H&M工場検査とZARA工場検査の違い

H&M は効率とコストのバランスを取るために二重のサプライチェーンを活用していますが、ZARA は超高速のサプライチェーンを活用して世界を征服しています。このファッション業界の大物2人は舞台上では華やかさを競い合っていますが、舞台裏では独自のやり方を持っています。

H&Mは効率とコストの利益バランスの実現を目指している
上海の淮海中路にある佳里都百貨店の外壁には、H&Mの巨大なポスターが貼られており、通行人の注目を集めている。 4月12日、スウェーデン発のファッション小売大手が中国本土初の旗艦店をオープンする。地下鉄で数駅離れた南京西路では、H&Mの最大のライバルであり、スペインのインディテックス・グループの主力ブランドであるZARAの売り上げが好調だ。このZARA店舗の面積は約1,500平方メートルだが、今年の春節期間中、1日当たりの売上高が100万元を超える記録を達成した。

ZARAとH&Mは、好立地に店舗を構え、高級品と隣り合わせで、店頭を明るく装飾し、「少量多スタイル、手頃な価格」というコンセプトを採用し、人気のファッショントレンドに素早く対応している点で共通しています。こうした戦略により、同社はここ数年で急成長を遂げ、2003年には世界第3位の衣料品小売業者となり、2004年度の世界全体の営業利益は46億ユーロに達し、利益率は9.7%で、米国最大の衣料品チェーンであるGAPの6.4%の利益率を上回りました。ヨーロッパ最大の衣料品小売業者である H&M は、過去 5 年間で売上高が 100%、店舗数が 75%、1 株当たり利益が 262% 増加しました。2005 年度の税引前利益は合計 135 億 5,300 万スウェーデンクローナ (約 1,188 億 5,900 万ユーロ) に達しました。

「クリエーターではなく、ファッションフォロワーになる」ということは、リードタイム（商品デザインから販売棚に並ぶまでの時間）を効果的に管理する必要があることを意味します。データによると、ZARAのリードタイムは15日、H&Mのリードタイムは20日と短く、国内の衣料品会社の通常のリードタイムは約90〜120日です。

ZARAとH&Mはファッション業界でよく一緒に語られるライバル同士です。表舞台では華やかさを競い合いますが、裏舞台ではサプライチェーンを競い合っています。 ZARAが誇るのは、超高速サプライチェーンだ。スペインから遠く離れた中国に店舗をオープンした時も、奇跡的に15日という超高速の配送時間を維持した。「時間、品質、価格」の三位一体を信条とするH&Mは、2つのサプライチェーンを使い分け、効率とコストの利益バランスを模索している。

ZARAと比較すると、二重サプライチェーンによるH&Mの最速リードタイムは5日遅い。しかし、この5日間のコストにより、H&Mはコスト面で優位に立つことになった。「H&Mの衣料品はZARAのものより30～50％安い」

ZARAは「超高速」サプライチェーンで世界を征服する
H&Mが提唱する「三位一体」のコンセプトでは、コストが最優先されるため、生産拠点は常に労働力が優秀で賃金が低く、生産品質が高い地域に移転されます。 H&Mは1960年代半ばから1970年代にかけて、北欧、南欧、東アジアなどに次々と生産拠点を設立した。自社工場は持たず、ヨーロッパとアジアの22カ国にある700社の独立系サプライヤーに生産をすべて委託している。

世界中に分散しているサプライヤーと密接な関係を築くにはどうすればよいでしょうか? H&Mは、社内の調達部門とサプライヤーとの関係を調整し、新しいサプライヤーを開拓するために、生産現場に生産オフィスを設置する戦略を採用しています。「生産部門は適切なサプライヤーを見つけ、製品が高品質かつ低価格で生産されることを確実にしなければならない」と上海のH&Mスタッフは語った。調達コストを考慮して、H&M は生産の 60% をアジアで、残りをヨーロッパで行っています。一般的に、通常のファッションや子供服はアジアで生産され、流行の服は少量がヨーロッパのサプライヤーに送られることが多いです。

