ってサービスを提供することであることを強調しています。このモデルは、消費者中心性を必要とするあらゆるマーケティングキャンペーンに適しており、企業が市場をよりよく理解し、効果的なマーケティング戦略を開発するのに役立ちます。

20。モデルを保存します

Saveモデルは、特にB2B（ビジネス間）市場環境で、従来の4Pマーケティングモデル（製品、価格、場所、プロモーション）に代わるものとして提案されている最新のマーケティングフレームワークです。保存モデルのコンポーネントは次のとおりです。

解決策：SAVEモデルは、消費者の問題に対するソリューションを提供することを強調しています。
アクセス：このコンセプトは、販売チャネル、オンラインアクセシビリティなど、製品やサービスに消費者をより簡単にアクセスできるようにする方法に焦点を当てています。
価値：コストだけでなく、製品やサービスによって提供される価値を消費者へのコミュニケーションに強調します。
教育：従来の広告やプロモーション方法だけでなく、消費者を教育することにより、製品の価値と適用を伝えることを意味します。

Save Modelは、マーケティングコミュニケーションにおいてより深い顧客関係を生み出し、顧客に意味のある価値を提供することに焦点を当てています。

理論上の出典:

セーブモデルはEJマッカーシーによって提案されておらず、2013年のハーバードビジネスレビュー記事でリチャードエテンソン、エドゥアルドコンラド、ジョナサンノウルズによって提案されました。このモデルは、1960年にEJ McCarthyが提案した4Pモデル、特にB2B市場での更新と適応です。市場環境の変化、特にサービスの台頭とソリューションの販売に伴い、SAVEモデルは現代市場のニーズを満たすために浮上しています。

使用シナリオ:

B2Bマーケティング戦略：保存モデルを使用すると、特に製品が複雑なサービスまたはソリューションである場合、企業間環境で顧客固有の問題を解決する方法を強調することができます。
サービス指向企業：物理的な製品ではなくサービスを提供する企業のために、SAVEモデルは価値と顧客教育を強調するのに役立ちます。
価値創造：企業が競合他社から目立ち、独自の価値提案を提供することにより消費者とつながりたい場合。

セーブモデルは、単なる製品プロモーションではなく、顧客のニーズと価値創造に焦点を当てる必要があるマーケティング環境に特に適しています。

21、3Vマーケティングポジショニング

従来の製品センターマーケティングモデルとは異なり、3Vモデルは価値の作成と提供に焦点を当てています。このモデルには、次の3つの次元が含まれています。

価値提案：企業が消費者に提供する価値提案、つまり、企業が製品またはサービスを通じて消費者のニーズを解決または満たすことを約束する問題。
価値創造システム：企業が内部および外部リソースを組み合わせて他の企業と協力してネットワークを構築して価値を生み出す方法が含まれます。
Value Network ：サプライヤー、パートナー、ディストリビューター、その他の関連当事者との相互作用を通じて、企業がどのようにバリューネットワークを作成し、消費者に価値を提供するかを指します。

このモデルは、企業が製品自体だけでなく、周囲の価値ネットワーク、およびこのネットワークを介して価値を作成および提供する方法にも焦点を当てる必要があることを強調しています。

理論上の出典:

3Vマーケティングポジショニングモデルは、1990年代のリチャードノルマンとラファエルラミレスの仕事から来ています。彼は、1993年の記事「バリューチェーンからバリューコンステレーションまで：インタラクティブ戦略のデザイン」でこの概念を最初に提案しました。彼らは、経済の発展と市場の変化により、企業は従来のバリューチェーンモデルから、よりダイナミックでインタラクティブな価値を生み出す方法に移行する必要があると考えています。

使用シナリオ:

パートナーの選択：パートナーとサプライヤーを選択する際、会社が価値の創造と配信をよりよく実現できるようにすることができるかどうかに基づいています。
製品とサービスの開発：新製品またはサービスを開発するときは、それらが価値提案と一致し、効果的な価値ネットワークを通じて達成されていることを確認してください。
顧客関係管理：顧客関係を維持して顧客のロイヤルティと満足度を高める際に、バリューネットワークを通じて継続的な価値を提供します。

