Apple、Procter & Gamble、Nike、Disneyなどを研究した結果、私たちはビジネス管理の2つのキーワードをまとめました。

新しいプロジェクトが何らかの改善を見せた後、多くの物資、人的資源、資金を投入したが、全体的な効果はまだ良くない、といった問題に遭遇したことはありませんか?この記事の著者は、この質問に「簡素化」と「焦点」という 2 つの観点から答え、皆さんのお役に立てれば幸いです。

多くの起業家や経営者が私にこう言いました。

新しいプロジェクトが改善を示した後、会社はそれをサポートするために多くの物資、人的資源、および財政的資源を投入しましたが、全体的な効果はまだ良くなく、進捗はますます遅くなっていきました。

なぜ？多すぎるということは複雑さが増すということであり、複雑さは混乱につながります。

経営において注意しなければならないことは、 「効率化」と「集中化」の2つです。

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誰もがこのような経験をしたことがあると思います。

大学入試の際、大きな問題を解くときは手順を書き留めておくべきだと先生は何度も強調しました。なぜなら、たとえ結果が間違っていても、正しい手順を踏めば加点される可能性があるからです。

したがって、最適な解決策があっても、ポイントを獲得するために段階的に解決することになります。

私はそれを「プロセス理論」と呼んでいます。結果に基づいてプロセスを逆転させ、プロセスの重要性を過度に強調します。

どういう意味ですか？

どのステップにポイントが付与されるかは不明ですので、できるだけ詳しくご説明ください。

しかし、いくつかのステップはスコアリングされず、書き留めてもポイントを獲得できず、さらには後でポイントを獲得できる位置を占める場合もあります。その結果、「過剰処理」が発生します。

過剰な処理は、単純であるべきプロセスを複雑にすることを意味します。

たとえば、6 人で解決できるプロジェクトには、10 人の参加を割り当てる必要があります。

2 つのレベルで行われる決定は、5 つの部門によって承認される必要があります。

1 ページでわかりやすく説明できる内容を、数十ページにわたって説明する必要がある。

…

この余分な部分は冗長性と呼ばれ、何の価値も生み出しません。

何をするか？

合理化される。取れるポイントは取って、残りは切り捨ててください。

例えば、デザイナーをしている友人は、以前は切り絵をやっていました。私は彼になぜその写真を切り取りたいのか尋ねました。画像を切り取らないと写真を撮るのは不可能だ、と彼は言った。私は彼に、なぜかと尋ねました。近くに汚れた背景があったからだと彼は言った。

その場合は、写真を撮る前に背景をきれいにしておけばいいのではないでしょうか。

背景を整理するということは、価値を生み出せない部分を取り除くことを意味します。

興味深い現象です。大企業は減算に熱心ですが、中小企業は加算に熱心です。

多くのスタートアップ企業は、最初は誤解に陥りがちです。常に、すべてが欠けていると感じてしまうのです。

今日は商品が足りない、明日はオペレーションが足りない、明後日はマネジメントが足りない、だからどんどん人員を増やしていく。その後、十分なスタッフが揃ったら、引き続きリソースを探し、協力を交渉していきます。組織体系はますます大きくなり、企業はますます複雑になります。

さらに悪いことに、同社は今日はこれを、明日はあれをやると、あらゆる種類のプロジェクトを行っていますが、短期間だけ試して変更し続けています。

元斉森林のボスはかつてこう言った。 「資源が少ないほど、成功しやすくなります。資源が多ければ多いほど、他人に依存しやすくなり、成功するのが難しくなります。」

多くの大企業の成功は、引き算を行う能力にかかっています。

たとえば、第 1 世代の iPhone が発売されたとき、携帯電話の前面には物理ボタンが 1 つしかありませんでした。これは多くの携帯電話メーカーが想像もできないことです。彼らの考えによれば、携帯電話のボタンは複雑であり、少なくともダイヤルボタン、電話を切るボタン、メニューボタン、戻るボタンがなければならない。

しかし、タッチスクリーンの携帯電話が今日どれほど普及しているかについては詳しく説明する必要はないと思います。

同様に、テスラもミニマリストデザインを追求しています。それだけでなく、Tesla の SKU は、複数の価格帯をカバーする際に常に合理化されています。

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効率化するにはどうすればいいですか?まず分類することを学びましょう。

複雑なものを分類・整理し、枝葉や根を切り落として排除します。

スティーブ・ジョブズは1997年にアップル社に復帰した後、 4象限分類法を用いてアップル社を再び栄光の時代へと導きました。

彼は、水平軸に「コンシューマーグレード」と「プロフェッショナルグレード」、垂直軸に「デスクトップ」と「便利」を配置した正方形の座標軸を基準として使用しました。これら 2 つの分類基準に基づいて、Apple 製品は次の 4 つのカテゴリに分類されます。

iMac などの消費者向けデスクトップ製品。 iPhone などの消費者向けポータブル製品。 Power Mac などのプロフェッショナルグレードのデスクトップ製品。 MacBook Pro などのプロ仕様のポータブル製品。

分類外の製品は削除されます。

分類の目的は、主幹を見つけて枝葉を剪定することです。

しかし、多くの企業が抱えている問題は、単純に分類することはできても、要点を掴めていないことです。

たとえば、一部の電子商取引ストアでは、商品を春、夏、秋、冬の 4 つのシリーズに分けていますが、これは何も問題ないようです。しかし、重要なのは、製品カテゴリが多すぎることです。冬シリーズにはダウンジャケット、中綿コート、セーター、マフラー、パンツなどがあり、中には前年の型落ち在庫品も含まれています。消費者が分類フィールドで欲しい新製品をすぐに見つけることは困難です。

したがって、分類だけでは不十分で、数量も管理する必要があります。

制御の本質は、必要な製品、人員、管理の量を把握し、どれが必要でどれが冗長で削除できるかを理解することです。

たとえば、数百億ドルの価値がある会社を所有している場合、チームを運営するには何人の人が必要だと思いますか?

