ブランド失敗の根本的な原因

この記事の著者は、ブランド失敗の理由と根本的な問題を詳細に分析しています。不明確な目標や主観的な間違いはブランドに大きな影響を与えます。記事の最後で、著者はすべての人に役立つことを願って、いくつかの重要な解決策を示しています。

今日、ビジネスは急速に変化しており、市場の不確実性と不連続性により、企業はマーケティングの有効性を追求するようになりました。これには何も問題はありません。企業は成果を上げなければならず、市場は成果のみを認めます。

過去10年間、Nianzhiチームは80社以上の企業のブランドマーケティングの発展を追跡し続け、極端な効果を追求し、露出、話題、コンバージョンに細心の注意を払った多くの企業が徐々に衰退する一方で、常に顧客価値を重視する企業が繁栄し、ますます発展していることを発見しました。

本日は、私たちが継続的に追跡している企業から得た洞察や考えに基づいて、マーケティングが直面している主な問題についてお話ししたいと思います。

01 ビジネス目標が不明確であることによる失敗: 顧客に具体的に何を提供しているのでしょうか?

目標によって引き起こされる失敗は、主に会社のトップマネジメントから生じます。これらの企業を追跡・分析した結果、長期的な目標や方針を設定する経営陣がその責任を負っていることがわかりました。

いくつかの例を見てみましょう:

近年、中国のスーパーマーケット業界は成長が止まっているが、それは需要と消費力が縮小したからではない。今後10年間、中国の消費財小売需要は年平均16％以上で成長すると予想されている（最近、多くの民間の取締役会やビジネススクールが4月と5月の消費データを発表し、経済が失速し始めていることを証明している。また、消費が弱かったことを証明するいわゆる消費下方修正データも多数発表されており、特に5.1ゴールデンウィーク中の一人当たり消費がその証拠となっている。この問題については、後ほど特別質問でお話しする予定である）。需要は増加しています。中国のスーパーマーケット業界が現在苦境に立たされているのは、関連する需要が他のビジネス形態（電子商取引、ライブストリーミング、ニューリテール、マイクロビジネス）によって満たされたからではない。むしろ、それは自国の産業がこうしたニーズに応えられなかったためである。

スーパーマーケット企業の経営者は、新しいビジネスモデルを持つ他の企業が顧客を奪うことを許しています。主な理由は、スーパーマーケットが消費財ビジネスではなく、オフライン店舗ビジネスとして自らを位置付けていることです。彼らが業界を誤った位置に置いた理由は、消費者向け製品ではなく、スーパーマーケットのビジネスモデルにのみ焦点を当てていたからです。同時に、彼らは顧客に本当に注意を払うのではなく、商品をどれだけ販売できるかということだけに焦点を当てていました。 （RT-Mart、カルフール、China Resources Vanguard、さらにはPangdonglaiでもこの問題を抱えています。）

中国の例を挙げた後、アメリカの例を見てみましょう。

テレビ産業の発展により、かつてハリウッドはほぼ壊滅した。実際、テレビ産業の発展により、当時の古い映画会社はすべて全面的に再編され、この影響で消滅した映画会社もありました。これらの企業が前例のない苦境に陥っているのは、テレビの侵入のせいではなく、自社のマーケティングに対する近視眼のせいだ。

今日の中国のスーパーマーケット業界が犯した過ちと同様に、これらのハリウッド映画会社は自社のビジネスを正しく定義できていない。彼らは自分たちを映画業界に属していると考えていますが、これらのハリウッド企業の本質は実際にはエンターテインメント業界です。

ハリウッドが自らの産業を「映画産業」と定義するならば、「映画」という言葉は特定の限定された製品を意味し、活力を失ってしまうだろう。この狭い視野はハリウッドの愚かな自己満足につながり、プロデューサーたちは最初からテレビを脅威とみなすようになった。ハリウッドはテレビを娯楽産業拡大のチャンスとして受け入れるべきなのに、テレビを嘲笑し抵抗してきた。

数年前、王建林がジャック・マーと率先して賭けをし、2020年までに電子商取引がオフラインを上回ればジャック・マーに1億元を与え、そうでない場合はジャック・マーが1億元を与えると言ったことを覚えていますか。その後、ジャック・マーは新たな小売業を考案した。

