ビジネス上の意思決定能力を訓練し向上させる方法

ビジネス戦略はあらゆる企業の繁栄の鍵であり、製品の価格設定はその重要な部分です。適正な製品価格をどのように決定すればよいでしょうか?この記事では、価格設定に影響を与える要因を総合的な観点から分析し、ビジネス上の意思決定を実行するための重要なポイントを共有します。

最近、成長分野で働いている友人が、製品の価格設定は考慮すべき事項かどうか私に尋ねました。

この質問にどう答えますか?

成長に取り組んできた私の友人たちが、過去 10 年間にこの問題について考えたことがあるかどうかはわかりません。この問題は今後10年間で検討されなければならない。つまり、あなたが明確に理解していない問題を知っている上位のリーダーが常に存在するのです。製品と業務はますます統合されるようになり、自分自身に境界線を引かないことが最善の選択肢となっています。

今後 10 年間、ユーザー数の大幅な増加がなければ、企業は生き残るために効率性を求めることになるでしょう。経営は将来の企業にとっての人材要件となり、ビジネス環境では顧客に最高のサービスを提供でき、運用コストが低い企業だけが生き残ることが求められるようになります。

市場、製品、運用、データのいずれであっても、ビジネスに注意を払う必要があります。会社を業務の観点から見るために必要な能力です。

しかし、ビジネスとは何でしょうか?意図的に多くの情報を読んでみると、「マネジメント」という言葉は日本が最初に提案したものであり、誰もが日本のマネジメントの知識を読むことになることがわかりました。市場に出回っている本のほとんどは、日本の経営概念を翻訳したものです。

日本のビジネス哲学に問題があるわけではないが、インターネットに適応できないのは明らかだ。それはむしろ実体経済戦略に近い。

そこで、私は自身の経営哲学を融合し、意思決定の観点から経営について解説しました。読者の皆さんには、まずは意思決定の観点から経営を理解していただきたいと思います。この能力は、技術に詳しくないインターネットユーザー全員に密接に関係しており、誰もが毎日使用しています。

1. ビジネス上の意思決定とは何ですか?

ビジネス上の意思決定とは、ビジネス目標を達成するために、ビジネス目標に基づいて実行されるビジネスアクションです。

1.1 ビジネス上の意思決定の説明

ここで詳しく説明しましょう。まず、経営目標とは、企業の方向性が定まったときに、毎年達​​成すべき経営目標のことです。これは、GMV、営業利益、純利益などの収益に直接的または間接的に関連しています。

2点目は事業運営です。実際、インターネットの人々にとって、製品、運営、マーケティング、メディア チャネルなど、すべてのビジネスはオンラインで行われます。私たちの日々の仕事はすべて業務運営です。

自分の立場で取るすべての行動はビジネスアクションであるため、ビジネスアクションを大まかに理解することができます。この背後にある暗黙の仮定は次のとおりです。

あなたが行うすべてのことには「機会費用」が伴います。一つのことをすると、別のことを諦めることになります。または、後で何か他のことをしてください。

1.2 ビジネス上の決定の範囲

どのように決定を下すべきかというのは、実は非常に複雑な問題です。意思決定の粒度は非常に大きくも小さくもなるからです。

企業戦略について話すとき、戦略とは生き残るための方法を見つけることであり、戦略は目標の方向性の選択に基づいているとよく言われます。何を選択し、何を選択しないかは意思決定の問題です。

需要の見直しのような小さなことについてお話ししましょう。何をするか、何をしないかを選択することは依然として意思決定の問題であり、意思決定とは選択を行うことです。意思決定の複雑さ、規模、意思決定の際に考慮する必要がある内容が全く異なります。

それではまず、中期および短期の意思決定を行う方法についてお話ししましょう。中期および短期の意思決定は運用上の意思決定に近く、長期に影響を与える意思決定は戦略的な意思決定に近くなります。

2. 質の高い意思決定を行う方法

私たちは短期的な決定と中期的な決定について話しています。まず、中期および短期的な決定についてお話ししましょう。

「海底撈は学べない」という本があります。なぜ海底撈を習えないのですか？サービススタッフのサービスレベルを学ぶのが難しいというわけではありません。実際に、潜入捜査官を派遣したり、海底澳のサービス従業員を長期間観察して真似することもできます。

しかし、このサービスは持続可能ではありません...