「すべての商品のリードタイムが短いわけではありません。当社のリードタイムは2～3週間から6か月まであります。実際、リードタイムが短いことが必ずしも最も有利というわけではありません。適切なリードタイムは、価格、時間、品質の最適なバランスを見つけるのに役立ちます。」ZARAがスピード神話の創造に注力する一方で、H&MグループのCEOであるロルフ・エリクセン氏は独自のビジネス戦略を明らかにした。

この戦略は、時間とコストを巧みに操る典型的な例です。そこでH&Mは、アジアでの生産を管理する効率的なサプライチェーンと、ヨーロッパでの生産を管理する迅速対応のサプライチェーンの2つのサプライチェーンを設計しました。 H&M は、サプライチェーンの生産計画を追跡するために、OFS (Offer Follow up System) と呼ばれる情報システムを使用しています。ベーシックなスタイルを製造するアジアのサプライヤーに対して、H&M の効率的なサプライチェーン戦略は、製品の供給を満たしながらコストを最小限に抑えることであるため、H&M とサプライヤー間のコミュニケーションは電子メールで行われることが多いです。このサプライチェーンでは、標準化されたプロセスを監視する生産オフィスの従業員によって、より多くの作業が行われます。「H&MはOEMに対して非常に安い価格を提示してくれますが、その量は膨大です！」と上海華源ニットファッション社のゼネラルマネージャー胡紅霞氏は語った。華源社は1994年以来H&Mのサプライヤーリストに載っている。他の海外ブランドのOEMとは異なり、H&Mはリストに含まれるサプライヤーとのみ協力しています。基準を設定することで、品質の確保と協力関係の調整に役立ちます。

華源は主にH&MにOEMセーターを供給しています。胡紅霞氏によると、H&Mからの注文一件あたりの取引量は少なくとも数十万点に上るという。一般的に、10万点以上の注文の場合、衣料品のサンプルから出荷まで少なくとも2か月かかります。「H&M は設計図をメールで送ってきます。まずは確認用のサンプルを作らなければなりません。修正案に対するコメントをもらった後、販促用のサンプルを通常 20 個以上作り始めます。すべてが正しいことを確認したら、量産を開始します。」

スウェーデンのH&M本社は、アジアのサプライヤーの生産進捗状況をどうやって把握できるのでしょうか? 「H&Mのスタッフが工場を訪れ、生産の初期、中期、後期の各段階で商品を検査する予定です」と胡紅霞氏は語った。検査後、H&M の従業員は生産の進捗状況を OFS システムに入力し、スウェーデン本社に報告します。商品が生産されると、華源は商品を税関に送り、その後、サードパーティの物流会社がH&Mに配送します。「一般的に、商品は海上輸送されます。これは遅いですが、最も経済的です。」

華源は独自のサプライチェーンシステムを持ち、上流の毛糸工場と密接な関係を築いている。「販売サンプルが確定すると、H&Mの発注量も同時に出ます。毛糸工場は原材料がどれだけ必要かを計算し、毛糸の準備を始めることができます。」H&Mの効率的なサプライチェーンはコスト重視ですが、効率を高めるために、各リンクは可能な限り密接に接続されています。 H&M は、こうしたファッショナブルな衣服については、迅速な対応のサプライチェーンで市場の需要を満たすために、ヨーロッパに発注しています。 OFS システムを使用してヨーロッパのサプライヤーの生産計画を追跡することに加えて、H&M 本社のすべての部門と 22 の生産オフィス間のコミュニケーションも ICT (情報通信技術) プラットフォームに基づいて完了します。 H&M 本社では、デザイン部門と購買部門が連携して働いています。各デザインコンセプトには、デザイナー、バイヤー、アシスタント、パターンメーカー、財務担当ディレクター、部門マネージャーのチームがいます。これにより、デザインプロセスの初期段階で、価格、市場からのフィードバック、人気のファッションのバランスをとることができます。設計スケッチが完成すると、ICT プラットフォームはデータを関連部門、さらには 22 の製品オフィスに配布し、適切な生産拠点とサプライヤーを決定します。「商品を生産する場所を決める際は、コストだけでなく効率も重要な要素です。商品を早く市場に出す必要がある場合は、市場に近い生産場所を選びます」とH&Mのスタッフは語った。