中国には、ポジショニングを非常に重視する中国人起業家のグループが存在します。彼らはマーケティング近視の重篤な患者です。かつて有名な位置づけの達人が西北を「西北西北料理」と位置づけました。その後、西北地方の人々だけが西北料理を食べるようになりました。幸いなことに、西北の賈国龍は素早く反応し、間違いにすぐに気づき、すぐに「西北麦麺村、私は麦が大好きです」と変更し、西北を正しい軌道に戻しました。

ポジショニングを高く評価する起業家は、ポジショニングを別の次元から見ることはあまりありません。過去30年間、いわゆるポジショニングを採用した企業のうち、どれだけが生き残ったのでしょうか？トラウト氏は中国市場で強い影響力を持っているだけでなく、世界中の他の企業体（故郷の米国を含む）にも強い影響力を持っています。彼の理論を信じている人はどれくらいいるでしょうか？

プロクター・アンド・ギャンブル、コカ・コーラ、キャンベルスープ、ユニリーバなどの企業は長年にわたって繁栄してきました。プロクター・アンド・ギャンブルは高品質の製品を生産しており、いわゆる製品セグメンテーションは単なる特定のマーケティング戦略です。戦略そのものを企業の目標とみなすのは、ポジショニングを強く主張する一部の起業家のマーケティングに対する近視眼的な態度です。

2021年現在でも、テレビ業界（オンライン動画サイトやストリーミングメディアがテレビ業界に与える影響については、今後の記事で取り上げます）の規模は、過去のどの時期の狭い映画業界よりも大きいです。もしハリウッドが製品そのもの（映画製作）ではなく顧客（娯楽の提供）に焦点を当てていたら、ハリウッドの映画スタジオは依然として問題を抱えていたでしょうか？

湖南衛星テレビと浙江衛星テレビが、伝統的なテレビ分野の革新とアップグレードにおいて驚異的な発展を遂げ続けている理由について、私は疑問を抱いています。それは、これらの企業が、自分たちのやっていることはテレビそのものだけではなく、エンターテインメントを提供することでもあると認識したからです。

それで、その後ハリウッドを救ったのは誰でしょうか?

若い脚本家、プロデューサー、新進気鋭の監督のグループです。テレビ業界での彼らの成功により、多くの古い映画会社が破壊され、映画業界の超大手企業さえも倒産した。

上で述べた中国とハリウッドの2つの業界に加えて、破産手続きに入ったばかりの匯源ジュース、ロバの皮の販売から始まった東娥益食、中国の水産業リーダーである娥哈哈、かつて中国最大のポータルサイトだった捜狐など、目標（顧客にどのようなサービスを提供しているのか）の不適切な定義により将来が脅かされている、または現在も脅かされている業界は数多くあります。

以下の内容について詳しく解説し、ジレンマに陥った原因も分析します。これらの企業のマーケティングの近視眼を矯正できるよう支援してください。

次に、顧客価値に完全に焦点を当てた経営アプローチによって、業界の明らかな機会がなくなった場合でも、成長産業が成長し続けることができる仕組みについて見てみましょう。次に、長い歴史を持ち、非常に成熟した2つの産業、ナイロン産業とガラス産業を取り上げてみましょう。

この2つの企業は、米国のデュポン社とコーニング社です。誰もがコーニングについて聞いたことがあると思います。雷軍、于承東、トークショー俳優の羅永浩などが頻繁に言及している。最新のiPhone14やmate60proなど、現在使用されているさまざまな携帯電話の画面には、すべてコーニング社のガラスが使用されています。

まず、両社とも技術力が非常に高く、製品志向であることは否定できませんが、この2つの理由だけでは、両社のビジネス成功の理由を説明するには不十分です。結局、かつて絶頂期にあった繊維会社は、完全に製品志向で商品意識が強かったのですが、完全に敗北しました。

デュポンとコーニングの成功の最大の理由は、製品や研究に注力しているからではなく、顧客価値を徹底的に重視しているからです。常に新しいチャンスに目を光らせ、技術力を活かして、顧客ニーズに合った新しい顧客価値観や新しい用途に対応できる製品やサービスを開発しているからこそ、先ほど述べたコーニング社のゴリラガラスのようなヒット商品を世に送り出せるのです。世界中のほぼすべての中高級携帯電話に同社の製品が使用されています。