その理由は、海底洛の質の高いサービスにあります。その背後には、従業員のサービス レベルが非常に高いことを保証する一連の業務運営があります。

簡単にお話ししましょう。まず、海底撈には独自の従業員インセンティブ制度があります。従業員は、草の根レベルのウェイターから店長まで昇進し、その後、複数の店舗の店長に成長することができます。第二に、ハイディラオはこのプロセス中にコーチング システムのトレーニングも行います。コーチになると、店長を育成するたびに新しい店舗をオープンすることができます。最後に、海底澳には各店舗のサービスを評価する謎の採点員による独自のシステムがあります。

Haidilao はサービスの品質を確保するために、実際にサービスの裏で多くの業務を行ってきたことがわかります。興味牽引、トレーニング システム、アクション監視を備えています。これらのビジネス システムのおかげで、Haidilao は競合他社に比べて高品質のサービスを提供できるのです。

これらのシステムは一夜にして完成できるものではありません。長期的な反復が必要であり、短期的および長期的なビジネス上の意思決定に傾倒する傾向があります。

海底撈の例は、中期および短期の決定と長期の決定とは何かを説明するものです。一般的に、長期的な視点に立った意思決定は、企業の将来的な競争力を高め、短期的な事業運営に関する意思決定の自由度を高めます。競合他社がビジネス上の決定を下し、そのビジネス上の決定や行動を再現できない場合は、その理由についてさらに考える必要があります。競合他社はできるのに、なぜ私にはできないのでしょうか?その理由は、私は長期的なビジネス上の決定を好むからです。

中長期的なビジネス上の意思決定によって、競合他社と競争する際に独自のビジネス展開ができるかどうかが決まります。たとえば、きめ細かなサービス、高い効率性、低コスト、低価格などです。

長期的なビジネス上の決定のみが、短期的な決定を蓄積させ、それによって独自のビジネス上の障壁を形成する可能性があります。

ビジネス上の障壁は時間の蓄積に関係しているはずです。競合他社も現在の状態に到達するまでに同様の時間を必要とします。

彼は同じリソースではなく、同じ時間でそれを実行する必要があります。また、長期的なビジネス上の決定は、競合他社がリソースを蓄積することで加速されるようなものであってはなりません。

Haidilao の従業員と店舗の管理は、サービス プロセス、サービス言語、サービスの詳細など、短期的な運用上の決定です。これらは、すぐに繰り返して変更できる短期的なビジネス上の決定です。

ビジネス目標の観点から考えることもできます。年間のビジネス目標のために行われる決定やビジネスアクションは、基本的に短期的なものです。

2.1 ビジネスインパクトの観点からの意思決定

2.1.1 短期需要と短期から中期の需要

まず、事業の種類に応じて、この事業戦略を実行するかどうか、つまり短期戦略なのか長期戦略なのかを決定します。

ビジネスにおいて、長期戦略は通常、次のように現れます。

1) 投資コストが永久に削減されるか、

2) 投資によってブランディングなどの効果が向上するか

3) 繰り返しのアクションのコストを削減します。以前は、抽選や利益分配などの同じ運用活動を毎月行う必要がありました。今ではテンプレートを作成し、それ以降は研究開発コストを節約しています。

4) ジレンマを解決している。場合によっては、ユーザー A は満足しているがユーザー B は満足していない場合、A と B をどのように区別するかというジレンマに陥ることがあります。これはジレンマです。

5) もう 1 つは、コストと利益のバランスを取ることが常に難しいというジレンマを解決することです。規模が拡大するにつれて収益は増加しましたが、コストも急速に増加しました。