3Vモデルは、市場環境が急速に変化し、価値創造を達成するために企業間協力が必要なビジネスシナリオに特に適しています。このモデルは、企業が価値創造のエコシステムの構築と維持に向けて、従来の競争の視点を超えて動くことを奨励しています。

22。4eマーケティングモデル

このモデルは、デジタルメディアやソーシャルメディアがますます人気が高まっている環境で、企業が顧客とどのように対話するべきかを強調しています。 4Eには、次の4つの要素が含まれています。

エクスペリエンス：製品やサービスが提供するユニークなエクスペリエンスを表し、単なる製品機能ではなく忘れられない顧客体験の作成を強調しています。
あらゆる場所（アクセス可能）とは、製品またはサービスが、オンラインであろうとオフラインであろうと、いつでもどこでも、いつでもどこでも便利なアクセスを消費者に提供する必要があることを意味します。
取引所：消費者との価値の交換を強調します。消費者は、製品の価格をカバーする可能性があり、顧客が投資する時間、労力、またはその他のリソースも含まれます。
伝道：顧客からの積極的な推奨事項を通じて、製品またはサービスを広めることに焦点を当てます。

このモデルは、急速に変化する市場では、マーケティングは単なる従来の製品プロモーションではなく、価値の創造と伝達に重点を置くべきであることを強調しています。

理論上の出典:

4Eマーケティングモデルのソースは、フィリップコトラーの現代マーケティング環境に関する観察と研究です。インターネットとソーシャルメディアの増加に伴い、消費者の購買行動と相互作用方法は根本的な変化を遂げています。 Kotlerは、企業が経験を生み出し、ブランドがどこにでもいることを保証し、価値交換を構築し、顧客コミュニケーションの動機付けによって消費者を引き付けて維持するためにこれらの変更に適応する必要があることを認識しています。

使用シナリオ:

ブランドエクスペリエンスイベント：ブランドエクスペリエンスイベントを計画するとき、顧客がユニークで深遠な体験を得ることができることを確認し、ブランドとの感情的なつながりを構築します。
マルチチャネルマーケティング：デザインマルチチャネルマーケティング戦略を設計して、顧客が登場する可能性のある場所で製品やサービスを発見および購入できるようにします。
ソーシャルメディアと口コミマーケティング：ソーシャルメディアと満足のいく顧客の推奨事項を使用して、ブランド情報を広め、ブランド認知度を高めます。

4Eモデルは、デジタルマーケティングおよびソーシャルメディアマーケティング戦略、および顧客エンゲージメントとインタラクションに焦点を当てる必要があるマーケティング活動に特に適しています。

23。FCBグリッド

FOTE、CONE＆BELDINGモデルとしても知られるFCBグリッドは、消費者の態度と行動に基づいており、製品と消費者の意思決定プロセスを4つの象限に分割します。これらの4つの象限は、2つの主要な側面に基づいています：関与の程度（高い関与と低い関与）と考え方（感性と合理性）。

高い関与/合理性：自動車、不動産など。これらは、消費者が購入決定を下す前に多くの情報と合理的な思考を必要とする製品です。
高い関与/感性：香水、宝石など、消費者が感情に基づいて購入を決定する価値の高い製品。
低い関与/合理性：たとえば、家庭用クリーナーや組織などの毎日の必需品は、消費者が購入する際にあまり多くの感情を投資しないかもしれませんが、基本的な情報を求めます。
低い関与/感性：キャンディーやファーストフードのように、これらは消費者が衝動や感情に基づいて購入する安価な製品です。

理論上の出典:

Richard Vaughnは、広告代理店Foote、Cone＆Belding（FCB）で働いている間、このモデルを開発しました。 FCBグリッドは、製品の購入の背後にある動機をよりよく理解し、これに基づいて効果的な広告戦略を設計することを目的として、心理理論と消費者行動研究を組み合わせています。