顧客に関する深い洞察がなければ、新製品のほとんどは売れず、販売方法も効果がない可能性が高くなります。

アルミニウム産業も発展途上であり、同社が投入した航空用アルミニウムも、多くの中高級機械メーカーが採用を希望する素材となっている。

02 主観による誤った分析

これを読んで、スーパーマーケットとアルミニウム、あるいは映画とガラスを比較するのは非常に愚かだと主張する人もいるかもしれません。アルミ製品やガラスは用途が幅広いので、スーパーや映画館よりも成長のチャンスがあるのではないでしょうか？

これが私が指摘したい主観的な誤解です。これは、業界、カテゴリ/製品、または一連のテクノロジを非常に狭く定義するため、必然的に企業または業界の早期衰退につながります。 「スーパーマーケット」に行くときは、私たちが「消費財の提供者」に言及していることを確認する必要があります。消費財の提供者として、中国では消費財は今日でも依然として大きな成長の可能性を秘めています。昨年の流行時に誰もが知っていたデータを見てみましょう。中国には、月平均収入がわずか1,000元に過ぎない人がまだ6億人いる。中流階級の消費の向上だけでなく、この6億人の所得の増加だけでも、大きな成長の可能性が生まれます。したがって、現在のいわゆる事業範囲に限定されるべきではありません。

スーパーマーケット業界に欠けているのは機会ではなく、経営者の想像力と勇気です。この 2 つの点が、この業界を偉大なものにしたのです (ウォルマートの創設者ウォルトンの革新のおかげです)。

ヨーロッパの有名な歴史家、文化研究者、評論家であるバルザン氏は、スーパーマーケット業界に対する私の悲しみを十分言い表す言葉を残しています。「19世紀に最も先進的な公共サービス産業であったこの産業が衰退したのは、もはやその発展を支えた並外れた想像力がなくなったためであり、業界企業の生き残り意欲と、革新と技術で大衆の要望に応えようとする意欲が欠けているからだ。」

2020年、私たちはスーパーマーケットやショッピングモールを運営する企業に対し、想像力豊かなビジネスイノベーションのアップグレードを支援しました。私たちが提案を行った後、戦略レポートとコミュニケーション全体を通して、ほぼ全員がビジネスアップグレードの革新の一部に反対し、非常に保守的な独自の意見を提示しました。その後、私たちの強力なサポートの下、彼らは私たちの独創的なビジネス革新計画を完全に理解しましたが、実行中に彼らは再び保守的になり始め、私たちのチームは間違いを絶えず修正する必要がありました。

03 排除される影

市場内のどの大規模産業も、過去に非常に大きな成長を経験しており、かつては「成長産業」と呼ばれていたはずです。これらの各業界について、人々は、自社の製品やサービスが明らかに優れており、有効な代替品がないと思われる点が強みであると信じる傾向があります (実際、これらの製品自体も、他の製品やサービスの代替品として非常に有効です)。しかし、これらの有名産業は次々と淘汰の影に包まれています。次に、これまであまり注目されていなかったいくつかの事例を簡単に見てみましょう。

1. ドライクリーニング業界

ドライクリーニング業界はかつて有望な成長産業でした。 2012年、李克強首相は記者の質問に答える中で大衆の起業精神と革新を求めた。張栄耀氏は2013年11月にドライクリーニング業界でe袋洗を設立しました。e袋洗はモバイルインターネットのスマート洗濯・ケアプラットフォームとして世に登場しましたが、その後さまざまな理由により衰退し始めました。

ウールの時代になると、ドライクリーニングによってようやく衣類を安全かつ簡単に洗えるようになり、自然と産業は成長を続けました。しかし、40年間の繁栄を経て、業界は今苦境に陥っています。競争はどこから来るのでしょうか?より良い清掃方法からでしょうか?いいえ。ドライクリーニングに代わる合成繊維や化学洗浄剤が競争相手となる。しかし、これはほんの始まりに過ぎません。化学ドライクリーニング業界を完全に排除する強力で魔法のような技術があります。今は狭い範囲でしか使われていませんが、超音波です。