これらが私たちが構築したい中核的な機能です。これは、短期的または長期的なニーズを考慮する必要がある点でもあります。

通常、これを基にして、ビジネス状況や外部環境などの側面を考慮する必要があります。企業の発展に対する長期的な利益のみを考慮する場合、長期的に障害となる可能性のあるすべてのビジネスアクションを実行する必要があります。

実際、ほとんどの企業は一定のリソース志向を持っており、能力構築と短期的な事業運営に投資の運用比率を持たせています。長期的な能力構築に投資しなければ、彼らは滅びるだろうし、長期的な建設に投資しすぎれば、今すぐに滅びるだろう。

したがって、ビジネス上の問題やビジネス当事者が提起した要件を分析した後、まずそれが短期的な戦略なのか長期的な戦略なのかを分析する必要があります。

ここでのより簡単な区別は、戦略自体の特性によって、それが短期的なものか中期的なものかが決まるということです。

さらに難しいのは、一部の短期戦略が長期戦略段階を暗示する場合があるということです。

例えば、いくつかの業務活動を連続して実行した場合、そのたびに研究開発を再開発する必要があり、そのたびにテストを行う必要があります。現時点では、運用活動の反復的な要件を提示する場合は、運用ツールなどの中期および短期のツール プラットフォームの構築を検討する方がよい決定である可能性があります。

さらに難しい状況は、中期戦略と短期戦略の中に短期戦略が含まれていることです。

彼は障壁を構築し、現在のビジネス上の問題を部分的に解決することができます。

たとえば、配信システムは、配信構成、配信レポート、データ収集、ビジュアル配信ダッシュボード、およびその他のリンクに分けることができます。これは、配送と顧客獲得の効率性を長期的に明確に把握するためのプロジェクトですが、複数の意思決定アクションに分割することができます。たとえば、まず、すべてのデータ ソースの基礎となる適切な配信構成を作成します。

したがって、自分たちで事業運営を考える場合でも、取引先から与えられた事業運営を考える場合でも、この行動が事業に与える影響が、短期的には今年の業績にプラスになるのか、それとも長期的には影響を与えるのかを考えなければなりません。

長期的な事業運営となると、事業側が要望を提案し、製品運営側が要件定義書を書くという単純な話ではありません。中期または短期のプロジェクトを開始する前に、コミュニケーション、価値の実証、プロジェクトや開発マイルストーンの計画などのために複数の関係者を招集する必要がある場合があります。

これらのタスクは通常、製品または製品オペレーションによって主導され、通常は会社の製品システムについて体系的に考える可能性が高くなります。

したがって、需要が発生したら、まず、それが短期的であるように見えるが実際にはシステム レベルでは長期的な需要なのか、それとも長期的な需要のように見えるが実際には短期的なものに分解できる需要なのかを除外する必要があります。彼らの対応方法は全く異なります。

2.1.2 直接ビジネスに影響を与えるVSビジネスをサポートする

思考の2番目の次元はビジネス運営です。

通常、ビジネスアクションには 3 つのタイプがあります。1 つ目は直接介入、2 つ目は内部サポートビジネス、3 つ目はビジネス操作の「明確な見通し」です。

通常、年間の運営目標は短期的なものであり、日常的な製品の反復、登録チャネルの最適化、新しい支払い方法の開設など、一般的にビジネス指向をサポートします。これらはすべてビジネス指向であり、そのようなニーズは通常 1 週間から数週間で完了できます。

ビジネスへの影響はより直接的です。一般的に、ビジネスに影響を与える運用アクションは、ビジネス サポート アクションよりも優先度が高くなります。同時に、意思決定を行う際には、具体的な定量化も細分化していきます。

後者の 2 つのカテゴリは、ビジネスに間接的な影響を及ぼします。

契約書のレビューの必要性など、ビジネスをサポートするアクションの場合、レビュー サイクルが比較的長く、顧客が契約書に署名する速度に影響を与えています。すると、支援需要が事業に深刻な影響を及ぼしました。そうすれば、優先順位は自然に高くなります。

