李寧はレベルアップしたが、アディダスはどうなったのか？

中国靴ネットワークは3月27日、2004年以来、李寧が困難な立場に陥っていると報じた。それまでの約10年間、この中国の地場スポーツ用品メーカーは、市場規模と魅力の両面で中国のスポーツ用品消費者市場をリードしてきました。2003年にはナイキがトップとなり、翌年にはアディダスも李寧を抜いて2位になりました。

その後の5年間、李寧はナイキ、アディダス、そして次々と株式を公開した福建省錦江企業による2大陣営の間を行き来しながら、独自の派閥を形成していった。このエリアに長く留まりすぎると、少し恥ずかしい思いをするでしょう。

一方、ブランドと価格が上昇するにつれて、李寧は中国スポーツとスポーツ市場の自然な成長の重力から逃れることはできません。ハイエンドは強力なブランドプレミアムを持っているかどうかによって決まり、スポーツ製品のブランドプレミアムは依然として会社の手にあるスポーツリソース（契約選手とスポーツチーム）と密接に結びついています。オリンピック後、李寧はイシンバエワと契約しましたが、李寧の主なスポーツリソースは依然として中国にあり、中国はサッカー、バスケットボール、テニス、ゴルフなど、消費者の流行を刺激できるスポーツでまだ絶対的な優位性を持っていません。そのため、李寧が持つスポーツ資源は、ナイキやアディダスに匹敵するブランドプレミアムを与えることができず、短期間で李寧の製品の平均価格が前2社に追いつくのは難しいだろう。

一方、市場やチャネルが衰退するなか、中国市場の優位性は人口規模にあり、二級都市、三級都市、四級都市が徐々に消費力を発揮し始めている。これらの都市へのチャネルをどのように拡大するかも、Li Ningにとって大きな課題です。福建省晋江市に拠点を置く企業は、中国の二級都市を起源としているため、当然ながら中国の二級都市、三級都市でのビジネスのやり方に精通しており、これらの都市の価格に敏感な消費者を引き付けるためにプロモーションの組み合わせを利用するのが得意である。過去3年間の相次ぐ上場により、Anta、Xtep、Peakなどの企業は資本市場の力を活用して、2級都市、3級都市での店舗開設のペースを加速させることができました。 2007年に株式を公開したAntaを例に挙げてみましょう。2009年には6,591店舗を擁していました。 2007年から2009年にかけて、店舗開設数の年間平均成長率は18%で、李寧社と同率でした。

2009年の年次報告書は、李寧に発言の機会、あるいは「語られる」機会を与えた。

李寧は3月17日、2009年の業績発表を行い、世界全体の営業収益は前年比25.4%増の83億8700万ドル、うち粗利益率は前年比0.8ポイント減の47.3%、営業利益は前年比1.6ポイント増の16%となった。 2週間前、アディダスは世界財務報告を発表しました。かつて世界最大のスポーツブランドだった同社が金融危機の年に苦境に立たされたことは明らかでした。アディダスの通期売上高は前年比3.9%減の103億8100万ユーロ。為替要因を除くと前年比6%減、営業利益は前年比52.6%減の5億800万ユーロ、営業利益率は5ポイント低下の4.9%、株主帰属利益は前年比61.8%減の2億4500万ユーロとなった。アディダスの財務報告によると、中華圏の売上高は世界売上高の9%を占めています。為替レートを考慮すると、2009年の中華圏の売上高は9億6,700万ユーロに達しました。以前、一部のメディアは業界関係者の推定を引用し、アディダスの中華圏売上高のうち、中国本土市場が約84％を占めていると報じた。この計算に基づくと、アディダスの中国本土市場での売上高は約73億で、李寧の売上高より低い（現在、李寧の売上高の約99％は中国本土市場である）。

つまり、5年間「ぎこちないゾーン」に閉じ込められていた後、李寧は次のレベルに上がったのです。メディアは、まるで2008年オリンピックの開会式で李寧選手が重力から「飛び去る」シーンの再現を見ているかのように歓声を上げ始めた。しかし、彼らは慌てて歓声を上げるのではなく、もっと重要な疑問について考えるべきだろう。このリードはいつまで続くのか？

アディダスに何が起こったのですか?