2. オートバイ産業

オートバイ業界はかつては繁栄した業界で、Zongshen Motorcycle、Lifan Motorcycle、そして私が最初に働いていた2つのブランド、Dayan MotorcycleとDayun Motorcycleなどの企業が存在していました。しかし、市場の発展に伴い、バイク産業は安全性、騒音、自動車の人気により栄光を失ってしまいました。

かつては輝かしい業績を残した力帆モーターサイクルの創業者、尹明山氏は70代にして失敗の運命を受け入れざるを得なかった。しかし、旅行業界として定義すると、新進気鋭のアメリカのテスラは時価総額が5000億ドルに達し、創業者のマスク氏は世界一の富豪となっている。 NIO、Xpeng Motors（最近は下降気味ですが、引き続き注目していきます）、Ideal も非常に良いです。

04 自己欺瞞のサイクルに入る

現実には、人間は忘れっぽい傾向があります。たとえば、現在、モバイル インターネットとニュー リテールという 2 つのスーパー産業を自信を持って応援している人たちは、これらの急速に変化する産業が危機に直面する可能性があることを理解するのが難しいと感じています。

雷軍が提案したモバイル インターネットの 7 つの単語の公式を見てみましょう。スピード、エクストリーム、フォーカス、評判です。今では基本的に言及されなくなり、Xiaomi もオフラインで Xiaomi Homes を開設し始めました。

かつては有料知識の推進者であり、モバイルインターネットの伝道師でもあった羅振宇氏も、「時代遅れのネット有名人」となった。彼の事業も、初期の有料知識から知識サービスへ、そしていわゆる「一般教育大学」の創設へと再定義されました。しかし、あまり改善は見られませんでした。

では、企業はマーケティングの近視眼をどう治せるのでしょうか?私は過去 15 年間のビジネス イノベーションに関する考えの一部をまとめましたので、皆さんと共有したいと思います。

1. 狭い製品コンセプトを排除する

多くの人は、製品の生産コストを下げると魅力的な利益が得られると信じています。これはおそらく最も深刻な自己欺瞞の形態であり、企業、特に「成長」企業にとって大きな問題を引き起こす可能性があります。なぜなら、これらの企業にとって需要の増加は明らかであり、当然のことながらマーケティングへの重点と顧客の重要性が低下するからです。

この一心不乱の集中は、通常、業界の成長ではなく衰退につながり、変化する消費者のニーズや嗜好、調整されたマーケティング システムや慣行、または自社の特定の製品に集中しすぎて自社製品の欠点に気付かない競合業界や補完業界の製品開発に製品が適応できないことを意味します。

よく知られている携帯電話業界を例に挙げると、ノキアはアップルに取って代わられました。 Apple がスマートフォンを発明し、巨大なエコシステムを確立したため、Nokia が Apple に取って代わったと誰もが考えています。しかし、これらはすべて後の Apple の製品です。 Apple が初めて iPhone 3G を発売したとき、それはほぼ半分のレンガのようなものであり、システムは使いにくく、ネットワークは遅く、画面も大きくありませんでした。

消費者からはあまり注目されなかったが、当時のノキアは狭い製品コンセプトで製品を運営していた。ノキアの携帯電話は数百元から数千元まで、高いものから安いものまであらゆるレベルをカバーしていました。いろんな種類の商品がありました。 Apple は顧客を考慮し、顧客がどのような製品やサービスを求めているかを考慮して、携帯電話をより使いやすくするエコシステムを構築しています。それがどう終わったかは誰もが知っています。

2. 破壊的イノベーション

この概念はイノベーション理論の父であるクリステンセンによって提唱されましたが、言うのは簡単ですが実行するのは難しいです。まずこのアイデアの内容と結果を明確にする必要があります。また、誰もがよく知っている業界であるCNPCとSinopecの燃料補給サービスを例に挙げてみたいと思います。破壊的イノベーションを探求するには、ビジネスの源泉である顧客から始める必要があります。誰もが知っているように、ドライバーは燃料補給が時間の無駄になるので嫌います。