運営、管理、設計などを合わせると、少なくとも1000人は必要になります。しかし、Notion はわずか 300 人の従業員で数十億ドル規模の企業を築き上げました。

したがって、多ければ多いほど良いというわけではありません。

多くの場合、私たちは「多ければ多いほど良い」と考えますが、結局は物事を複雑にしてしまいます。

P&G の従業員が、非常に詳細かつ徹底した分厚いメモの束をゼネラルマネージャーに渡したところ、ゼネラルマネージャーはそれを 1 ページに簡略化するよう依頼したというちょっとした逸話があります。今日に至るまで、この 1 ページの計画は P&G 社内で実行されています。

時代遅れの衣類を棚から取り除くのと同じように、売れない商品、余剰の従業員、面倒な ToDo 項目も企業から取り除く必要があります。

たとえば、OPPO はかつて長い製品ラインを誇っていましたが、多製品市場細分化によってブランドに十分な顧客が集まらず、むしろ同社の事業運営を低迷させました。

その後すぐに、OPPO は製品ラインを削減し始め、製品ラインを 4 つに減らし、各ラインに 2 ～ 3 個の製品のみを残し、優れたリソースを集中して人気製品を生み出すことで、大きな躍進を遂げました。

製品数を合理化した後、OPPOの携帯電話の売上はすぐに132.9％増加しました。

例えば、かつては「足し算」戦略を唱えていたシーメンスは、2015年以降、大量の事業を削減し、事業グループ数を16から9に減らしただけでなく、組織を大幅に合理化し、中間層を全面的に廃止し、地域や事業グループに権限を委譲し、会社の意思決定プロセスを加速させました。

今日では、減算を行うことが、企業が攻撃を選択するもう一つの手段となっています。

例えば、雷軍が小米の動きを遅らせていたとき、彼は「パンチを繰り出すために拳を引きます」と言った。

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合理化に加えて、焦点を当てる必要があります。

同時に二匹のウサギを捕まえようとすると、どちらも捕まえられないかもしれません。

例えば、Xiaohongshu や Douyin の店舗訪問は、現在非常に人気があります。ある火鍋レストランのオーナーは、自分もコミュニティを立ち上げ、小紅書に参加し、ブランドのプロモーションをしたいと語った。

マーケティングプロモーション自体には何の問題もありませんが、重要なのは誰がそれを行うかということです。

自分で行う場合は、まず次の 2 つの質問について考える必要があります。良い結果を確実に得ることができますか?製品とマーケティングのバランスをうまく保つことができますか?それは難しい。

火鍋レストランを経営するなら、火鍋を安くて美味しくすることに集中し、中核競争力の向上に努め、その他のことは専門チームに任せるべきです。さらに、製品が良ければ、当然それを宣伝したいという人も出てくるでしょう。

これが集中することの重要性です。

アリババは常に「ウサギを一匹捕まえる」という原則を堅持してきた。電子商取引が衰退していたとき、アリババは利益を目的としたテキストメッセージングとゲームのプラットフォームに転換するのではなく、現在までその事業を深掘りし続けました。

多くの大企業の成功は、その焦点にかかっています。

たとえば、ディズニーの漫画キャラクターは同社の中核資産であり、これらのキャラクターを作成することが同社の中核事業です。ディズニーはこれらの画像を使用して、玩具、ゲーム、衣料品などの下流製品を開発できますが、これらの玩具、ゲーム、衣料品の製造事業を直接所有および運営しているわけではなく、ライセンスを通じて行っています。

同様に、ナイキのようなスポーツブランドも、製造業務を世界中にアウトソーシングしながら、主に製品のデザインとブランディングに重点を置いています。

饅頭屋を営む友人は、私の話を聞いて、自分も饅頭を売るために毎日朝早く起きて遅くまで働いて、毎日何年も何年も一生懸命頑張っていたが、結果は芳しくなかったと話していました。

あなたが持っているのは集中力ではなく、ひたむきさだけとしか言えないと思います。本当の集中とは、物事を極限まで追求することにあります。

例えば、蒸しパンも作っている会社があり、彼らは本当に蒸しパンに力を入れています。

餡の味を良くするにはどうしたらいいか、バンズの味を良くするにはどうしたらいいか、そしてバンズを早く上手に作るにはどうしたらいいか、毎日研究しています。現在、この会社はテクノロジーを利用して、人工知能を使って包装機械を制御することができ、標準化されているだけでなく、非常に効率的でもあります。

このようなパン屋の多くは、毎日生地をこねて具材を切ることしか知りません。

諺にもあるように、 「世界で最も難しいことは簡単なことから始めなければならない。そして、世界で最も重要なことは細かいことから始めなければならない。」合理化と集中の方法を知っている企業だけが、さらに前進することができます。

その上。

著者: 洪志熙;公式アカウント：Jingyan Brand Lab（ID：JingyanLab）