慣れから熟練へ、途中からプロジェクトを引き継ぐには？

この記事は、新しいプロジェクトを引き継ぐ状況から始まり、すでに開始されているプロジェクトを引き継いで完了させる方法をさまざまな角度から説明および分析し、私たちのキャリアにおける仕事のプロジェクトを体系的に処理するための役立つ提案を提供します。個人の仕事能力を最適化したい学生におすすめです。

長い間会ってなかったよ！

少し前にチャットルームがあったのですが、そこでこんな話題がありました。

どのようにすればスムーズに移行し、新しいビジネスを始めることができるでしょうか?

市場にはこのトピックに関する説明はほとんどなく、そのほとんどは理想的な状況で提示されています。つまり、すべての条件が満たされており、ロジックに従って実行するだけです。

現実には、完全に 0 から 1 でスタートすることは稀です。多くの場合、事業は途中で引き継がれます。

たとえば、新しい会社に入社すると、以前勤めていた会社が事業を成功させようとしたが失敗したことがわかったり、前任者のために混乱を収拾しなければならなかったりするのが普通です。

そこで、本日の記事の入り口は、途中まで終わったプロジェクトを引き継ぐ方法です。トレーダーの視点から体系的に整理して、皆様の参考になれば幸いです。

1. ビジネスの背景と要求を伝える

ビジネス情報について初めて学ぶのは、通常、面接前の宿題や面接での会話を通してです。この情報だけでは、ビジネスを完全に理解するには明らかに不十分です。

そのため、入社後は事業の背景や要望を理解する必要があります。

少なくとも以下の点を理解する必要があると思います。

1. 事業背景

状況 1: 「xxx が得意な友達がいます」と言う上司もいます。

状況 2:当社には関連するリソースと利点があり、それを実行できるという絶対的な自信を持っています。

状況 3: xxx が実行されていて、私たちがそれを実行しなかった場合、将来競合他社との競争に対抗できなくなります。

状況 4:重要なリンクである xxx 目標を達成したいため、xxx を実行します。

4 つの状況のいずれであっても、上司の指示に従い、重要な情報を深く掘り下げて、意思決定のポイントを見つけ出す必要があります。

このビジネスを行うことの価値を簡単に否定しないでください。そうしないと、ほとんどの場合、あなたの存在意義が失われます（あなたを雇う理由がなくなります）。

上記の 4 つの状況では、基本的な考え方が必要です。

ケース1の場合:

上司が誰に興味を持っているかを調べ、つながりを築くために努力しましょう。

上司が友人に説得される可能性があるということは、上司に感銘を与えることができる一連の説得ロジックと重要な情報の手がかりが存在することを意味します。

ケース2の場合:

このビジネスをタイムリーに行うことの利点と欠点を整理し、関連するリソースのリストを作成します。弾薬を持っていて初めて、点ごとに攻撃することができます。

状況3の場合:

競合他社の動向にタイムリーに注意を払います。競合他社を追随するだけでなく、差別化された競争戦略も開発する必要があります。

状況4の場合:

上司と定期的かつ頻繁にコミュニケーションを取り、お互いの考えが一致していることを確認してください。

次に、ビジネス目標についてお話ししましょう。

誰もが注意を払う必要がある状況は次のとおりです。

多くの場合、上司は漠然とした目標しか持っていなかったり、目標がまったくなかったりして、簡単なコミュニケーションでは明確に伝えることができません。

現時点では、目標が5w2h基準を満たしている必要があるかどうかを心配する必要はありませんが、継続的な検証と確認の過程で徐々に明らかになります。

理解する必要があるのは、このような状況では、上位へのコミュニケーションは適切かつ一定の頻度で行われなければならないということです。コミュニケーションをとるたびに明確な結論が出されれば、目標も徐々に明確になってきます。

最初の数回のコミュニケーションでは、数値目標を急がず、まず目的を理解します。

最後に、目標を設定し、上司とコミュニケーションを取り、確認します。ビジネス開発のさまざまな段階に応じて、上司が重点を置く事項は一般的に異なります。

一般的に、次の 2 つの状況があります。

最初の状況：ビジネスを始めるとき

このような状況でよく耳にするのは、「収入を心配せず、とにかくやってみよう」という言葉です。

一般的に、トラフィック関連のデータと単一/複数のキャンペーン収益に焦点が当てられます。構築したシステムがどの程度完成しているかにはあまり注意を払わないでください。