柔軟な調達は、H&M の迅速な対応サプライチェーンの中核です。一般的に、衣料品会社は季節ごとに買い付けを行っていますが、このパターンは 1968 年に H&M によって打ち破られました。H&M のバイヤーは、ファッショントレンドに素早く対応するために、年間 12 回買い付けを行う戦略を採用しました。 ICT プラットフォームは、柔軟な調達モデルのサポートに大きく貢献しています。 ICT プラットフォームでは、H&M の購買部門と販売部門が緊密に連携できるようになり、すべての店舗も ICT プラットフォーム上で互いの販売状況を把握し、商品をタイムリーに割り当てることができます。また、購買部門と物流部門は各商品の販売状況と在庫状況を追跡し、タイムリーな補充を容易にすることができます。「タクテン」とはH&Mの初代CEOが提唱したコンセプトで、各購買部門や各店舗が各商品がどれだけ売れたかを把握できるよう、詳細なリストを毎週更新するというもの。「このコンセプトはICTに今日まで実装されている」とH&Mの社内報告書は指摘している。「ICTはH&Mに循環的な情報フィードバックメカニズムを確立し、販売、在庫、調達計画、生産能力に関する情報が完全に透明化された」

物流プロセスでは、過剰生産や在庫残を回避するために、H&M の中央物流システムは ICT を活用して各商品の販売状況を綿密に追跡します。 H&Mのサプライヤーが生産した製品は通常、仕分けと発送のためにドイツのハンブルクにある中央倉庫に配送されますが、製品が特定の地域市場をターゲットとしている場合、H&MはICTを通じて迅速に対応し、製品を国内の支店、さらには店舗に直接配送することができます。

ICT ベースの迅速対応サプライチェーンにより、H&M は貴重な時間を稼ぐことができ、販売実績も自然に刺激されました。ミニスカートが流行していた2004年の秋、H&Mのベストセラーの黒のウールスカートの注文は3倍に増加したが、これはすべて、同社の素早い対応力のあるサプライチェーンのおかげであった。「新商品が毎日店頭に並ぶ」という点が、H&M をファッションファンにとって非常に魅力的なものにしています。

H&M が販売チャネルの拡大においても革新を続けてきたことは特筆に値します。現在の販売チャネルは、まだ直営店舗が中心ではありますが、カタログ販売やネット販売も引き続き成長を続けています。 1980年、H&MはRowellsを買収し、スウェーデン、フィンランド、ノルウェー、デンマークでカタログ販売を開始しました。1998年、H&Mはスウェーデンにオンラインストアをオープンし、その後、フィンランド、ノルウェー、デンマークでオンライン販売を開始しました。最初の成功を受けて、2006 年秋、オランダは北欧地域以外で初めてオンライン販売を開始した国となりました。「2007年秋にはドイツとオーストリアでオンライン販売が開始される予定です」とロルフ・エリクセン氏は語った。

超高速サプライチェーン
15日間！これはZARAが衣料品業界から追われている数字です。 H&Mはコストとスピードの間で「バランスを取る」のが得意ですが、ZARAはサプライチェーンの迅速な対応に重点を置いています。モルガン・スタンレーが支持するこのスペイン企業は、15日間のリードタイムを誇る衣料品業界の超高速サプライチェーンの定番となっている。

H&Mとは異なり、ZARAは生産の大部分をヨーロッパで行っています。スペインでは、ZARAは22の工場を持ち、製品の50％は自社工場で生産され、残りの50％は400社のサプライヤーによって完成されています。これらのサプライヤーの 70% はヨーロッパに所在し、残りはアジアにあります。このような地理的な位置は、サプライチェーンの応答性を維持することも目的としています。

同様に、サプライチェーン全体の柔軟性を加速するために、ZARAはサプライチェーンの上流から生地や染料などの原材料のサプライヤーを管理しています。それらは常に半製品として待機しており、ZARAが生産指示を出すと、これらの原材料サプライヤーは生産に入り、時間の無駄を最大限に回避します。