この質問に答えるには、まず「アディダスに何が起こったのか」を簡単に分析する必要があります。

アディダスの年次報告書で、同社CEOのヘルベルト・ハイナー氏は、中華圏の市場業績について、「第4四半期、当社は引き続きチャネルの再編に努めました。為替レート要因を除くと、この四半期の業績は前年同期比22％減少しました」と述べた。昨年の通年データを見ると、アディダスの中華圏は前年同期比16％減少した。

アディダスの中国における大手代理店が一部店舗を閉鎖し、中小代理店の一部が市場から撤退したとのこれまでのメディア報道を考慮すると、経済危機の影響を受けた兆候がある。しかし、中国市場におけるアディダスの現地競合企業が年間20％以上の成長率を記録していることを考えると、アディダスの業績低下を金融危機下の劣悪な市場環境のせいにするのは不合理である。

危機後に価格に敏感になった消費者を取り込むには価格が高すぎるからでしょうか?ヘルベルト・ハイナー氏によると、アディダスは2009年初めに在庫過剰問題を抱えていたため、在庫を消化するために「利益率の低い追加措置」を講じた。つまり、アディダスは2009年も販促活動に力を入れ、チャネルディーラーに相応の販促リソースを提供すべきだったのだ。

そこで注目したいのが、ヘルベルト・ハイナー氏が言及した「チャネル整流」である。実際、アディダスは2009年に大規模な組織変更を実施し、従来の垂直的な組織構造を、ブランドと販売機能を分離し、ヘルベルト・ハイナーが自らグローバル販売業務を統括する、新しい機能横断的、ブランド横断的（アディダスとリーボック）構造へと変革しました。

最も重要なのは、アディダスが営業部門を「卸売」と「小売」に分割し、特に敷地選定を担当する「不動産チーム」を含む、アディダスの小売事業をリードする新しいチームを設立したことです。アディダスは年次報告書の中で、2002年以来、アディダスは徐々に世界中で2,212の小売店（アディダスとリーボックを含む）を所有してきたと説明した。この観点から、同社は「かなりの小売能力を持つ企業に進化した」と述べ、小売は将来の発展のための「戦略的な事業」とみなされている。財務面から見ると、2009年の流通事業の粗利益率は41.6％であったのに対し、小売事業の粗利益率は58.6％と高かった。

アディダスが自社の小売事業をより積極的に展開していく中で、前述の「チャネルの整理」は必須となっている。 2009年、アディダスの世界流通事業は9％減少したが、小売事業は前年比7％増加した。中国市場がその典型だ。2009年、アディダスの中国における流通事業は20％減少したが、小売事業は57％増加し、いずれもアディダスとしては世界最高だった。

中国市場は地域差が大きく、店舗間の競争もまだ安定期に入っていないことから、アディダスが今後もグローバルな自社小売事業を推進していくと、中華圏での展開スピードに影響が及ぶ可能性がある。しかし、長らく「軽い資産運用」を標榜してきたスポーツ用品業界において、端末を徐々にコントロールし、会社を「重い」ものにしようとするアディダスの試みは注目に値する。

李寧の再発明

競合他社と比較すると、李寧の粗利益率は常に非常に良好で安定しており、基本的に47％～48％を維持しています。これは、2009年のアディダスの45.4％やナイキの44.8％よりも高い数値です。一方、安踏の粗利益率はわずか42.1％です。これは、Li Ning が製造プロセスに対して強力な管理・制御能力と価格決定力を持っていることを示しています。

一方、李寧は広告や流通などの支出が国際一流ブランドに比べて少ないため、営業利益率が1桁台のナイキやアディダスよりも高い。しかし、他の現地競合他社と比較すると、李寧の営業利益率は常に比較的低い。2009年、李寧の営業利益率は1.6パーセントポイント上昇して16％となったが、安踏の営業利益率は23％、中国東翔の営業利益率は42.7％と高かった（中国東翔の粗利益率は60.4％）。営業利益は主に売上総利益にその他の収入を加え、販売流通コストと管理コストを差し引いたものなので、これは李寧の「販売流通コスト」が競合他社よりもはるかに高いことを意味します。

流通効率を改善するために、Li Ning は 2007 年にサプライ チェーンの再構築を開始しました。 2008年、李寧社は靴や衣料品のサプライヤー数社を説得して湖北省荊門工業区に西へ移転させ、2013年には李寧社の受注の約50％以上を引き受けることができる大規模な生産能力基地の設立を目指した。同時に、李寧社が投資し、物流会社宝工と協力して湖北省荊門市に中央物流基地も建設される予定である。

生産能力の大規模な西方への移転は、製造規模とコストの考慮に加え、建設中の物流パークによるものでもある。李寧社は、この物流拠点の設立を通じて物流効率を高め、工場から店舗までのエンドツーエンドの配送を部分的に実現する計画であり、湖北省の地理的位置も李寧社の計画に合致している。

生産能力の集中と物流の大幅な変更により、Li Ningの流通コストは効果的に削減されるでしょうか?これは、李寧がフロントエンドからバックエンドの製造と調達に至るまでの需要を牽引する新しいサプライチェーンをうまく構築できるかどうかにかかっています。しかし、張志勇が認めたように、李寧の生産ラインはまだリーン生産の実現を完了しておらず、フロントエンドとバックエンドをどのように接続するかさえまだ検討中です。

アディダスの売上再建と同様に、李寧のサプライチェーン再建についても現時点では結論を出すことは不可能であり、誰が勝ち負けを決めるのは時期尚早である。