現時点では、トラフィック データや収益の観点を問わず、迅速な増分成長の獲得がビジネス運営管理の焦点となっています。

もっと鮮明な言い方をすると、シングルポイント戦闘であり、ゲームプレイを通じて段階的な結果をもたらし、戦術能力をテストします。

2番目の状況：事業が設立されたとき

より大きな目標を達成するためには、安定的に拡張できるモデルが必要です。この段階では、すべてのKPIがより洗練され、労働効率、顧客獲得コスト、ROIなど、さまざまな指標が存在するようになります。システムを管理する能力がテストされます。

当初の初期段階と比較すると、この段階では、多くのゲームプレイから基礎となるロジックを抽出し、長期的に効果的な成長メカニズムを設計し、定期的に評価と反復を行って戦略能力をテストすることに重点が置かれます。

次に、実際の状況に基づいて上司と目標について話し合う必要があります。現時点では、現在の焦点が何であるべきかを把握する必要があります。

2. 現在の進捗状況

この部分の本質は、事業の進捗状況、チーム運営の状況、リソース条件の整理など、現状を棚卸しする必要があることです。

（１）発展の軌跡

チームリーダーの交代やチームメンバーの変更により、業務接続リンクにギャップが生じ、業務履歴データが欠落したり散在したりします。この時点で、タイムラインに従って整理する必要があります。詳細を理解して初めて、より良いスタートを切ることができます。

ビジネスは発展の段階によって焦点が異なります。そのため、「先人」が主に何を行い、どのような成果を生み出したかを理解することが非常に重要です。これは、コア KPI の変化のプロセスを表すためです。何が効果的で、何が効果的でなかったか、そして貴重な経験が保持されたかどうかがわかります。

さまざまな日次、週次、月次レポートが含まれる場合、一部の同僚とのコミュニケーション習慣を垣間見ることができ、他の同僚との将来のコラボレーションの障害が軽減されます。

上記の内容以外にも復習教材や現在使用しているSOPなどもありますので、開始後は目的に応じて調整する必要があります。

（２）チームの状況

チームとして最初に行う必要があるのは、連絡先リストを作成することです。

ビジネスを整理すると、協力関係と協力の範囲がわかります。コミュニケーションの仕組みを確立すると、チームに早く溶け込むことができるようになります。

例えば：

デザイン部門とやり取りする際には、デザインに関する常識をある程度知っておく必要があります。プロダクトマネージャーとコミュニケーションをとるときは、PRD、MRD、BRD などが何であるかを理解する必要があります。ここでは、部門間のコミュニケーションをとる際に注意すべき点について簡単に説明します。

では、チームにとってどの側面から始めるべきかをどうやって判断すればよいのでしょうか?

地域、趣味、食べ物などの簡単な話題から始めて、より親密な関係を築くこともできますが、最終的には、ビジネスへの理解、目標の認識、現在の仕事の能力と姿勢、そして彼ら自身の成長への期待などを理解することがコミュニケーションの目的であるべきです。

予備的な理解を確立した後、チームメンバーを分割し、タスクを通じて徐々にトレーニングし、最終的に自分のチームの才能階層を構築する必要があります。

（３）資源組織

リソースに関しては、一般的に顧客リソース、サプライヤーリソース、サイトリソース、チャネルリソースなどが含まれます。

私が以前勤めていた会社には、リソース部門がありました。言うまでもなく、この部門は非常に重要です。その主な責任はリソースの維持と拡大です。

3. 優先順位付けの基本ロジック

すべてが重要ですが、優先順位はあります。

1つ目は段階的な目標管理です。避けられないのは、現在のビジネス成果を得ることです。

もちろん、前述のようにビジネス情報を理解して整理することも非常に重要であり、これにより、将来的に業務をより適切に遂行できるようになります。

しかし、これは長期的な仕事であり、一度に完了する必要はありません。したがって、この部分は、週ごとの会議や毎日のコミュニケーションなど、日常生活に分解することができます。