中期・長期の目標に直面すると、事業に直接介入する戦略と事業を支援する戦略の価値を、事業の状況に応じて具体的に評価する必要があります。

混乱しやすい別の種類のビジネス上の決定があります。これらの決定はビジネスニーズをサポートしているように見えますが、本質的にはビジネスに直接干渉します。

組織体制の調整、業務プロセスの調整、顧客サービスにおける分業の調整など、すべてのビジネスは誰かが運営することになります。ソフトウェア システムが適切に反復されなければ、組織をサポートできず、実際にはビジネスをサポートできなくなります。

これらの決定は本質的には業務運営に直接影響する決定ですが、対象となるユーザーは社内の従業員です。

2.1.3 開発が必要か、開発が不要か

まず、長期的、短期的、ビジネス的な観点から決定の優先順位を決定します。長期的なニーズは短期的なニーズに分解できます。言い換えれば、短期的なニーズは実際には業務をサポートする根本的な長期的なニーズの一部です。さらに、要件や決定が複数の小さな要件に分割されている場合は、より慎重なレビューを行う必要があります。開発なしでも達成できるかどうかは判断できます。

要件が現在のシステムまたは非ソフトウェア システムでサポートできる場合は、最初に開発せずに手動で運用する方が適切です。このルールは、オフラインでのビジネスが中心のチームや、物理的な配送を行うチームに特に適しています。ゲーム、検索、AR、VR、IM などのツール、エンタープライズ SaaS ソフトウェア システムには適用されません。

もちろん、これらのシステムを複数の小さなサブシステムに分割して、実験コストを削減することもできます。

例えば、私が以前勤めていた教育会社では、教育システムを開発しました。実際のところ、すぐに開発する必要はありませんでした。一定期間、独自のコースと学生に運営を任せることも可能です。この期間中、製品や運用のコンセプトと実際の運用の相違など、さまざまな問題が明らかになります。事業を展開する前に一定期間事業を運営することで、多くの問題を回避し、事業の実際の価値を確認することができます。

2.2 ユーザー価値の観点からの意思決定

ユーザー価値の観点から問題を見ることは、通常、製品や運用などの職種では最も一般的な視点です。核となるのは、次の点に注目することです。

1) ビジネス上のアクションや決定はユーザーにとって有用ですか?

2) 役に立つ場合、どの程度役に立つのでしょうか?

1つは定性的な観点であり、もう1つは定量的な観点です。まずは定性的な観点から話し、ユーザー価値の観点から意思決定を見てみましょう。

2.2.1 製品のコア価値を強化するかどうか

製品の核心は、特定のコアニーズを満たすことであり、このニーズに基づいて、人口の新しいセグメント、分野のセグメント、機能のセグメントを継続的に拡大します。したがって、製品が満たすコア機能こそが、実際に最も競争力があり、重要なものなのです。

つまり、現段階では、現在の技術の実装や供給はすでにほとんどの人々のニーズを満たすことができるということです。いくつか例を挙げてみましょう:

Amap のコア機能はナビゲーションです。この機能に基づいて、ますます多くの人々がそれを使用するようになり、同社は地域生活、給油、ホテル予約、リアルタイムの公共交通機関など、人口に応じて製品を細分化し始めました。差別化された需要は、細分化されたグループとシナリオのニーズを満たすためにさらに増えています。

もう一つの例を挙げます。

Meituan Takeaway の主要機能は、レストランが調理した食事を一箇所に配達することです。しかし、ユーザーが指定した場所に商品を配達できるシナリオがあるのは、食事やレストランだけでしょうか?実際にはそうではありません。たとえば、このシナリオは医薬品、新鮮な野菜、オフィス文書などに見られます。

その後、Meituan は別のフラッシュ配信ビジネスを立ち上げました。時間的なシナリオを考慮しても、1時間以内に超高速配達が行われます。実際、特定の場所への食品の配達に対する需要が最も高く、利用者数も最も多いのです。