特に行列ができているとき、人々が実際に購入しているのは車ではなく、運転を続ける権利です。ガソリンスタンドは税金徴収人のようなものです。人々は車を使用する代償として定期的に料金を支払わなければならないので、基本的には歓迎されない場所です。

人気のないガソリンスタンドを完全になくしたいのであれば、それはそれをキャンセルすることを意味します。たとえ徴税人自身は感じの良い人であっても、誰も彼らを好みません。たとえ売り手がハンサムな男性や美しい女性であっても、ほとんど見えない商品を買うために道端で立ち止まりたいと思う人はいません。さまざまなエキゾチックな代替燃料を開発する企業は、頻繁な燃料補給の手間を省くことができるため、非常に人気があります。

これらの企業は、技術的に優れた最先端のものを作り出すのではなく、有害なガスや大気汚染を排除しながら緊急の顧客ニーズを満たすことで未来の最前線に立っています。現在の新エネルギー車は、まさにそのような試みです。

石油会社は、新しいエネルギーシステムが顧客を満足させるために何ができるかを理解すると、大手食品チェーンがスーパーマーケットやコンビニエンスストア事業に参入しなければならなかったのと同じように、効率的で長持ちする燃料を開発する（または、運転手の邪魔にならない方法でガソリンを配達する）以外に選択肢がないことを悟った。あるいは、真空管会社が半導体を製造しなければならなかったのと同じである。

CNPCとSinopecは自らの利益のために、高収益資産を破壊しなければならない。それ以上に、既存の製品に基づいた希望的観測をいくらしても石油会社を救うことはできず、石油会社が成長を維持するためには、こうした「破壊的イノベーション」に取り組む必要がある。

例えば、王建州氏が中国移動の会長だったとき、彼もテンセントのような企業がもたらす潜在的な脅威を認識していた。この危険に立ち向かうために、電話やインターネットの料金を無料にしたり、付加価値サービスに料金を課したりするなど、さまざまな破壊的イノベーションの手法を提案する人もいました。しかし、当時の状況下で、王建州はそのような選択をすることができただろうか？明らかに不可能です。

私が上記の例を挙げたのは、企業の創業者や経営者は伝統的な方法の制約から抜け出すために努力しなければならないと信じているからです。今日のポストモバイルインターネット時代、5G、モノのインターネット時代では、企業や業界が生産能力を十分に活用するという考え方に目標を支配され、危険で狭い製品志向の傾向を形成することは非常に簡単です。

つまり、経営者がこの傾向を許してしまうと、会社は顧客価値を創造して顧客を満足させるのではなく、必然的に製品やサービスを提供するという任務を負うことになります。企業は営業担当者に「商品を売るだけで、利益は私たちが負担します」とまでは言わないかもしれませんが。

しかし、企業は気づかないうちに、まさに不況に陥りやすいこの原則を実践している可能性がある。結局のところ、業界が偏狭で自滅的な製品コンセプトに満ちているからこそ、次々と成長産業の運命が破滅してきたのである。私は常に、マーケティングには反復が必要であり、製品中心のコンセプトは市場のニーズを満たさないと言ってきました。今の例はこれをよく表しています。

3. 本物のマーケティングに注目する

販売の目的は即時の利益を生み出すことです。一方、マーケティングは市場の需要に基づいて、企業の将来の利益を生み出すために顧客のニーズを継続的に満たす効果的なメカニズムを構築します。

営業とは、会社の現在の事業に基づいて、顧客に対して製品やサービスの販売促進を行うことを指します。営業は、企業業績を達成するためには、組織が積極的に営業・プロモーション活動（営業スタッフの営業スキルのトレーニング、営業意欲を高めるボーナス制度の設計、優れた営業スタッフ管理システムの確立など）に取り組む必要があると考えています。

そのため、営業活動は基本的に今日の会社の業績を達成し、「今日の利益」を稼ぐことに重点が置かれ、将来に対する配慮は最小限にとどまります。

多くの企業はマーケティングを非常に重視しているように見えますが、実際には、これらの企業は実際のマーケティングよりも販売とプロモーションに重点を置いています。マーケティングとは、環境の変化や顧客の需要の変化に、システムを構築してどのように対応するかということです。考え方の中心は、「明日の利益」を得るために、変化する顧客のニーズに継続的に応えることです。