2. 関連事業の理解と整理

ビジネスを整理するとき、多くの人がこの問題に対して最初に反応するのはデータを見ることです。なぜなら、データはビジネスの状況を最も直接的に反映するものだからです。

しかし、データはビジネス モデルに基づいています。ビジネス運用ロジック自体に問題がある場合、データは間違ったモデルの結果のみを反映することになります。

ビジネスを理解するための第一歩は、ビジネスモデルを整理することです。

ビジネスを構成する主な要素は 4 つあります。

生産リンク、配送リンク、市場と取引リンク、サポートと保証リンク。

運用管理者が行う必要があることは 2 つあります。

1. 利益を生み出すチャネルを構築する。
2. 利益を生み出すチャネルがあまりにも不明確で非効率であるという問題を解決します。

要約すると、収益を増やして支出を減らし、コストを減らして効率を高め、収益に責任を持つということです。

業務を整理するためには、業務ロジックの整理、運用フレームワークの策定、運用体制の確立という3つのことを行う必要があります。

1. ビジネスロジックを整理する

次の図は、電子商取引会社の組織構造を示しています。

電子商取引ビジネスの典型的な特徴は、オンライン運営＋オフライン配送です。

オンライン部分:

運営やプロモーション以外にも、商品選び、価格設定、出品、先行販売、アフターサービスなどのリンクも多数ございます。

オフライン部分:

生産、輸送、倉庫、物流配送などを含みます。

これらのリンクを理解した後、対応するビジネスプロセスを整理すると、最終結果は次のようになります。

ここで、利益を生み出すには、管理および最適化できるノードが少なくとも 11 個あることがわかります。

2. 運用フレームワークを開発する

上記の 4 つの主要なビジネス側面に基づき、組織構造と組み合わせることで、基本的に適用可能な運用フレームワークを作成できます。

企業の運営には通常、複数の部門が関与します。協力関係を素早く把握し、コミュニケーションの仕組みを事前に確認しておくことで、事業を引き継ぐ際に多くのトラブルを回避できます。

一般的に、第一階層の部門はあまり変化しませんが、下位階層の部門は開発段階や成長戦略の変化に応じて調整を行います。

例えば、ここ2年ほど人気が​​高まっているライブ放送運営やプライベートドメイン運営などは、初期段階では電子商取引運営部門のサブ部門として設立されるのが一般的です。開発の規模が大きくなると、より大きな部門となり、独立して存在することもあります。もちろん、将来的に新たなプラットフォームや新たなツールが登場すれば、それらも歴史的使命を終え、調整や解散に直面することになるかもしれません。

もちろん、会社の事業が発展するにつれて、この運営体制は徐々に変化し、より詳細なものになっていきます。例えば、第2階層の部署があったり、さらには第3階層、第4階層の部署があったり…このとき、階層が現れ、管理の複雑さが増していきます。

これらを整理した後、開発段階や目標要件に応じてさらに整理・最適化していきます。ここで、ビジネスリーダーは、私たちの任務は現状と将来の目標との間のギャップを埋め、目標達成をサポートするオペレーティング システムを見つけることであることを理解する必要があります。

3. 運用システムを構築する

ビジネスロジック、運用フレームワーク、ビジネス価値を整理したら、次のステップは運用システムの構築です。

では、オペレーティング システムとは何でしょうか?

運用システムは、ビジネス目標を達成するために設計されており、長期にわたる運用を通じて蓄積された一連のルール、方法、リソースであり、ゲームをプレイするための戦略やコツに相当します。

オペレーティング システムは、通常、次の 5 つの要素で構成されます。

1. 業務遂行の基礎
2. 適用された戦略の組み合わせ
3. 使用される方法とツール
4. 組織と分業
5. 設計目標、パフォーマンス、インセンティブメカニズム

テンセント・アドバタイジングが言及したグローバル事業を例に挙げてみよう

最大のビジネスレバーは、GMV から導き出される計算式です。レイヤーごとに分解することで、より詳細なレバーを取得できます。各グリッパーは複数のリンクで構成されています。スペースの制約により、以下の内容については詳しく説明せず、アイデアだけ理解することにします。