業務であれ製品であれ、ビジネス上の決定を下す際には、その決定がお客様のビジネスや業務の中核的なニーズに近いかどうかを考慮する必要があります。

例えば、食品の宅配事業であれば、新しい薬の配達機能を提供するよりも、到着時間や食事の注文のピークをより正確に予測する方がよいでしょう。前者は当社のコア機能とコアユーザー価値を強化するからです。

たとえば、物理的な製品であるオーブンの場合、タイマーが来たときにユーザーがリマインダー音楽を選択できる機能を追加した場合、スチームベーキング機能の追加がコア機能に近いとは言えません。

先ほど、指定の場所に商品を配達したり、指定の時間内に指定の場所に商品を配達したりしました。これで2番目の質問に移ります。それは、ビジネスモデルの観点から意思決定を検討することを意味します。

2.2.2 ビジネスモデルを変更するかどうか

もう一度、フードデリバリーの例を見てみましょう。プラットフォームにテイクアウトレストランを追加し、注文の発送、配達の見積もり、アフターサービスを改善すれば、ビジネスモデルは変わりますか?実際のところ、そうではありません。私たちはビジネスチェーンを繰り返しています。当社のビジネスモデルは変更しておりません。

この複雑な判断を行うために、ビジネス プロセスとモデルは同じままですが、新しいセグメンテーション チャネルを追加しました。例えば、これまでグラウンドプロモーションを使ったことがなかったり、ユーザー獲得のためにユーザー推薦の手法を追加したり、これまでリーチできていなかったユーザーに対してプロモーションを行ったり。

たとえば、以前は1級都市と2級都市に重点を置いていましたが、現在は3級都市と4級都市に移行しています。これはビジネスに対する調整であり、バランスを取るのは簡単ではありませんが、それでもビジネスチェーンは変わりません。

たとえば、先ほど述べたユーザーは、依然としてこの波のユーザーです。消費シナリオをさらに追加しました。例えば、電子商取引で取り扱う商品の種類を増やしました。例えば、女性向けファッションの販売を始めたり、女性向けスポーツウェアの販売を始めたりしました。つまり、以前は食べ物を配達していたのですが、今はFlash Expressのユーザーに対して商品を配達しているのです。これらはすべて、ビジネス オファリングを変更する方法です。

これらの運用上の決定は、ビジネス自体のユーザー価値を直接反復するよりも複雑で、より多くの考慮事項を伴います。たとえば、チャネルが確立された後は、ユーザーの価値認識やアフターサービスもそれに追いつく必要があります。

たとえば、新しいサプライ チェーンに参入するということは、調達部門と事業部門がより多くのサプライヤーなどとコミュニケーションを取る必要があることを意味します。しかし、これはまだビジネス上の意思決定において最も難しいタイプの問題ではありません。

最も難しいビジネス上のトレードオフは、新しいビジネスをゼロから始めることです。それはあなたのビジネスと部分的に結びついています。例を見てみましょう:

例えば、Didi の自家用車や高級モデルの発売は、意思決定分析におけるまったく新しいビジネスなのでしょうか?明らかにそうではありません。私自身がオンライン配車サービスを利用すると、運転手の中には権限を縮小して急行車を運転している人もいることに気づきます。私がかつて乗った急行車はビジネス用の7人乗り急行車でした。

プライベートカーやプレミアムサービスは、供給においてより良いサービス品質基準を指定し、その中から質の高いサービスドライバーを選抜し、より高い価格を設定することで、ユーザー側から質の高いサービスに対して高い価格を支払ってもよいと考える乗客を発掘するようなものです。

この度、車内に広告を再生するためのスクリーンを追加しました。北京でタクシーを利用したことがある同級生の多くは、こうしたオンライン配車サービスを利用したことがあるはずだ。では、現時点では、彼はまだ元のビジネスプロセスに従って業務を遂行しているのでしょうか?実はそうではありません。この頃、彼の顧客は広告を必要とする企業になっていました。顧客獲得チャネルも販売促進広告となり、供給側は広告を見る乗客となった。

しかし、このスクリーンを、ユーザーが旅行中に時間を過ごすための単なる娯楽ツールと見なすと、元のビジネスにさらに細分化されたエリアを作成するという運用上の決定になります。

車にスクリーンを追加しただけなのに、位置づけが違うのでビジネス上の判断が全く違ってきます。

2.2.3 意思決定とユーザー価値を定量化することは可能ですか?