企業は売上を通じて今日の利益を蓄積しますが、明日の利益を保証することはできません。企業は明日の利益を得るために、持続的な成長を常に模索し、追求しています。これがマーケティングの役割です。持続可能な開発は、ほぼすべての企業が追求しているものです。明らかに、優れたマーケティングだけが、企業が持続可能な開発の目標を達成することを可能にします。

ソニーがウォークマンを設計したとき、任天堂がビデオゲーム機を設計したとき、トヨタがレクサスを発売したとき、そしてアップルがiPhoneを設計したとき、彼らは大量のマーケティング作業に基づいて「正しい」製品を設計したため、市場での売り上げが急増した。

マーケティングとセールスの違いは次のとおりです。

マーケティングは、以下の点に重点を置いた戦略的思考の一種です。

• 販売システムを構築する方法を探ります。
• 顧客のニーズを満たすことに関心がある。
• マーケティングを通じてビジネスの持続的な成長を実現する方法。
• 市場の分析と市場の創造に重点を置きます。
• マーケティングを通じてビジネスの未来を創る

セールスとは、以下の点に重点を置いた戦術的な思考です。

どのような販売テクニックや方法が利用可能かを探ります。

既存のすべての製品をどのように販売するかが懸念されます。

現在の販売目標の達成に重点を置く。

営業力はすべての行動の核です。

結果を出すことが鍵

企業がマーケティングにおいて戦略的に考える目的は、実は販売を不要にすることです。したがって、実際のマーケティングで考慮する必要がある基本原則は、市場、顧客、需要です。

1. ターゲット市場

企業がすべての市場で事業を展開し、すべての顧客のニーズを満たすこと、さらには大規模な市場ですべてをうまく行うことは不可能です。したがって、市場の細分化、選択、ポジショニングが必要になります。市場セグメンテーションとは、市場調査を通じて顧客のニーズ、欲求、購買行動、購買習慣の違いに基づいて市場を複数の顧客グループに分割するプロセスを指します。各顧客グループは市場セグメント（ターゲット市場）であり、各市場セグメントは同様の需要傾向を持つ顧客のグループです。

2. 顧客志向

トヨタの経営陣は、レクサス車の成功について「我々のビジネス目標は顧客満足度を上回ることです。我々の目標は顧客を喜ばせることです」と述べている。トヨタは顧客満足度を定期的にテストするのが賢明です。たとえば、企業が最近の購入者に電話で満足度を尋ね、そのレベルを「非常に満足、概ね満足、どちらともいえない、やや不満、非常に不満」などに分類する場合があります。これはトヨタが顧客の満足度や不満度を把握するための主な方法でもあります。収集された情報は、次の段階の作業の重要な基礎となります。

3. 統合マーケティング

ビジネスのすべての部分が連携して顧客にサービスを提供すると、統合マーケティングが実現します。統合マーケティングには2つの意味があります。

まず、営業担当者、広告、製品管理、マーケティング調査などのさまざまなマーケティング機能を統合し、相互に調整する必要があります。たとえば、マーケティング部門は会社の他の部門とうまく連携する必要があります。マーケティング部門が独自に業務を遂行するのは困難です。すべての従業員が顧客満足を重視することによってのみ、真に効果的に業務を遂行することができます。 HP の幹部の 1 人は、「マーケティングはマーケティング部門だけの仕事と考えるには重要すぎる」と述べています。 IBM は、現在の従業員にも自分の仕事が顧客とどのように関係しているかを理解させることができます。

統合のもう一つの意味は、企業は外部マーケティングと内部マーケティングの両方を実施する必要があるということです。外部マーケティングは企業が外部に向けて行うマーケティングであり、内部マーケティングは顧客のためにうまく働けるよう従業員を雇用し、トレーニングし、動機付けることを指します。今日、ますます多くの経営者が、顧客が企業の最終的な収益性の鍵であることを認識し始めています。

4. 収益性

マーケティングコンセプトの最終的な目標は、組織が目標を達成できるように支援することです。重要なのは、利益そのものを追求することではなく、利益を良い仕事をすることの副産物とみなすことです。企業は競合他社よりも顧客のニーズを満たすことで利益を上げるべきです。