使用シナリオ:

広告戦略開発：FCBグリッドの象限に位置する製品に基づいて、対応する広告戦略を開発し、ターゲット市場での購入行動を刺激します。
創造的な開発：さまざまな象限で製品の創造的な広告を開発し、消費者の購買動機に合わせて合理的または官能的な要素を強調します。
マーケティングコミュニケーション：統合マーケティングコミュニケーション（IMC）のアクティビティを計画する場合、コミュニケーション効果を最適化するための製品またはサービスの関与と思考を特定します。

FCBグリッドは、特に広告代理店やマーケティングチームに適しています。広告チームは、有益な（合理的）および変革的（官能的な）広告戦略のバランスをとる方法を決定する必要があり、製品の性質と消費者の態度に基づいてこれらの戦略を調整する方法を決定する必要があります。

24。NPSネット推奨値

純推奨値（NPS）は、顧客のロイヤルティと全体的な満足度を測定するためのツールであり、NPSは単純な質問に基づいています。「私たちの製品やサービスを友人や同僚に推奨する可能性はどれくらいですか？」顧客の回答は、0〜10の評価システムに基づいています。

0〜6ポイントの応答者は、批判者（批判者）に分類されます
7〜8ポイントの回答者は、9〜10ポイントのニュートラル（パッシブ）の回答者と見なされます（プロモーター）と見なされます（プロモーター）

NPSの計算式は次のとおりです。NPS=（パーセント推奨 - 批評家パーセント）x 100

NPSスコアは、 -100 （誰もが批評家）から+100の範囲（誰もが推奨者です）です。

理論上の出典:

顧客の忠誠心と企業の成長の関係を研究しているフレッド・ライヒェルドは、推奨意図がビジネスの成長を予測する強力な指標であることを発見しました。彼の研究では、Reichheldと彼のチームは調査データを分析し、アンケートが顧客ロイヤルティを測定するのに最適な単一メトリックであると結論付けました。この発見は、顧客満足度の調査の複雑さを簡素化するだけでなく、直感的で理解しやすく、実用的なメトリックを会社に提供します。

使用シナリオ:

顧客満足度追跡：企業は、顧客満足度とロイヤルティの変化を監視するために、定期的なNPS調査を実施しています。
サービスの品質改善：さまざまなスコアセグメントからのフィードバックを分析することにより、企業はサービスの欠点を特定し、改善策を実装できます。
製品とサービスの革新：NPSフィードバックを使用して、製品開発とサービスの革新を導き、顧客のニーズとの一貫性を確保します。

NPSは、企業が顧客の観点から顧客体験とロイヤルティの改善に集中するのに役立つ強力な管理ツールです。このアプローチは、消費者市場だけでなく、長期的な関係と顧客の忠誠心がビジネスの成功に不可欠なB2B環境にも当てはまります。

25。4Sインターネットマーケティングモデル

4Sネットワークマーケティングモデルは、TC MelewarとNigel Smithによって提案され、ネットワーク環境での効果的なマーケティング戦略を実現するのを支援しました。このモデルには、次の4つの基本要素が含まれています。

範囲：企業は、ターゲット市場、サービスの幅、コンテンツの深さなど、オンラインマーケティングの範囲を決定する必要があります。これは、会社の全体的な戦略と一致するはずです。
サイト：サイトは、インターネット上のエンタープライズのポータルと画像を代表するものです。その設計、機能性、ユーザーエクスペリエンスは、消費者の認識と行動に影響します。
Synergy ：インターネットマーケティング活動は、他のマーケティング活動（従来の広告、広報、販売促進など）との相乗効果を形成する必要があります。
システム：バックエンド技術サポートシステムは、データベース管理、トランザクション処理、コンテンツ管理、顧客サービスなど、マーケティング活動の実装をサポートできる必要があります。

理論上の出典:

4Sオンラインマーケティングモデルは、従来のマーケティング理論に基づいており、インターネットがもたらす新しい課題と機会を考慮しています。従来の4P（製品、価格、場所、プロモーション）と7P（追加の人、プロセス、物理的証拠）のサービスマーケティングのモデルを補完し、オンラインマーケティングにおけるWebサイト戦略の重要性を強調しています。

使用シナリオ:

Webサイトの開発と管理：ナビゲーションが簡単で、コンテンツが豊富でユーザーフレンドリーなWebサイトを設計および維持します。
統合されたマーケティングコミュニケーション：オンラインマーケティング活動が他のマーケティングチャネルや戦略と組み合わさって、相乗効果を形成することを確認してください。
技術サポートとインフラストラクチャ：eコマースプラットフォーム、顧客関係管理（CRM）システムなど、ネットワークマーケティングアクティビティをサポートする強力なシステムを構築します。

4Sモデルは、オンラインプレゼンスを最適化し、ネットワークマーケティングの効率を向上させたい企業に特に適しています。インターネットマーケティング戦略の包括性と、他の企業マーケティング活動との調整を強調しています。

26。AIPLモデル

AIPLモデルは、ブランドユーザー資産のリンクベースの運用を定量化およびリンクする手段であるAlibabaによって提案されました。 a、i、p、lは、消費者ブランドの親密さの段階を説明するために使用されます。

A-Brand Cognitiveユーザー（Awareness）とは、一般に、ブランド広告にさらされ、カテゴリ用語を検索するユーザーなど、ブランドに受動的に連絡するユーザーを指します。
I-BRANDの関心ユーザー（利息）とは、一般に、広告をクリックする人、ブランド/ストアのホームページを閲覧し、ブランドの相互作用に参加し、製品の詳細ページを閲覧し、ブランドの単語を検索し、試用/フォロー/フォロー/参加し、購入して収集するなど、ブランドに積極的に連絡するユーザーを指します。
P-Brand購入ユーザー（購入） 。購入行動を受けた人を含む。
L-BRANDロイヤルティユーザーは、ブランドについて買い戻したり、肯定的なコメントをしたり、ブランドについて共有したりするユーザーなどです。

27。高速モデル

高速モデルは、消費者の運用の健康を測定および最適化するための分析ツールであるAlibabaによって提案されました。これは、AIPLモデル（認識、利息、購入、忠誠心）、つまり認識、利息、購入、ロイヤルティモデルに基づいており、これに基づいて、定量化（量）と品質の2つの次元の考慮事項が追加されます。

F（肥沃度）：ネットワーク全体の消費者グループの総数、つまりAIPLの総数。このメトリックは、ブランドが到達できる潜在的な消費者の規模を反映しています。ブランドの市場浸透と潜在的な市場の規模に焦点を当てています。
A（前進）： AIPLの人々の変換率を指します。この次元は、消費者の活動を増やし、購入リンク上の人々の肯定的な流れを促進する方法に焦点を当てています。マルチシーンマーケティング、広告リーチの戦略、消費者セグメンテーションが含まれます。
S（優位性）：価値の高い人の総数は、通常、メンバーの総数を指します。価値の高い人々はブランドの中核消費者であり、通常、ライフサイクルの価値が高いです。このメトリックは、このグループを拡張および維持する方法に焦点を当てています。
T（繁栄）：価値の高い人の活動率、特にメンバーシップの活動率。このメトリックは、RFM（Remency、頻度、金銭的価値）などの階層化された運用戦略を通じて、メンバーの活動とブランドロイヤルティを改善する方法に焦点を当てています。

高速モデルを通じて、ブランドは消費者資産の運用状況を深く分析して最適化できます。このモデルは、マーケティング予算の割り当て、マルチチャネルマーケティング、製品計画、市場拡大、会員運用などで戦略的決定を下すためにブランドをガイドします。同時に、高速モデルはデータの重要性を強調し、ブランドはすべてのAIPL ASTETデータをデータバンクのすべてのAIPL ASSETデータを簡単に追跡し、分析するために保存することを強調します。 UNIIDなどの共通のアイデンティティ識別を通じて、ブランドはオンラインおよびオフラインの消費者データを効果的に接続して、正確なパーソナライズされたマーケティングおよびリンクベースの運用を実現できます。