操作ハンドルを整理するときは、次の点に注意する必要があります。

（１）オペレーティングシステムの入力と出力を決定し、明確な目標を持つ。ここでの目標を理解する必要があります。目標には開始点と終了点、そして時間制限が必要です。数字を言うだけでは定量的な目標にはなりません。むしろ、明確な目標は、特定の状態から特定の状態に到達することです。

（２）運用プロセスへの介入の開始点を決定する。一般的に言えば、世界への影響が最も大きい要因が次に続き、次に漏洩が最も大きいノード、最後にリソース投資が最も小さい要因が続きます。

（３）入力から出力までの経路やプロセス、投入する資源、達成すべき基準、重要なステップを整理する。 （定量的かつデータに基づく領域を優先）

（４）完全な動作式を組み立てる

3. ビジネスの管理と最適化

1. 欠陥をチェックし、不足部分を補う

これまで、ビジネスロジック、運用フレームワーク、運用システムを整理してきました。しかし、整理してみると、いくつかの場所ではパスがスムーズではなかったり、重要なリンクが欠落していたり​​することがわかるので、それらをふるいにかけて、時間内にギャップを埋める必要があります。

これまで私が関わってきた企業でも、このような状況が見られました。多くの企業は、特定の方法を通じて新たな大きな成長を生み出すことを望んでいますが、実際には最も基本的な「インフラ」が欠如しているか不完全です。

この場合、人気のあるアクティビティに頼って新しいボリュームを獲得したいと思っても、基本的なトラフィックが不足しているため、開始することが困難になります。ヒットイベントを開催しても、リンク切れにより大量のトラフィックが失われ、成長が極めて困難になります。

日々のトラフィックの安定供給を確保し、体系的な成長策を講じて全体的なポテンシャルを高めることによってのみ、より大規模な成長を実現することができます。

それで、どのように始めるかが私たちが直面する次の問題です。ここでは、ユーザーがコア行動を完了するように促すために必要な条件を整理する必要があります。少なくとも 2 つの方向があります。

1. ユーザーの行動を促すコンテンツ
2. 運用上の措置を講じる上で役立つ機能

先ほど整理したビジネス ロジックと組み合わせると、さらに整理できます。

コンテンツセクション:

• 魅力的なフック
• 素晴らしい価格
• 幅広いアクティビティ
• 製品詳細ページ

機能部分:

• 応答性の高い顧客サービス
• オーダーダイナミクス
• 良い梱包
• タイムリーな配達
• 完全なデータシステム

次に、これらのリンク内の対応する戦略と方法を一致させる必要があります。あらゆるポイントでユーザーの価値体験を向上させます。もちろん、これらに加えて、初回注文、リピート購入、配布、ポイント、メンバーシップなど、ユーザーを誘導するための対応する戦略も必要ですが、ここでは詳しく説明しません。

2. 注記

（１）事業運営上の問題点を認識していても、急激な改革を急ぐべきではない。代わりに、短期、中期、長期の事業計画（目標を一致させたもの）を策定し、徐々に調整を加えます。

（２）初めて事業を引き継ぐときは、戦闘目的と戦略目的を区別する必要があります。たとえば、入社後すぐに、一時的な業務（これも成果が求められる）を担当することになります。これは戦闘タイプのアクティビティです。しかし、もっと重要なのは、後になって、あなたと上司が共同で策定した計画に基づいて段階的に成果を達成することです。これは戦略的なタイプです。一方に集中する一方で、もう一方を見失わないようにしてください。しかし、迅速に成果を達成する能力をさらに開発する必要があります。

（３）中小企業にとって、ヒットイベントは基本的なトラフィックよりも重要です。なぜなら、中小企業の多くは強力なトラフィック管理能力を持っていないため、他の事柄について議論する前にまず資金を調達する必要があるからです。その後のトラフィック管理機能は、短期的には必要ありません。

大企業の場合、人気のアクティビティの運用よりも基本的なトラフィックの方が重要であり、システムレベルでの改善が必要になります。これら 2 つの環境では必要な戦闘能力が異なります。

前者にはより強力な実行能力が求められ、後者にはより多くのビジネス思考が求められます。

以上が本日のシェア内容となります。読むのは退屈で、少し理論的かもしれません。現時点ではまだ不十分な点が多いですが、その後の思考が向上していくにつれて、さらに整理していきます。

著者: Zhizhong

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