製品のコア価値を強化したり、ビジネスモデルを変更したりするための運用上の意思決定のバランスを取ることが難しい場合、最も一般的に使用される方法は定量的な見積もりまたは定量化された需要です。

ユーザー価値 = ユーザーグループのサイズ ✖️ 使用頻度 ✖️ 需要の強さ

そのため、意思決定を行う際には、あるチャネルの人口、ある機能の人口など、人口を推定することができ、影響を受ける人数が大体わかるようになります。 2 つ目は、ユーザーがこの機能を何回使用するか、また実際にこの機能を使用するユーザーの数はどれくらいかということです。需要のあるユーザーがいることと、製品が開発された後にユーザーが製品を使用することは別物です。

大規模な機能の場合、個人的には、ユーザーインタビューを実施したり、ユーザーエクスペリエンスを定期的に蓄積したりして、小さなサンプルサイズを使用して大きなサンプルサイズの変化を推測することをお勧めします。これは推定方法です。

次に、機能的な変換については、レイアウトのクリック分布に基づいて推論を行うことができます。これも一つの方法です。

ここでも、物理的な境界に基づいて推論を行うことができます。たとえば、あなたの製品が食品配達製品である場合、ユーザーは通常、1 日に 1 回か 2 回テイクアウトを注文するだけで、多くても朝食を注文する程度です。これは現実世界によって決定されます。

例えば、シェアサイクルであれば、普段はホットスポットで2回乗って、仕事の行き帰りに1回乗って、その機能の使い方を大まかに把握することができます。

つまり、定量的な見積りは、複数の要件の優先順位を評価するための非常に重要な方法です。また、コア業務指標への影響を定量化し、最終的に優先順位を決定することもできます。

2.3 トランザクションモデルの観点から

上記は大きなビジネスモデルについて述べたものです。トランザクション モデルを確認することで、特定の機能や運用戦略のトレードオフを行うこともできます。

2.3.1 ユーザーの利益の考慮は包括的ですか?

低価格

ユーザー運用に関しては、ユーザーに対して様々なメリットを提供できるよう、その需要が現金収入を生むかどうかを優先します。あるいは、ユーザーの配送コストを削減できるかどうか。低ければ、より多くのユーザーがそれを使用するでしょう。

時間を節約

2 つ目は、リマインダー機能など、ユーザーの時間を節約したり、ディスパッチ時間を短縮したり、スケジュール アルゴリズムを最適化したりして、ユーザーの使用時間を短縮することです。これは、ユーザーがより意識している要求でもあります。

安全性の向上

2つ目は、安全性と個人の安全の価値です。安全事故の発生確率は高くないと考える人が多いため、製品を考える際に安全性の価値が考慮されていないものが多くあります。実際、金融商品の安全性、旅行の安全性、さらにはレストランに行くときの食品の安全性など、安全性は取引が行われるための大前提です。発生する確率は高くありませんが、一度発生すると被害率は非常に高くなります。

安全の価値 = 安全事故が発生する確率 ✖️ 安全違反の度合い

安全なビジネス上の決定の大部分は、安全事故の発生確率を、運用とコストに許容できるレベルまで低減します。もちろん、コストが制御可能であれば、安全事故を 100% 排除することが最善の選択肢です。