28、成長モデル

Grow Modelは、GMVの成長を4つの重要な要因に分割するブランドの成長を測定および拡大するために、Alibabaが提案するフレームワークです。

侵入（ゲイン）は、新しい消費者を引き付けることでブランドがもたらすGMVの増加に焦点を当てています。これには、既存のカテゴリの浸透と改善：ブランドの既存の製品カテゴリに新しい消費者を引き付ける。カテゴリの拡大と改善：新製品カテゴリに拡大して、さまざまな市場セグメントで消費者を引き付ける。

維持には、消費頻度の増加によってもたらされるGMVの増加が含まれます。この要因は、母体や乳児製品など、消費者の忠誠心が高いカテゴリにとって特に重要です。親は、ベビーフード、おむつ、その他の必需品を定期的に購入します。

ペットフード：ペットの飼い主は、ペットのために定期的に食べ物を買う必要があります。買い戻しの力は、新規および古い顧客の観点からさらに細分化できます。

Price Force（Boost）とは、製品の平均販売価格を上げることにより、GMVの増加を指します。一部のカテゴリでは、消費者はより高い価格の製品を購入する傾向があり、この傾向は次の消費者グループの間でより顕著になる可能性があります。

美容とパーソナルケア：消費者は、品質、ブランド、または機能のために、より高い価格を支払うことをいとわないかもしれません。

絶妙な母親と上級中流階級：これらのグループは、製品の品質とブランドの価値により多くの注意を払うことができるため、これらのグループの間では価格の力が特に重要です。また、価格のパワーは、新規および古い顧客の観点からも洗練される可能性があります。

新製品のパワー（拡張）は、インクリメンタルGMVに直接焦点を当てるのではなく、複数の次元を通じて新製品の市場効率を包括的に評価します。これらの寸法には、新製品の新規顧客への貢献とGMV ：新製品の新規顧客を引き付ける能力と総GMVへの貢献が含まれます。新製品の爆発力：最初の発売中の新製品のGMVパフォーマンス。

新しい敏ility性：新製品の発売ブランドの頻度と速度。

これらの4つの成長因子を組み合わせることで、ブランドは市場でのパフォーマンスをより包括的に分析および理解し、成長の可能性を特定し、成長を促進するための対応する戦略を開発できます。たとえば、ブランドは特定の戦略的グループをターゲットにし、さまざまなグループの下でのさまざまな成長因子のパフォーマンスに関する洞察を得ることができ、それにより、より効果的な市場の浸透と収益の成長を達成するために、ターゲットグループのマーケティング戦略を最適化できます。

29。アイデアモデル

Xiaohongshuは、ブランドがプラットフォームで成功するのを支援するアイデアモデルを立ち上げました。このモデルは4つのステップで構成されています。

洞察：需要の洞察

このステップでは、ブランドはターゲットユーザーグループのニーズと好みを深く理解する必要があります。コンテンツ駆動型のプラットフォームとして、Xiaohongshuの相互作用と公開コンテンツは、消費者のニーズを理解するための貴重なリソースです。ブランドは、Xiaohongshuが提供するデータ分析ツールを使用して、製品とターゲット市場の位置付けを見つけるためにデータを収集および分析できます。これには、消費者が関心を持っている特性や傾向、および既存の製品またはサービスの評価が含まれます。

定義：製品を定義します

製品を定義することは、製品の名前、コアセールスポイント、ユーザーの位置付けを明確にすることです。ブランドは、XiaohongshuプラットフォームでKOL（キーオピニオンリーダー）および新製品試験活動を使用して、製品の市場テストを実施する必要があります。この段階の目的は、最小の実行可能な製品（MVP）を作成し、市場の応答をテストし、それに応じて製品を反復して改善することです。