ZARAの工場では、裁断やパターン作成の工程において、トヨタと共同開発したJIT（ジャストインタイム）システムを採用しています。アパレル業界の大規模生産とは異なり、ZARAの生産ラインはすべて小ロットの組立ラインです。「小ロット、多品種」はまさにトヨタの生産モデルであり、ZARAはそれをアパレル業界に移植しました。 JIT システムの助けにより、ZARA は生産プロセスをカスタマイズし、柔軟な生産を実現できます。生地は裁断されると、スペインやポルトガルの小さな工場や家族経営の工房に送られ、縫製されます。一般的に、各生産ユニットは 1 つのスタイルのみを受け入れ、1 つのシフトを割り当てられるため、特定のスタイルの衣服の生産を迅速に増減できます。

物流の面では、ZARA は H&M と同様に効率的な中央配送センターを利用しています。中央配送センターはスペインの本社にあり、製品は世界中に均一に配送されています。「ZARAはウェブベースのサプライヤー管理プラットフォームを持っています。このプラットフォームを通じて、本社は出荷から通関、本社までのプロセス全体を監視でき、物流会社の動向を追跡することもできます。」とZARAのITマネージャーは紹介した。このプラットフォームは、ZARAにとって貴重な時間の節約にもなります。物流効率の向上に加え、インターネットは時差による作業リズムの不一致も解消します。

アパレル業界における情報は、市場の最前線から上流へと逆方向に遡って流れていきます。 H&Mの最大の資産はICTです。世界中に2,000以上の店舗を展開するZARAは、どのように市場の状況を把握し、迅速に対応しているのでしょうか。
ZARAの各店舗には独立した情報システムが備わっています。スペイン北西部ラ・コルーニャにあるZARAの本社は毎晩、各店舗と大量の生データを交換している。データには商品ごとの販売注文数、サイズ、色、数量、販売時間、支払い方法、割引情報、価格調整などの詳細が記されている。その後、各部門は必要に応じてデータを細分化し、現地市場に関する判断を下します。特にデザイン部門にとって、さまざまな店舗の販売データは、売れ筋商品や売れ行きの悪い商品を分析し、新商品の設計の参考にすることができます。市場に近づくために、ZARA はバイヤー、デザイナー、マーケティング専門家で構成されるチームデザインモデルを採用しています。
さらに、ZARAの各店舗の店長が持つPDAも、市場情報を入手するための強力なツールとなっています。上海の南京西路にある ZARA 店舗では、店長のジョイスさんが PDA を通じてスペイン本社に頻繁に注文を送っています。また、ジョイスさんは PDA で本社からの推奨注文数量を確認することもできます。世界中の店舗マネージャーと同様に、ジョイスは PDA を介して本社の製品マネージャーと直接通信できます。
ZARAはITを通じてクローズドなコミュニケーションメカニズムを確立し、大量の情報がサプライチェーン内でスムーズに流れるようにし、設計、調達、生産、販売間の直接的なコミュニケーションを可能にしました。

サプライチェーンに単一のリズムを採用することも、ZARAの超高速サプライチェーンの重要なルールです。 ZARA店舗の定休日は水曜日と土曜日です。 ZARAは業績が急成長しているため、昨年中国本土に進出して以来、急速に3店舗をオープンし、4店舗目のオープンも控えている。北京でも上海でも、ZARA は一貫したサプライチェーンのリズムを維持しています。さらに、ZARAは「コストに関係なく」配送に航空輸送を利用することを主張しており、これにより「極めて速い」配送を維持することもできます。欧州では、ZARAの服は物流センターから発送されて24時間以内に店舗に到着しますが、中国と米国では48時間、日本では72時間かかります。北京の光華路にあるZARAの店舗では、店員のスマートさんが夜の閉店時間に、来店したおしゃれな男女に別の日にまた来るようによく勧めている。しかし、いつも気が進まない客がいて、スマートさんに寛大にしてほしいと懇願する。しかし、スマートは機嫌が良いとはいえ無力だ。毎晩10時を過ぎると、ZARAの各店舗は本部とデータ交換を開始し、すべての取引が停止されるからだ。精密な操作と標準化されたプロセスを備えた巨大な衣料品機械であるZARAでは、個人の感情によって操作を変えることはできません。

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