認識価値

認識: ユーザーは何かに価値があると主観的に信じていますが、実際には価値がない可能性があります。たとえば、機能には価値があるが、ユーザーはそれを認識していない場合があります。知覚価値の例を挙げてみましょう。皆さんが北京ユニバーサルスタジオに行ったことがあるかどうかは分かりません。そこには「ライト、写真、射撃」というゲームプロジェクトがあります。入場後、まずはスピルバーグとチャン・イーモウのビデオが流れます。これには実は2つの意味があります。 1 つ目は、その後のプログラムに向けて感情的に準備することです。 2 つ目は、ユーザーの待機を目立たなくすることです。交通機関のリンクです。前のユーザーはプロジェクトをプレイしており、後ろのユーザーはキューに並んでいます。これにより、前のゲームが終了すると、ユーザーはビデオによってレンダリングされた雰囲気の中で直接ゲームを開始できるようになります。

同じデザインスキームは、ユニバーサル社の『ミニオン大冒険』、『ファイアー・アンド・ファイア』、『禁じられた旅』でも使用されました。通常のキューに加えて、ゲーム開始時に長いプロットがあります。目的は、キューを退屈なものにせず、ユーザーがゲーム状態に入り、価値を認識できるようにすることです。

たとえば、舞台裏で実行されるセキュリティ アルゴリズムによって多くのインシデントの発生が防止されることがあります。これは価値のあることですが、結局セキュリティ インシデントが発生しなかったため、ユーザーはそれを認識しません。また、ユーザーはテキスト メッセージ、レポート、概要などにも注意する必要があります。たとえば、一部のソフトウェアの年次レポートは、日常的な使用では得られる価値が感知できないためです。今回は、アプリの価値を知っていただくためにレポートをお届けします。

2.3.2 導入コストから判断する

ビジネス上の意思決定に必要なコストについて考える場合、通常は開発コストが考慮されます。実際、開発コストに加えて、コストを考慮する他の多くの側面があります。

1 つ目はハードウェアのコストです。たとえば、大量のデータを保存する必要があります。かつて友人から、ハードウェアレコーディング製品の中にはクラウドストレージが付属していないものがあるのはなぜかと聞かれたことがあります。

実際、これはトレードオフの問題であり、つまり、無料ストレージスペースのコストは、無料ストレージによってもたらされる録画製品の販売利益の増加よりも低くなります。これは適切です。

2つ目は試行錯誤にかかるコストです。たとえば、一部の要件はフォールト トレラントではありません。コンテンツレビューのメカニズムをテストしています。問題が発生した場合、その影響は非常に大きくなる可能性があります。現時点では、この要件の優先度が低いことを意味するものではありません。バックアップとして手動でいくつかの決定を行う必要がある場合があります。この需要を安定的に推進することが最優先課題となっています。

3つ目は機会費用です。スプラッシュスクリーン広告を作成すると、ユーザーは嫌悪感を抱くかもしれませんが、私にとってはメリットになります。広告スペースを使用してトラフィックをカテゴリ A に誘導する場合、トラフィックをカテゴリ B に誘導することはできません。

4つ目はメンテナンスコストです。たとえば、自動 IM 返信では、ビジネスの発展に伴ってコンテンツを継続的にメンテナンスする必要が生じる場合があります。それは一度きりのことではありません。繰り返し続ける必要があります。

2.3.3 意思決定モデルから判断する

それでは最後に、需要を受けたときやビジネスに関する多くのアイデアが浮かんだときから始めて、ビジネス上の意思決定に対する全体的なアプローチをまとめてみましょう。段階的に分析し、最終決定を下す必要があります。思考の次元は次のとおりです。

1. まず、それがビジネスにとって長期的に価値があるか、短期的に価値があるかを判断する必要があります。長期的な価値には、リソースを投資するかどうかを決定するためのより慎重な検討が必要です。

2. 短期的には、まずビジネス戦略に介入するか、社内戦略をサポートするかを決定する必要があります。サポート面では、ユーザー価値とトランザクションモデルの 2 つの決定を使用して、それが実際にビジネスに影響を与えるかどうかを確認し、影響を定量的に分析してトレードオフを行います。