アメリカの養鶏王フランク・パーデューのビジネス哲学を見てみましょう。彼のパーデュー・フィード・ファームのブロイラーの年間収益は15億ドルに達し、利益率は同業他社よりもはるかに高く、同社のブロイラーは主要市場で50%の市場シェアを誇っています。しかし、同社の創設者であるフランク・パーデュー氏は、「鶏は鶏」あるいは「顧客は顧客」とは考えていない。

彼のモットーは「おいしい鶏を育てるには有能な人材が必要だ」であり、不満のある顧客には返金保証まで提供している。彼は高品質の鶏肉を生産することに非常に力を入れていたため、顧客はそれを買うためにプレミアムを支払うことをいとわなかった。彼は、会社が高品質の製品の生産に努めれば、企業の信用、高い利益、市場シェア、成長がもたらされると固く信じていました。

マーケティングに真剣に注意を払い始めると、ビジネスは変わります。

05. 素晴らしいビジョンを構築する

企業が生き残るためには、関連するニーズを満たさなければならないことは否定できません。企業は市場の需要に適応する必要があり、早ければ早いほど良い。しかし、生き残ることは非常に一般的な願望であり、ホームレスの人であっても、何らかの方法で誰でも生き残ることができます。重要なのは、勇敢に生き残り、ビジネスをマスターすることの興奮と高揚感を感じることです。つまり、成功の甘さだけでなく、起業家精神の偉大さを心の底から体験することです。

成功への強い願望に突き動かされるダイナミックなリーダーがいなければ、企業は偉大になることはできません。リーダーには、多くの熱心な支持者を引き付けることができる素晴らしいビジョンが必要です。ビジネスにおいては、フォロワーは顧客です。ジョブズはアップルの偉大な使命とビジョンを確立し、数え切れないほどの顧客を「アップルファン」と呼ばれる追随者にした。

私に言わせれば、Apple の使命は「並外れた」ものであり、そのビジョンは「世界を変える」ことです。

こうした顧客を生み出すには、企業全体を顧客を生み出し、そのニーズを満たす有機体として捉える必要があります。ドラッカーはかつて、ビジネスにはイノベーションとマーケティングという2つの基本的な機能があり、マーケティングの本質は顧客を創造することであると述べました。

経営者は、自らを製品メーカーとして考えるのではなく、価値満足を提供し、顧客を創造することを自らの責任として捉えるべきです。管理者は、この哲学（およびそれが意味し要求するすべてのこと）を会社の隅々まで浸透させ、それを貫き、組織のメンバーを動機付けるために一定の創造性を持たなければなりません。そうでなければ、会社は共通の目的や方向性を持たない、単なるバラバラな部分の集まりになってしまいます。

マーケティングの近視眼を治すには、企業は変化し、自分たちを製品やサービスの提供者と見なすのではなく、顧客に感銘を与え、喜んで取引してもらえるような行動をとる方法を学ばなければなりません。このような環境を作り、こうした見解、姿勢、願望を表現するのは創業者と CEO の責任であり、会社のスタイル、方向性、目標を決定する必要もあります。

つまり、彼らは自分がどこに行きたいのかを正確に理解し、それを会社全体に明確かつ熱意を持って伝える必要があります。これはリーダーにとっての第一の要件です。なぜなら、リーダーがどこに向かっているのかを知らなければ、そこまでしか進むことができないからです。

講演をするとき、私はいつもこう言います。「自分がどこへ向かっているのかわかっていれば、神は道を開いてくださるでしょう。」どこへ向かっているのか分からなければ、すべての道は行き止まりです。

企業が自社の地位だけを気にするのであれば、リーダーは辞任すればいい。企業が将来がどうなるかを知らなかったり、気にしていなかったりするのであれば、その事実を全員に伝える正式なリーダーは必要ありません。誰もがすぐに気づくでしょう。

中国が製造大国からブランド大国へと移行するにつれ、マーケティングの問題を解決するために全員が協力し、素晴らしいビジョンを持った企業グループが出現することが必要になっている。

著者: 劉一春

出典：WeChat公開アカウント「劉易春のブランドビジネスイノベーション（ID：shangyeyiguohui）」