拡張：トラックをつかみます

このステップは、純粋な販売の成長を超えており、特定のカテゴリでのブランドの立場と消費者の心におけるその共有に重点を置いています。ブランドは、Xiaohongshuの情報フローと検索ツールを使用して、カテゴリの音声（SOV）、つまり特定のカテゴリの市場音声を増やし、それによって市場シェアとブランドの影響力を高める必要があります。

支持者：ブランドをサポートする最後のステップは、ブランドに対する消費者の忠誠心を構築し、強化することです。消費者が優れた製品エクスペリエンスを持っているとき、彼らはしばしばプラットフォームでの使用体験を共有します。この二次共有は、ブランドコンテンツの蓄積の鍵です。さらに、ブランドは、フレームトピック、オープン画面広告、ビジネストピックなどのXiaohongshuの広告ツールを使用して、ブランドコンテンツの表示に集中し、ブランドのブランドイメージとユーザーサポートを強化します。

アイデアモデルを通じて、ブランドは市場洞察からXiaohongshuなどのコミュニティ共有プラットフォームでのユーザーサポートまで、プロセス全体を完了し、ブランドの健康的な成長と市場の拡大を達成します。

30、BKFSモデル

XiaohongshuのKFSコンテンツマーケティングの組み合わせ戦略は、3つのコア戦略、つまりKOL高品質のコンテンツ爆発、正確なリーチと効率の改善、検索の強化された検索と傍受を組み合わせています。

KOL高品質のコンテンツは爆発します：KOL/KOC/KOSおよび他の企業との協力を通じて、高品質のコンテンツはファンやフォロワーに広がります。オピニオンリーダーであり、影響力のある人物として、KOLはXiaohongshuコミュニティに特定のファン層を持っています。 Their recommendations and sharing can help the brand’s content spread quickly and attract users’ attention and participation.

FEEDS精准触达提效：通过信息流广告，品牌可以将内容精准地触达目标受众。小红书的信息流广告可以根据用户的兴趣、行为和其他特征进行定向投放，确保品牌的内容能够被真正感兴趣的用户看到。这种精准触达可以提高内容传递的效果，并增加用户的参与度和转化率。

SEARCH强化搜索拦截：通过搜索广告，品牌可以在小红书的搜索结果页面展示相关的广告内容。这种搜索广告的形式可以帮助品牌在用户进行搜索时更加突出地呈现，提高品牌的曝光度和搜索点击率。搜索广告的强化可以有效拦截用户的搜索意图，进一步推动交易转化。

在KFS组合策略的基础上更进一步，增加品牌B （ Brand ）自身的内容营销，如运营品牌官方账号、打造品牌空间、参与IP活动等方式，可以让品牌和用户的内容在社区形成共振效应放大内容价值，即打造「 BKFS模型」。

三十一、反漏斗模型

在小红书，用人群反漏斗帮助品牌筛选可逐层打透的适合的人群。人群“反漏斗模型”是指：从“好产品”的特点出发，找到其最核心的人群进行种草，再从原来种草中发现其兴趣人群，以及往下的泛人群，逐步扩大品牌的消费人群。

首先根据品牌的定位和产品特点，明确核心目标人群，TA们是最重要和最有可能成为忠实用户或购买者的人群。

接着小预算试品，通过小预算的投放，测试产品在核心人群中的反应和市场接受度，这可以帮助品牌了解产品的潜力和市场需求，并验证品牌的方向是否正确。如果测试结果不理想，品牌应该及时改进产品的品质、特点或定位。根据市场反馈，进行相应的调整和优化，以提高产品的吸引力和竞争力。

在确定产品方向正确后，可以加大投放力度，并利用基于反漏斗的KFS产品种草组合联投的方式，帮助品牌实现门槛低、确定性高和效率高的投放效果。

三十二、5A/O-5A人群模型

巨量引擎的O-5A模型基于用户在生态内的行为数据，为品牌提供了一种科学的方法来管理和优化他们的人群资产。这个模型以菲利普·科特勒的5A理论为基础，将用户与品牌之间的关系分为六个不同的层次。以下是每个层次的详细描述：