3. ビジネスに支障をきたす場合は、まず開発が必要か、非ソフトウェア形式で実行できるかを検討します。開発が必要な場合は、さらに決定を下します。

3.1 まず製品のコア価値が高まっているかどうかを確認します。もしそうなら、チャネルや供給が変わるか、あるいはビジネスモデル全体が変わるかどうかを確認します。

3.2 次に定量値分析を行い、変化量を定量的に推定します。どのビジネスアクションを優先するかを決定します。

4. ユーザー値を決定したら、ユーザー値自体の内容を確認します。

4.1 このニーズの価値を、金銭、時間、安全性、認識の観点から判断します。

4.2 需要自体を決定した後、実装コストに基づいて入力と出力を比較検討します。別途検討する必要があるのは、実装コストと発生確率を考慮したセキュリティ関連のニーズだけです。セキュリティは最低限の要件であり、運用上の問題とは異なります。

3. 意思決定の実施を促進する方法

どれほど優れたビジネス戦略であっても、実行できなければ価値はありません。

3.1 意思決定は中核的な方向性に近い

会社のリソースは上から下へ割り当てられるため、私たちのビジネス行動はリーダーシップの方向性と一致している必要があり、そうすることでリソースを獲得しやすくなります。ほとんどのビジネス戦略にはリソースが必要です。コアの方向性と一致していれば、優先度は高くなります。

3.2 意思決定は利害関係者に基づいて行うべきである

ビジネス上の決定自体が、パートナーの共通の利益を促進する最善の方法です。例えば、製品としては、お客様の製品企画に沿うだけでなく、事業部門の強化や効率化にも貢献します。そうすれば、かなり進歩するでしょう。

例えば、あなたが新規顧客獲得のための業務に携わっていて、相手が生産研究をしていて、新規顧客獲得のためのKPIを持っている場合、業務の推進もしやすくなります。逆に、相手が別の方向のKPIを持っている場合、それを推進することは難しくなります。また別の例として、データを蓄積して明確にデータを見たいのに、相手がビジネス KPI からのプレッシャーを感じている場合、インフラへの投資には消極的になるでしょう。

ビジネス側やビジネス側のR&Dへの関心など、共通の利益を達成できない場合は、早期にコミュニケーションをとり、プログラム計画の段階から相手に参加してもらうように紹介するなど、相手が共同構築または参加するように導くのが最善です。これにより、前進しやすくなります。

3.3決定は明確に説明する必要があります

意思決定が実装から逸脱しないことを保証する方法。多くの人が決定が下されたことを尋ねることは間違いなく存在するからですが、R＆Dはコストが高すぎて削減する必要があるが、要件を削減する必要があり、解決策が特に奇妙であると言って、それに同意しません。このソリューションが望ましい効果を達成できないと感じた場合、運用と製品管理は何をすべきですか？現時点では、最も重要なことはプロダクトマネージャー自身です。プロダクトマネージャーの責任は、問題を明確に研究し、完全に公開することです。今日の決定を下し、この決定が論理的に厳格で明確な事実に基づいているが、R＆Dはまだあなたの決定に同意していない場合、あなたが完全に公開していないことをすべての人に受け入れられていないプロセスにリンクがなければなりません。 R＆Dが反対し、問題を公開するポイントを伝える必要があります。

最小のMVPのコストが壊れた後も非常に高いことがわかった場合、故障に何か問題がある可能性があります。そうでない場合。

現在の利用可能な最小範囲は何であるかを全員に知らせてください。これはあなたの一番下の行です。一番下の行は、再び妥協した場合、このことはオンラインで予想される結果を達成できないということです。まず、R＆Dのスタッフにこの収益を理解させてください。収益を理解した後、まだ認識されていないことがわかった場合、それを明確に勉強し、完全に露出させる方法しか見つかりません。現時点でコンセンサスに到達できない場合は、組織のコラボレーションに問題があるのか​​、それとも独自の考え方で問題があるのか​​を評価できます。

著者：Arun's Growth Research Institute

出典：WeChat Publicアカウント「Arun's Growth Study Club」

この記事は、もともと @阿润のオペレーションパーティーに関する成長研究協会によって発行されました。許可なく複製することは禁止します。

タイトル画像は、CCO プロトコルに基づいた Unsplash からのものです。