O (Opportunity) 机会人群指的是那些在一定时间内没有与品牌建立联系的人群，但通过分析他们的行为和兴趣，被确定为潜在的目标消费者。这个阶段的用户是品牌未来增长的机会所在。通过有效的营销策略，品牌可以将这部分人群转化为实际的消费者。

5A人群模型将用户按照与品牌/商品关系的远近分为五个层次：

A1 – Aware（意识到） ：用户已经意识到品牌或商品的存在。
A2 – Appeal（感兴趣） ：品牌或商品引起了用户的兴趣。
A3 – Ask（询问） ：用户开始询问品牌或商品，寻求更多信息。
A4 – Act （行动） ：用户采取行动，如点击广告、加入购物车、进行购买等。
A5 – Advocate（推荐） ：用户不仅自己购买了商品，还向他人推荐，成为品牌的忠实拥护者。

应用O-5A模型的优势：

精准营销：通过科学地细分用户群体，品牌可以更精准地制定针对不同层次用户的营销策略。
资产沉淀：模型帮助品牌累积数字化的人群资产，有助于长期的客户关系管理和价值提升。
决策依据：通过对不同层次用户行为的分析，品牌能够做出更加有根据的市场决策。
增长机会：识别机会人群为品牌提供了发掘新客户和市场的机会。

使用0-5A模型，品牌可以更好地理解消费者旅程的每个阶段，并制定相应的策略来引导消费者从一个阶段过渡到另一个阶段，最终达到提高品牌忠诚度和市场份额的目的。

三十三、FACT+S模型

抖音电商的FACT模型是一个综合性的电商运营策略，它结合了影响者营销和社交电商的元素，旨在通过不同层级的内容创作者来推动商品销售。以下是FACT模型的各个组成部分的详解：

F（Field）- 商家自播商家通过自己的直播间进行的直播销售活动。
A（Alliance）- 达人矩阵达人矩阵由多个内容创作者组成，他们通过各自的影响力帮助商家扩大商品的覆盖面和销售量。
C（Campaign）- 营销活动营销活动包括各类平台促销活动和品牌合作专场活动。
T（Top-KOL）- 头部大V头部大V指的是具有大量粉丝和高影响力的明星或顶尖内容创作者。

FACT+ S模型中的S代表货架场景里具体经营场景的集合，包括了搜索（Search） 、商城（Shopping Center） 、店铺（Shop）等。

三十四、STAR模型

将达人营销解耦成为四个标准模块：

Strategy：策略是达人营销的基石，涉及如何将达人营销融入更广泛的品牌营销战略中。有效的策略需要识别并利用品牌与消费者之间的接触点，创造独特的用户体验来增加品牌的吸引力和市场份额。它还包括对目标市场的深入理解，以及如何选择和利用不同类型的达人来传递品牌信息，并通过与消费者的互动来建立信任和认可。

Talents：达人是指在特定领域或平台拥有影响力的个人，能够影响潜在用户的购买决策。在这个环节中，品牌需要科学地选择适合其市场定位的达人，并构建有效的达人矩阵。这包括评估达人的受众基础、参与度、内容质量和品牌契合度。品牌通过与达人的合作，可以提升产品的曝光度及其在潜在消费者心中的形象。

Assets：资产这一部分关注于如何将数据和创意结合起来，创造有价值的内容资产。品牌需要通过对达人产生的内容进行定制化，确保营销活动与品牌的整体形象和目标相符。这个过程中，数据分析用于洞悉消费者的偏好和行为，而创意则用于产生引人入胜和引发共鸣的内容，最终促进消费者的参与和转化。

Raise：提升涉及到如何最大化营销活动的转化率和ROI 。它要求品牌深入整合各种营销渠道，进行精细化的流量管理，从而提高转化率。这还包括跟踪和分析营销活动的表现，从而不断优化策略。通过对数据的深入分析，品牌可以更好地理解哪些活动最有效，以及如何调整营销预算来提高整体效益。